Home > Algemeen > De zachte kant in de advocatuur, winst is een afgeleide.

De zachte kant in de advocatuur, winst is een afgeleide.

Zachte kant van de advocatuur

Dit artikel is een ingekorte versie  van  het artikel door drs. Han Mesters  oorspronkelijk gepubliceerd op LegalBusinessWorld

Bij veel van de partnergebaseerde bedrijven in de professionele dienstverlening is het partnerinkomen vaak startpunt voor het maken van plannen voor de toekomst. Veel van deze bedrijven zijn dus sterk winstgedreven. Bovendien zijn ze hiërarchisch en bestaat er vaak geen cultuur die het maken van fouten ziet als onderdeel van een leerproces. De business development functie daarentegen wordt steeds vaker zwaar opgetuigd in de professionele dienstverlening, omdat in veel gevallen de druk op de marges aanhoudt. Innovatie blijft dus een belangrijk aandachtspunt.

drs. Han Mesters

drs. Han Mesters

Bij een aantal bedrijven in de sector zakelijke dienstverlening zien we zelfs al dat wordt nagedacht het bedrijf op te splitsen in een ‘going concern’ gedeelte en een gedeelte dat zich volledig moet richten op innovatie en zelfs deelnemingen in innovatieve start-ups. In het bankwezen zien we een soortgelijke ontwikkeling waarin een onderscheid wordt gemaakt tussen ‘run the bank’ en ‘change the bank’.

Outside-in en waartoe zijn wij op aarde

Wereldwijd vinden grote veranderingen plaats met betrekking tot het nadenken over de reden van bestaan van bedrijven. Nog niet zo lang geleden was de consensus in de westerse wereld hierover dat bedrijven primair bestaan op basis van het creëren van waarde voor aandeelhouders. In de afgelopen jaren heeft een verschuiving plaatsgevonden naar de inmiddels bekende ‘People, planet en profit‘ drijfveren voor het bestaan van organisaties. Veel bedrijven zijn bezig met de transitie van winst centraal stellen naar het vinden van een bredere reden van bestaan. Daarmee zijn we er nog niet.

In de afbeelding hieronder wordt een evolutionair overzicht gegeven van de reden van bestaan van bedrijven. In de eerste fase (business centric) gaat het inderdaad primair om het behalen van winst en is ‘goed doen’ vooral beperkt tot de duurzaamheidsafdeling (CSR: corporate social responsibility). In de volgende fase (customer centric) bestaan bedrijven om het voor hun klanten mogelijk te maken ‘groei’ te realiseren (zowel materieel als immaterieel). In deze fase is duurzaamheid al onderdeel van het bedrijfsmerk en van de beoordelingen van medewerkers. In de derde en laatste fase zijn bedrijven echt mensgericht en bestaan ze om maatschappelijke problemen op te lossen en om ‘gemeenschappen’ te bouwen met mensen van binnen de organisatie en van buiten de organisatie. Zingeving is een belangrijk onderdeel van de cultuur geworden en is een instrument om talent aan te trekken en vast te houden.

 

Klik op het beeld om te vergroten

Klik op het beeld om te vergroten

Bedrijfscultuur wordt onderscheidend vermogen

Wat betekenen bovenstaande ontwikkelingen voor de advocatuur? Het voortbestaan van de advocatuur is in grote mate afhankelijk van het vermogen om talent aan te trekken, zeker bij de topkantoren. Wij merken dat start-ups en bedrijven als Cool Blue een enorme aantrekkingskracht hebben op de jongste generatie werknemers.

Deze bedrijven kenmerken zich door een vooruitstrevende mix van structuur (organisatie), cultuur en zingeving (purpose). Daarentegen worden grote bedrijven minder aantrekkelijk voor talent. De redenen hiervoor zal ik hier uiteen zetten.

Structuur

Zowel bij de hele grote bedrijven alsook de grotere advocatenkantoren is hiërarchie nog een belangrijk onderdeel van het ondernemen. We komen er nu steeds meer achter dat het denken in ‘silo’s’ (BU’s) of partners met specialistische klantbediening, suboptimaal is. Klantvragen worden steeds complexer en voor het goed invullen van diensten die de klantvraag zo goed mogelijk beantwoorden, zijn meerdere specialisten in teams nodig. We zien dan ook binnen de grote bedrijven dat afscheid wordt genomen van de traditionele ‘harkjesorganisatie’ en dat massaal overgegaan wordt op de zogeheten ‘Spotify-manier’ van werken. In een recente wereldwijde survey onder HR executives van Deloitte kwam naar voren dat structuur, leiderschap en cultuur hoog scoren.

Tribes

Tribes

Klik op het beeld om te vergroten

In de afbeelding zien we hoe de Spotify achtige manier van werken verder wordt ingevuld. Het gaat om tribes, chapters en squads. Een tribe bestaat maximaal uit ongeveer 150 mensen en een squad heeft ongeveer 9 mensen. Het is in feite een mini startup. Het verschil met de ‘harkjesorganisatie’ is dat de leden vanuit verschillende disciplines binnen de squad eigenaar zijn van een aandachtsgebied, bijvoorbeeld ‘due dilligence’ binnen de advocatuur. In deze squad zullen mensen zitten die een achtergrond hebben in recht (in het bijzonder due dilligence), programmeren en ICT (i.v.m. het toenemende belang van deep machine leaning en machine intelligence) en marketing mensen (onder meer productontwikkeling).

Cultuur

Uiteraard is een verandering van de structuur niet voldoende. Cultuur uiteindelijk is de belangrijkste succesfactor binnen de professionele dienstverlening. Van belang is dat de cultuurwaarden duidelijk zijn voor iedereen en dat er ook discipline is om de gekozen waarden in stand te houden, ook bij het rekruteren. Uitgangspunt is dat die cultuur gekozen moet worden die bevlogen professionals in hun kracht zet. In de woorden van Peter Drucker: “smart businesses will strip away everything that gets in their knowledge workers’ way”.

Google heeft een duidelijke filosofie als het gaat om het beste te halen uit professionals. We zien dat dit soort initiatieven beginnen in de ICT, en hun weg vervolgen in de consultancy en daarna in de financiële sector. Wat de advocatuur betreft is het niet ‘if’ maar ‘when’ voordat het besef doordringt dat bedrijfscultuur een USP wordt (unique selling point).

Google 10 goldon rules

Klik op het beeld om te vergroten

Zingeving

Het wordt voor de advocatuur een uitdaging om zingeving (purpose) duidelijk te definiëren en zwaarder aan te zetten in het werk. ‘Hoe draag ik in mijn werk bij aan een betere wereld’ is dan de kernvraag. De jongste generatie werknemers houdt in haar keuze voor een werkgever al duidelijk rekening met het antwoord op deze vraag. De keuze voor de sociale advocatuur wordt duidelijk ingegeven door zingeving. De uitdaging voor de traditionele advocatuur is om maatschappelijke betrokkenheid te integreren in het business model. Een paar voorbeelden zijn er al. Een aantal grote kantoren begeleiden gratis veelbelovende startende bedrijven.

Purpose driven firms

Klik op het beeld om te vergroten

Antropologie komt te hulp

Dunbar’s number (Het getal van Dunbar) is de vermeende grens aan het aantal individuen waarmee een persoon een stabiele, sociale relatie kan onderhouden.
Dit getal werd gepubliceerd door de Engelse antropoloog Robin Dunbar en bedraagt ongeveer 150. De antropoloog Dunbar heeft onderzoek gedaan naar menselijke samenlevingen door de eeuwen heen en het getal 150 loopt als een rode draad door de sociale netwerken van mensen. Te denken valt aan de centurion (honderdman) in het Romeinse leger maar ook aan het gegeven dat de maximale omvang van de eerder besproken Tribe niet boven de 150 uit komt.

Human social networks

Klik op het beeld om te vergroten

Waarom 150? Dunbar: ’… there is a cognitive limit to the number of individuals with whom any one person can maintain stable relationships, that this limit is a direct function of relative neocortex size, and that this in turn limits group size … the limit imposed by neocortical processing capacity is simply on the number of individuals with whom a stable inter-personal relationship can be maintained.’
Ons brein kan dus niet meer aan dan 150. Op naar de advocatenkantoren met een maximale omvang van 150 medewerkers. Of 150 medewerkers per aandachtsgebied (litigation)? Nationaal of international.

Het volledige artikel is te lezen op LegalBusinesWorld

Bekijk ook
path to purchase legal consumer
Hoe advocaten zich moeten aanpassen aan de nieuwe juridische consument. Deel 1
Wijzigende rol van de advocaat
Gerben Pauwels, Directeur Juridische Zaken Argenta, over trends in legal marketing zoals gezien door bedrijfsjuristen (nr. 5).
Jureca
Jureca: Waar rechtszoekenden en advocaten elkaar vinden
Legal marketing and knowledfge management
Kennisbeheer en marketing in advocatenkantoren, deel 2

Geef feedback op