Home > Algemeen > Must read: “Death of a law firm” door Jaap Bosman

Must read: “Death of a law firm” door Jaap Bosman

Jaap Bosman

Het boek van Jaap Bosman “Death of a law firm”, uitgegeven door de American Bar Association, is verplichte lectuur voor iedereen begaan met de toekomst van de (zaken-)advocatuur.

Ik had het plezier Jaap Bosman te mogen ontmoeten tijdens een zonnige lunch in Brussel kort voor het zomerreces. De elegante zonnehoed van mijn tafelgenoot, en zijn zachte en rustige manier van praten, brachten mij al in vakantiestemming. Maar een ontmoeting met Jaap Bosman is geen vakantie. Jaap beschikt over een uitzonderlijke expertise op gebied van “law firm management”, en hij heeft een heel duidelijke visie op de toekomst van de zakenadvocatuur. Hij neemt daarbij uitgesproken, boeiende, soms controversiële, standpunten in.

Politiek incorrect

Zoals wanneer hij vertelt over het voorval in de managementmeeting van een internationaal topkantoor: Een jonge “associate” was in tranen bij de practice head gekomen omdat een partner het werk van de associate ondermaats had gevonden, en, uitweidend over de intellectuele capaciteiten van de associate, had geëist dat het werk zou worden overgedaan vooraleer de associate naar huis kon gaan. Het managementteam had harde woorden voor de partner omdat een medewerker tot tranen brengen onacceptabel gedrag was. Het standpunt van Jaap Bosman is dat in plaats van de partner te berispen men beter de “associate” had ontslagen: “Als men niet tegen de hoge kwaliteitseisen en de druk kan, dan is men niet geschikt om te werken in een topadvocatenkantoor.”

In het boek zijn er meer van zulke “politiek incorrecte” meningen te vinden, met name als het gaat over het “monster of the HR department”, waarop ik, met veel plezier, verder in deze bespreking terug kom.

Icarus’s Fall

Het boek begint met een overzicht van een aantal spectaculaire “gevallen” kantoren. Te beginnen met Brobeck, Phleger & Harrison en haar charismatische leider, Tower Snow Jr., “een hedendaagse Apollo”. Helaas, “it turned out that Tower Snow was more Icarus than Apollo.” Reeds in dat inleidende hoofdstuk geeft Jaap Bosman aan hoe zakenkantoren onverwacht in de problemen kunnen komen en hoe snel de neergang dan kan gaan. Een lichte terugval van de winst kan voldoende zijn.

It’s not how it used to be

In de volgende twee hoofdstukken wordt de markt van de zakenkantoren, en de verschillende segmenten – Global Elite Firms, Top-tier US law firms, London Magic circle, IBL films, boutique kantoren, …. – en regio’s – US, Europe country by country, China, … – beschreven .

Interessanter dan deze wat saaie opsommingen zijn de beschrijvingen van enkele relatief recente marktendensen: de terugkeer van de Big 4 accountantskantoren in de legal market, de groei van de in-house legal departments, IT-evoluties, …. Niets nieuws maar Jaap Bosman voegt er interessante inzichten aan toe zoals het door de bedrijven steeds meer gehanteerde begrip “risk appetite” en de moeilijkheid dit in overeenstemming te brengen met het risico vermijdend gedrag inherent aan elk advocatenkantoor.

Pricing, RFP’s, Commodization

Ook in hoofdstuk 4 gaat de auteur in op een aantal andere bekende fenomenen, zoals de druk op de prijzen en de vraag naar Alternative Fee Arrangements, de rol van “procurement departements” in de aankoop van juridisch advies, en het begrip “commodization”. Ook hier steeds aangevuld met interessante inzichten.

Enkele citaten:
– There is downward pressure on the price and this compression will continue. In fact, it has only just begun.
– Most lawyers suffer from commodization blindness. (…) The commodization label fits the majority of the legal services today. Law firms just have not realized it yet.
– Measuring legal services in units of time takes focus away from the value of the work.
– RFP’s cost many hours and require a considerable amount of resources. But in the end, the rate card will be the only aspect the procurement department is interested in.

(Brand-) Positioning bij advocaten

Het hoofdstuk over positioning sluit het best aan bij de marketingfocus van KnowtoGrow, en van deze blog.
“The position of a law firm is the sum of the characteristics that the market ascribes to that firm. Position is determined through the eyes of the clients not by the law firm itself.”

Vervang in dit citaat het woord “positioning” door het woord “brand” en het kon letterlijk overgenomen zijn uit het onderdeel “branding” in de marketingopleidingen van KnowtoGrow. Alle branding begint bij positioning en differentiatie.

Maar mijn gevoel van (h)erkenning wordt door Jaap onmiddellijk ondermijnd: “Few questions make a firm more nervous than “what differentiates you from your competitors?”. It is a nonsense question. The best answer would be: “Not much differentiates us from our peers, and that is a good thing””.

Als overtuigd marketeer ben ik het niet eens met Jaap Bosman. Akkoord, de vraag, wat maakt ons kantoor verschillend, wat maakt mij verschillend van mijn confraters, is een enorm lastige vraag voor advocaten. En de meeste kantoren hebben inderdaad misschien de neiging om de specificiteit van hun praktijk en van hun aanpak, te overschatten. Maar daarom is de vraag naar de “differentiators” nog geen nonsens vraag. Integendeel. Alle branding, eigenlijk alle marketing, vertrekt van differentiatie.

En enkele pagina’s later in het boek bevestigt Jaap dat wanneer hij schrijft: “Consciously building a profile is important because it provides the best chance for a lawyer to stick out above the rest in his or her field”. Of nog “At a time when large parts of the legal work have become a commodity, the positioning of a law firm becomes the most important distinguishing factor. But most law firms have no clue how to consciously manage their positioning. A tremendous opportunity for those that come to grips with positioning.”

Het meningsverschil tussen mij en Jaap Bosman is dus niet zo groot dan dat op het eerste gezicht zou lijken.

 Advocatuur is “People Business”

Om te overleven in deze turbulente tijden moet elk kantoor een realistische overlevingsstrategie bepalen gebaseerd op een grondige analyse van de eigenheid van het kantoor. Een realistische strategie is een realiseerbare strategie en dat betekent gebaseerd op een grondige zelfkennis, een kennis van het DNA van het kantoor. En dat DNA wordt grotendeels bepaald door de partnergroep: Wie zijn zij? Van waar komen zij? Hoe werden ze geselecteerd? ….

Gelet op de snel wijzigende omgeving is het voor de meeste kantoren wellicht noodzakelijk om partners niet enkel uit de eigen rangen te rekruteren. Maar toch moet men de eigenheid van het kantoor zien te vrijwaren.
Bosman vat dat perfect samen: “In order to recruit the talent of the future you must have a vision of what that future looks like and who fits in. Doing so, and doing so well, is a way of implementing a law firm’s strategy and crucial to its long term survival.”

Financieel model advocatenkantoren

In hoofdstuk 7 geeft de auteur een heldere les in de basics van het financieel model van advocatenkantoren en de consequenties daarvan: Een daling van de omzet met 10% heeft een 30% daling van de winst voor gevolg. Zelfs de meeste partners beseffen dit onvoldoende volgens Jaap.

En de winst wordt elk jaar volledig uitgekeerd aan de partners. Er wordt bijgevolg niet geïnvesteerd in de toekomst. Dit laatste is voor mensen met een background in andere business omgevingen het moeilijkst te vatten.

De interne vijand in advocatenkantoren

In het ongetwijfeld meest originele deel van het boek geeft Jaap Bosman aan waarom het zo moeilijk is om een advocatenfirma succesvol te managen en voor te bereiden op de toekomst.

Hij baseert zich daarvoor op de typische karaktereigenschappen van een goede advocaat. De auteur geeft zelf aan dat sommige lezers zullen menen dat de ontleding van – veralgemeende – persoonlijkheidskenmerken van advocaten geen ernstige manier is om tot conclusies te komen over de overlevingskansen van de advocatuur. En toch, het – zeer uitgesproken – hoofdstuk over de “interne vijand” heeft mij sterk geboeid.

De weerhouden kenmerken gemeen aan alle goede advocaten zijn volgens de auteur:
– De aandacht voor details: een foutieve komma in een contract kan vergaande gevolgen hebben. “This focus on details colors everything a lawyer does. It is part of a lawyer’s personality.”
– Onzekerheid: Met de hoge uurtarieven komt de voortdurende vraag: “Ben ik het waard?” “Lawyers have a constant fear of being unmasked as untalented.” De grondigheid die het gevolg is van een voortdurende zelfevaluatie kan mensen tot grootse prestaties leiden. De onzekerheid is echter gelinkt aan “risk-aversion” en uit zich in de overdreven focus op details: “An overconfident person will not last very long as a lawyer, and a sloppy person will probably not even want to enter the profession to start with.”
– De voortdurende vrees om verwijderd te worden: De prestaties van een partner worden voortdurend geëvalueerd en de vrees voor een “empty desk” is alomtegenwoordig. Partners weten dat er weinig geduld is met leden wiens bijdrage achteruitloopt. “The lack of loyalty and fear of being ousted means there is a deep mistrust among partners”

Na de beschrijving van deze 3 “drivers” gemeen aan alle goede advocaten geeft Jaap Bosman aan hoe deze karakteristieken het definiëren van een strategie en de implementatie ervan haast onmogelijk maken:
– Het wantrouwen tussen partners is de reden waarom cliëntmanagement zo moeilijk is. Cliëntenmanagement veronderstelt immers een transparant delen tussen de verschillende partners van alle kennis over de cliënt.
– De managing partners worden doorgaans uit de eigen rangen gekozen, voor een in de tijd beperkt mandaat. Met hun aangeboren focus op details komt een helicopterview niet vanzelf. Maar erger, zij weten dat zij na hun mandaat hun eigen praktijk opnieuw moeten opbouwen. Zij kunnen het zich bijgevolg niet permitteren vijanden te maken, wat het nemen van moeilijke beslissingen hindert.
– De onmogelijkheid om prioriteiten te bepalen, en belangrijke zaken van onbelangrijke te onderscheiden. De auteur geeft daarbij een paar onwaarschijnlijke, maar ware, uit het leven gegrepen, voorbeelden.
– De “dynamics of the weakest”: De 20% partners met de laagste prestaties hebben een enorme – negatieve- invloed op hoe de firma bestuurd wordt. Hun enig objectief is om zolang mogelijk aan boord te kunnen blijven. Dat leidt tot problematisch gedrag, niet zozeer bij de beslissingsnames maar bij de implementatie.

De “interne vijand” is volgens de auteur niet enkel het obstruerend gedrag van de “weakest 20%” en de eindeloze discussies over onbelangrijke details, maar ook de voorkeur voor discussie over actie, en de zoektocht naar perfecte, “deus ex machina”, oplossingen voor alle problemen.

Het gevaar van “soft sector” consultants in advocatenkantoren

De zoektocht naar “deus ex machina” oplossingen, als alternatief voor actie, opent de deur voor allerlei consultants en opleiders die de advocaten benaderen als een “unfinished HR-project, a target for improvement”

Het wellicht meest controversiële deel uit het boek is de regelrechte aanval op wat Bosman de “soft sector” noemt: trainingen gericht op veranderingen in het individu of in de groepsdynamiek, management guru’s die het kantoor helpen bij het definiëren van hun “mission statement”, persoonlijkheidstesten (zoals Myers-Briggs), managementboeken met éénvoudige recepten, assessment systemen, …

De belangrijkste kritiek op heel deze “cottage industrie” is dat ze inspeelt op de onzekerheid van de advocaten en in de plaats komt van de noodzakelijk actie: “A successful plan is about 3 things: implementation, implementation and implementation.”

Maar de kritiek gaat verder.
“Personal development trainings are wholly undesired for an autonomous self-reliant professional (…) It breaks down the robustness and idiosyncrasies that make a good lawyer. It allows lawyers with underperforming practices to hang on for longer than is good for the firm. Above all, it is demeaning. Leave people’s personality and inner self alone. Allow everyone their own madness.”

Advocatenkantoren moeten gerund worden als een business, met de focus op de winst.

Het grote gevaar is dat men blijft hangen in het oude model van prestigieuze professionals, met enkel wat meer aandacht voor efficiëntie en het gebruik van nieuwe methodes. Dat is onvoldoende. Om te overleven moeten advocatenkantoren resoluut kiezen een business te zijn. En een business wordt steeds gerund met de focus op de bottom line.

Death of a law fim

Death of a law firm

Vasthouden aan de traditionele focus van de professionele dienstverleners op het aantal factureerbare uren en de prijs per uur, dus op de top-line, de omzet, is een doodlopende straat.
De markt van de juridische dienstverleners is een “buyer’s market“ geworden waar de klanten de prijs bepalen. Om te overleven moet men zich concentreren op de winst. Dat kan enkel met een juiste kennis van de kostprijs en de marge van elk type dienstverlening.

Dat betekent echter niet dat alle kantoren dezelfde marges kunnen ambiëren. Elk kantoor moet haar eigen strategie (inclusief pricingstrategie) bepalen gebaseerd op een eerlijke zelfanalyse. En elke strategie betekent het maken van keuzes en het doorvoeren van veranderingen. De rigoureuze implementatie van de gekozen strategie is de grootste moeilijkheid. Cruciaal daarbij is het managen van de partner groep.

Daarbij moeten advocatenkantoren niet beschaamd zijn voor wat advocaten maakt wat zij zijn: robuuste persoonlijkheden met zin om te argumenteren en te vechten.

Het boek is online beschikbaar o.m. bij de American Bar Association

Een aanrader

Deze post is ook beschikbaar in: FR

Bekijk ook
Innovating your law firm
Innovating your law firm
Incubateur avocats.be
6 sleutels om uw conversie tot advocaat-ondernemer te starten
path to purchase legal consumer
Hoe advocaten zich moeten aanpassen aan de nieuwe juridische consument. Deel 2
Wijzigende rol van de advocaat
Gerben Pauwels, Directeur Juridische Zaken Argenta, over trends in legal marketing zoals gezien door bedrijfsjuristen (nr. 5).

Geef feedback op