The EU, more needed than ever.

The Covid-19 pandemic has made clear how divided, and sometimes selfish, EU-member states still react. However, it is obvious that fighting this “invisible” enemy would have benefitted from a better coordinated international approach.

The other gigantic challenges and threats (Climate change, social injustice, pandemics, terrorism, protectionism, etc.) that we face, require international cooperation too.

And for Europe, that means primarily strengthening the EU. At a time when nationalism and populism are on the rise, the EU is the only political force with a mandate and agenda of preserving the democratic values which are often too much taken for granted.

But at the same time, and not surprisingly, the EU is strongly criticized by those populist, often nationalist, parties.

Time to relaunch Europe, by promoting an engaging, and coherent, story: The EU, the defender of European citizens and fundamental values. In this article I propose the basis for such a new European narrative.

European institutions work better than people think.
The European institutions are working well (in some respects much better than many national governments), but certainly not optimally. The EU gives the impression that it is managed too bureaucratically and with insufficient democratic oversight. That undermines her authority, and thus her effectiveness.

The EU is deeply undervalued. National politicians, by blaming the EU for decades for all unpopular measures, are largely to blame for that. So are the media with their constant complaining about the “democratic deficit”. The EU is indeed governed by technocrats, but under the permanent political supervision of, and controlled by, politically responsible people (in the Council and Parliament). It is often the Council that blocks the well-thought-out Commission proposals or weakens them in such a way that the intended objective is no longer achieved. And it is not certain that the increased power of parliament (and thus supposedly increased democratic process) has benefited good governance.

The European institutions can rightly be criticised for not being sufficiently efficient and transparent. However institutional reform is slow and messy, as we have seen in the past. In anticipation of the needed institutional reform I end the article with 4 pragmatic approaches to immediately alleviate 4 institutional weaknesses.

A new vision for Europe

Von der Leyen has started her mandate as Commission President strongly, with a vision for Europe as a guiding force for building a sustainable economy. In this she can count on the support of two pillars of the EU, Merkel and Macron. After Brexit, Europe is more than ever driven by Germany and France. The departure of the UK is regrettable because its Anglo-Saxon approach formed a counterweight to the Berlin – Paris axis. But as the ever-reluctant member the UK formed a brake on the further, necessary, evolution of the EU. In that sense Brexit is an incredible opportunity.

With hindsight, the way the Euro crisis, under pressure from Germany, was tackled, was not optimal. To compensate for the necessary, long overdue savings and structural reforms in a number of countries, mainly in the South, Germany should have pursued an expansionist economic policy itself. And the extreme savings imposed on some countries had no economic logic. Only a political logic for the benefit of Northern public opinion. In Spain for instance, the savings of the last decade in the health sector, done by the PP government to meet the budgetary requirements of the EU, has had disastrous effects on the level of preparedness to meet a crisis such as Covid-19. With consequently the rise of the anti-European populist parties in many countries (in South, East but also, Northern Europe).

The EU must avoid making the same mistakes when tackling the post Covid-19 economic crisis.

A switch to a sustainable economy requires tremendous financial effort just as the economy makes a deep dive. The actual crisis should not become an excuse for side-tracking that vision. It is necessary to strengthen the present efforts to move to a genuinely sustainable and fairer economy. Just restarting the old economy will not do.
The “Green Deal” is a strong way to give EU policies a clear, and necessary, focus. But with the corona crisis, that plan is insufficient. There is now a need for a new “Marshall Plan” (to put it with a worn-out term): a huge amount of extra government resources, for a coordinated investment in the European economy to relaunch the economy based on the new vision.

With which funds?

A sharp increase in public debt and in national contributions to the EU will only be acceptable for the “rich” and “frugal” countries of the North if at the same time large savings are made on so many inefficient and unnecessary government expenditures. And the EU’s proper external cooperation programmes should no be exempt from such critical evaluation.

An increased solidarity between all EU member states is a necessary part of such a coordinated relaunch. Finding European-wide public support for such solidarity is essential.

In exchange for greater solidarity from the “richer” countries, the countries with a weaker debt position will need to be willing to make the necessary structural changes, and to accept a certain loss of “sovereignty”. “Good governance”, monitored by European institutions, should be a part of the new agreement. But that certainly does not mean another round of blind savings in a fruitless attempt to reduce debt to a mythical percentage of GDP.

Financing the additional resources (with new taxes?, savings?, financial repression?) on top of the already existing public debt mountain, requires an in-depth rethinking of our tax and social security systems. A more efficient, and fairer, tax system means taxing consumption and wealth accumulation instead of labour and wealth creation.

But we will also need to address the “limits of the state”. We must realize that society cannot take responsibility for everything that can go wrong in our lives. We must relearn to accept a dose of fatality and to continue to underline and promote the individual responsibility of each citizen. A new consensus on what are the essential roles of the state must be found. Funding should go primary (exclusively?) to those roles. In my opinion those roles are Education, Public Health, Solidarity (Social Security), Infrastructure, Safety (Defence and Public Order) and External relations.

That will require tremendous political courage and leadership. Courage and leadership that are now lacking. But the current crisis may be a catalyst for new leadership.

In the meantime, the question of future funding should not be a reason to wait for launching the new (economic) vision. Support for strong action now must be found by reaffirming the broad, essential mission of the EU (“reselling Europe”).

Europe, more than a “common market”.

“Europe” is still one of the positive forces for change. But the EU needs to reassert itself towards its citizens, with the help of its 27 constituting governments.

This by showing a new ambition in the following areas:

– The Green Deal.

The commission’s Green Deal is a way of giving a clear direction to the various existing competencies of the EU and thus making them sellable. A good basis for the necessary “Marshall Plan” to relaunch the European economies, in North and South after the Corona crisis.

Also, the basis for shaping the necessary solidarity within Europe and thus cutting the stride to the populists. We are not going to surpass the US or Asia economically. Europe only accounts for 17% of the world economy. But by making Europe strong in sustainable technology, a sector that will become particularly important for the future, we can maintain our position among the other superpowers, while at the same time creating pride again in Europe

By focusing on Europe as the fertile ground for a new way of life, with nature and man on the same level, not with man above the rest of nature, we can create a positive circle in which human well-being is central.

– Values.

Europe must firmly promote a number of fundamental values. These values ​​do not have to be reinvented; they are laid down in several treaties such as

  • The European Convention on Human Rights
  • The Paris Climate Agreement
  • The refugee treaty
  • ….

European values ​​also include the belief in the usefulness of multilateral organizations such as the United Nations, the WHO, … The functioning of these organizations is often sub-optimal, but they play an essential role in the development of international solidarity. So, it is better to criticize and to foment change from the inside than to withdraw from them.

Europe is the strongest defender of the laborious but necessary international partnerships and agreements, and the only true defender of the “human rights charter.”

This is the USP of Europe. Our influence in the world is based on that. We must act and embody this more than ever. In both our internal as external relationships the EU should rigorously insist on good governance, respect for human rights, and compliance with the international environmental agreements.

Therefore, to be credible, firm action needs to be taken against EU Member States that undermine basic democratic principles like an independent judiciary and press, or non-discrimination of individuals based on, for instance, their sexual orientation.

In that respect the hypocrisy of the European People’s Party not removing Orban’s party from the EPP group, is regrettable. European credibility is further undermined.

– Crisis management (and Healthcare)
The EU has remained largely absent during the Corona crisis. Indeed, the EU has few competencies in the field of public health. Reason why it has stayed on the sidelines while the various Member States took far-reaching measures, in a diffuse order, ignoring European rules and standards. The absence of European leaders when the various European countries close (and reopen) their borders is an inexcusable lack of political courage. A gigantic missed opportunity.

The European Commission must usurp the power to play a coordinating role in major (health) crises. If possible, with Council coverage, but in the absence of agreement within the Council, the Commission should take the initiative. If Member States do not have to follow the rules in times of crisis, the Commission can do the same if it has the support of enough Member States.

The European Commission should begin to make a public assessment of its lack of action during the crisis and retrospectively identify how a united approach at European level would have delivered better results in a wide range of areas.

– Defence

Since the second war, European countries have outsourced their defence to the US, via NATO. This model no longer works. NATO can no longer be regarded as the only defence mechanism for Europe. And this for the following reasons:

1) The US has made it clear, both during Obama’s and Trump’s tenure, that the US is no longer prepared to pay the lion’s share for European defence. They cannot be blamed for that.

2) In addition, the US has not been a reliable partner since Trump took office. There is no guarantee that NATO will intervene when certain Member States, e.g. the Baltic States, are threatened. Europe must realize that we must “do it ourselves”. We can no longer count on the US.

3) On the other hand, the US has dragged European NATO members into unwanted wars.

4) Last but not least, there is the situation of Turkey which takes its own military actions but remains a NATO member state and counts on the solidarity of the other NATO member states.

Starting from the idea that there is no real alternative to NATO, not in the short or medium term, Europe needs to build its own military defence capability and, on that basis, defend its specific interests within NATO as one bloc.

Germany and France, helped by Spain with its major external border, should take the lead here. If the UK wishes to participate, this is more than welcome, but that means that the UK must re-evaluate its “special relationship” with the US.

It will take political wisdom and courage to publicly reaffirm the importance of a credible and effective European defence. Bur Europe cannot continue avoiding the necessity of a genuine EU military responsibility in this increasingly hostile world.

Institutional reforms:

Europe works better than people usually think. This does not alter the fact that there are important obstacles to an efficient operation. However, institutional reforms are always exceedingly difficult and usually result in compromises that do not achieve the intended objectives of the reform.

Investing time and energy in institutional reforms at European level is therefore not a priority. Nevertheless, pragmatic efforts can be made to correct some institutional shortcomings.

Four concrete proposals to remediate 4 weaknesses:

1. Lack of European electoral lists.

The European Parliament is elected in national constituencies. This means that no one is accountable electorally for European policy. (Comparable to the Belgian problem where the lack of a “national constituency” makes government formation impossible). At least some of the MEPs should be elected on European lists.

This can be done pragmatically without an institutional reform at European level: Any country can decide to admit candidates for the European elections who are residents of another Member State. The European parties could then decide to place the same candidates for a number of (eligible) places on the lists in all countries. (This system can be launched even if not all countries are willing to join from the start).

2. Too many decisions within the Council require unanimity.

A pragmatic solution has recently been applied in exceptional cases: The Council takes a decision and some dissident countries are not bound by the decision. The Council should apply this much more systematically. This will allow for a more vigorous policy and publicly identify those countries that are not playing the game.

3. The non-transparent appointment of some European top positions.

The appointments to the 4 most important positions in the EU (The Commission President, the President of the Council, the High Representative of the Union for Foreign Affairs and the President of Europe’s Central Bank are made during behind the scenes bargaining, in which a number of balances (region, gender, political affiliation,…) are pursued. This is not very pretty and has a negative effect on the EU image.

The attempt to appoint the President of the Commission through the “spitzen candidate” system (the “list leader” of the largest parliamentary group becomes President of the Commission) and thus to give the post increased democratic legitimacy has completely failed. And rightly so because that system was a caricature of democratic legitimacy. After all, the “list leaders” are appointed by the party administrations, and the elections take place on national lists, so that only a small fraction of the voters can vote for one of the top candidates.

Pragmatic proposal: The first step is to make the required qualifications public for each of the positions. A second step would be that individuals who aspire to these positions should make it public at least a month before the appointments are made.

4. Failure to respect European values.

The overt discrimination against homosexuality, the hidden discrimination against Roma, the undermining of an independent judiciary, are just a few examples of the ignoring of European values ​​in some Member States.

The European institutions appear to be largely powerless to do anything about this. The new procedure of democratic accountability launched by Didier Reynders, the new Commissioner for Justice, is a step in the right direction. It could include stopping financial aid to those countries based on a (qualified) majority in the Council or Parliament. In anticipation of further institutional reform a pragmatic sanction at party level is possible: The major European groups (EPP, Socialists, liberals, greens) should make a pledge to commit themselves to expelling national parties participating in governments guilty of anti-democratic policies, from their group.

A pragmatic relaunch of Europe

The EU needs to reassert itself towards its citizens by reaffirming the broad, essential mission of the EU (“reselling Europe”), and this by promoting an engaging, and coherent story: The EU, a defender of European citizens and fundamental values.

The story includes managing climate change, actively seeking the establishment of a sustainable economy in which private initiative and creation of added value are central, pursuing of structural cooperation to guarantee social justice, upholding essential rights and freedoms, and organizing crisis management and a common defence against external threats.

At the same time, some agreements can be made with a view to greater credibility and effectiveness of the institutions:

– The major European parties (EPP, Socialists, Liberals, Greens) must make a commitment to, on the one hand, place the same candidates for a number of (eligible) places on the lists for the European parliamentary elections in all countries, and on the other hand to commit to expel from their respective groups, national parties participating in governments engaged in anti-democratic policies.

– If unanimity is not found in the Council for important decisions, but an overwhelming number of countries agree, the Council must push through the decision, taking note of the dissident countries.

– The qualifications required for the appointment of some European top positions must be made public. A second step would be that persons who aspire to these positions must indicate this.




Post-corona wereld: Veralgemeend thuiswerken en afstandsonderwijs.

Met de “lock down” zijn wij plots met zijn allen beginnen thuiswerken. Voor de mensen die in de stad leven werd het zich verplaatsen binnen de stad plotseling weer mogelijk. In de eerste plaats te voet of per fiets, dankzij verbeterde veiligheid en luchtkwaliteit (en met wat hulp van het goede weer). Maar ook het openbaar vervoer, met name metro en tram, werden plotseling heel aantrekkelijk want niet overvol meer. En tenslotte het sporadische gebruik van de auto, bv voor het ophalen van zwaardere of meer volumineuze zaken, was plotseling geen frustrerende en zenuwslopende activiteit meer.

Tegelijkertijd merkten vele werkgevers dat de productiviteit van hun werknemers niet daalde, in tegendeel. Eén van de redenen is dat iedereen zijn werkuren kan organiseren zoals het hem best uitkomt, en niet aanwezig moet zijn op kantoor op het moment dat hij of zij bv. liever met de kinderen zou bezig zijn. Een studie gepubliceerd in The Economist geeft aan dat in Londen het aantal werkmails is afgenomen tussen 10 en 17 uur maar sterk is toegenomen tussen 7 en 10 en tussen 17 en 21 uur. De cijfers voor Parijs zijn gelijkaardig. Ook heeft iedereen enorm veel tijd gewonnen door niet meer naar en van het werk te moeten reizen.

Roland Duchâtelet in een recent interview in De Tijd meent dat enkele dagen per week op afstand werken en enkele dagen naar het hoofdkwartier een mooi evenwicht lijkt: “Het fileprobleem in ons land zal, ook na de coronacrisis, grotendeels opgelost zijn en de luchtkwaliteit sterk verbeterd.”

Terwijl de ouders thuis werkten bleven ook de kinderen thuis, en het werd duidelijk dat het afstandsonderwijs voor (bijna) alle leeftijden een haalbaar alternatief is (mits het oplossen van nog wat kinderziektes). De technologie bestaat om het leren veel efficiënter te laten verlopen, met een sterke uitbreiding van geïndividualiseerd onderwijs (in het middelbaar en hoger onderwijs). Tegelijkertijd kan er gedacht worden aan het inkorten en spreiden van de vakanties.

Het financieel herwaarderen van het beroep van leraar is daarbij centraal. Dat kan mits de leerkrachten (en hun vakbonden) bereid zijn om de organisatie van het onderwijs fundamenteel te moderniseren zonder taboes.

Een veralgemeend thuiswerken, betekent niet dat iedereen heel de tijd van thuis uit zou werken. Dat is niet haalbaar, en niet wenselijk. Maar in vele functies kan men zich nu voorstellen dat men 3/5 of 4/5 thuis werkt.
Ook veralgemeend studeren op afstand betekent uiteraard niet dat de kinderen niet meer naar school zouden gaan. Maar wel dat zij veel kortere periodes in de scholen zouden vertoeven.

Kortom een situatie waarin, door een sterk veralgemeend thuiswerken en uitgebreid onderwijs op afstand, de families weer tijd voor elkaar vinden. Met een geïndividualiseerde organisatie van de werk- en studietijd, en een radicaal verminderd aantal verplaatsingen tussen thuis en werk (of school), met alle positieve gevolgen voor het milieu en de mobiliteit tot gevolg.


Milieu en mobiliteit:

De belangrijkste redenen voor het invoeren van een sterk veralgemeend thuiswerken en een uitgebreid onderwijs op afstand zijn de positieve effecten voor het milieu en de mobiliteit.De “footprint” van zowel de bedrijven als de families zou sterk verlagen en er dus toe bijdragen om de CO2 normen te halen.

Herstel van het familiale leven:

Door de mogelijkheid de eigen dagindeling te bepalen wordt het voor families opnieuw mogelijk om samen meer tijd door te brengen

Economisch herstel van de steden
Het laatste decennium is de mobiliteitsproblematiek uitgegroeid tot (één van) de belangrijkste belemmering(en) voor de economische en sociale ontwikkeling van de steden. De steden liepen letterlijk vast, en de bewoners en “gebruikers” van de steden stikten in fijne stofdeeltjes.

Optimaler gebruik van de infrastructuur
Doordat niet iedereen tegelijkertijd op dezelfde plaatsen moet aanwezig zijn, is er minder behoefte aan infrastructuur (bv minder vierkante meter kantooroppervlakte). En doordat de uurroosters flexibeler worden kan de infrastructuur gedurende meer tijd benut worden. Dit geldt niet enkel voor kantoren en scholen, maar ook voor de wegen, het openbaar vervoer, de vakantie-infrastructuur, ….

Minder verkeersdoden
Het verminderde verkeer heeft automatisch een vermindering van het aantal verkeersdoden voor gevolg.

Hoe ?

De voordelen voor de werkgevers van veralgemeend thuiswerken zijn duidelijk. Verlaagde kosten en “footprint”, verhoogde arbeidsvreugde en motivatie van de medewerkers, met verhoogde productiviteit voor gevolg.

Toch lijkt het aangewezen dat het thuiswerken van overheidswege actief wordt aangemoedigd om te vermijden dat bedrijven hervallen in de oude patronen. Een voor de hand liggende manier is alvast het verder ontmoedigen van bedrijfswagens (o.m. door het voordeel te onderwerpen aan de sociale zekerheidsbijdragen).

Voor het veralgemeend afstandsonderwijs is een globale reorganisatie van het onderwijs noodzakelijk. Het is noodzakelijk om een nieuwe, hedendaagse visie op het onderwijs te ontwikkelen en te implementeren. Een visie gericht op meer geïndividualiseerde trajecten via een sterke uitbreiding van het afstandsonderwijs.
Dit moet gepaard gaan van een sterke financiële herwaardering van het beroep van leraar, ter compensatie van de verhoogde werktijd.


Om deze post-corona visie te steunen kan u terecht op Post-Corona movement

Algemeen Organisatie

Zich tegen de volgende crisis voorbereiden via (lokaal) engagement

Advocatenpraktijk en Corona-crisis 6

We beleven een nooit eerder geziene crisis. Met zijn allen leren we van dag tot dag hoe we onze activiteiten, privé en professioneel, moeten herorganiseren. Daar komt onvermijdelijk veel improvisatie aan te pas. Het uitwisselen van ervaringen en ideeën is dan ook heel nuttig. Elke vrijdag bezorgen wij u daarom een tip of een overweging om u te inspireren bij uw zoektocht naar oplossingen voor tijdens de crisis, en voor het tijdperk daarna


De Corona crisis is nog lang niet voorbij, en het is nog te vroeg om definitieve lessen te kunnen trekken uit de ervaringen van de laatste weken. Maar het is nooit te vroeg om de toekomst voor te bereiden.

De actuele pandemie is er één zonder voorgaande, en zal nog lang blijven nawerken in de geesten van de mensen.
Vele personen zijn angstig. En dat niet zozeer omwille van het gevaar van het virus, maar wel omwille van de onzekerheid. We zijn in een ongekende wereld terecht gekomen. En verandering schrikt af. Het gevoelen de controle te hebben verloren, het verlies van de routines die ons dagelijks leven vereenvoudigen, nieuwe (technologische) systemen die we plots moeten gebruiken, en vooral, de onzekerheid m.b.t. de toekomstplannen.

In deze omstandigheden is het belangrijk om opnieuw houvast te bieden door aan de mensen het gevoel te geven dat zij iets nuttigs kunnen doen en opnieuw controle verwerven over hun leven. Een manier om dat te doen kan zijn door de teams aan te moedigen, en de ruimte te geven, om te brainstormen over de wijze waarop zij de gemeenschap kunnen helpen. Onmiddellijk, in het kader van de crisis, maar ook op langere termijn. Dit zal de mensen inspireren en misschien innovatieve ideeën genereren die nuttig kunnen zijn voor het kantoor wanneer de tijden terug “normaal” worden.

Corporate Social Responsability (CSR) staat al geruime tijd in de belangstelling. De actuele crisis, met haar verhoogde solidariteitsgevoelen (op korte termijn toch zeker), zal die tendens ongetwijfeld versterken

Meewerken aan het oplossen van concrete, tastbare en zichtbare problemen kan zeer motiverend zijn. Denken we daarbij bv. aan het gebrek aan kinderopvang, toegang tot internet, het ontbreken van voldoende computer skills voor o.a. afstandsonderwijs, aan toegang tot de gezondheidsdiensten, …

Als kantoor daarvoor aandacht en ruimte creëren zal veel medewerkers helpen om opnieuw houvast te vinden in deze onzekere tijden. En zal het kantoor beter bewapenen voor de volgende crisis. Volgens Rosabeth Moss Kante (Ernest L. Arbuckle Professor of Business Administration) zijn organisaties met een hecht netwerk van (lokale) partners en “stakeholders” het best voorbereid om belangrijke crisissen te overleven. Tijdens de crisis zullen zij van elkaar leren, en wanneer de crisis wegebt elkaar spontaan de hand reiken om snel weer op gang te komen.

Op korte termijn vinden uw medewerkers opnieuw vaste grond onder de voet, en op lange termijn bent u beter gewapend voor de, eventuele, volgende crisis.

Samen met Align Coaching bereiden wij een nieuwe service voor om u beter te ondersteunen bij de ontwikkeling van uw kantoor. Tot binnenkort bij INTUITU – A passion for lawyers

Algemeen Organisatie

Advocatenpraktijk en Corona-crisis (5): Blijvende maatregelen

Nu we zicht krijgen op een mogelijk geleidelijk einde van de lock-down en de aandacht meer en meer gaat naar de exit-strategieën, is het nuttig om na te denken welke maatregelen er best een permanent karakter zouden krijgen.
Het eerste (maar zeker niet het enige) dat daarbij opkomt is het thuiswerken. De meeste advocatenkantoren zijn gevestigd in de steden. De mobiliteit van, naar, en binnen de steden, was het laatste decennium uitgegroeid tot probleem nummer één voor de economische en sociale ontwikkeling van de steden.

En plots zijn we met zijn allen thuisgebleven. Voor de mensen die in de stad leven werd het verplaatsen binnen de stad plotseling weer mogelijk. In de eerste plaats te voet of per fiets dankzij verbeterde veiligheid en luchtkwaliteit. (en met wat hulp van het goede weer). Maar ook het openbaar vervoer, met name metro en tram, werden plotseling heel aantrekkelijk want niet overvol meer. En tenslotte het sporadische gebruik van de auto, bv voor het halen van zwaardere of meer volumineuze zaken, was plotseling geen frustrerende en zenuwslopende activiteit meer.

Tegelijkertijd merkten vele werkgevers dat de productiviteit van hun werknemers niet daalde, in tegendeel. Eén van de redenen is dat iedereen zijn werkuren kan organiseren zoals het hem best uitkomt, en niet aanwezig moet zijn op kantoor op het moment dat hij of zij bv. liever met de kinderen zou bezig zijn. Een studie gepubliceerd in The Economist geeft aan dat in Londen het aantal werkmails is afgenomen tussen 10 en 17 uur maar sterk is toegenomen tussen 7 en 10 en tussen 17 en 21 uur. De cijfers voor Parijs zijn gelijkaardig. Ook heeft iedereen enorm veel tijd gewonnen door niet meer naar en van het werk te moeten reizen, extra tijd die gedeeltelijk voor extra werkuren gebruikt wordt.

Een veralgemeend thuiswerken is dus zeker een na te streven doelstelling post-covid19. Moet de overheid het een blijvende verplichting maken? Of fiscaal stimuleren (bv. een fiscale bonus voor de bedrijven die GEEN bedrijfswagens hebben)? Dit zijn zeker zaken die kunnen helpen om van veralgemeend thuiswerken een blijvende verandering te maken.

Maar het belangrijkste is uiteraard dat de werkgevers zien dat het in hun voordeel werkt. Thuiswerken heeft ook nadelen, waarvan het verlies van betrokkenheid en sociale contacten de belangrijkste zijn. Om van veralgemeend thuiswerken een succes te maken op lange termijn kan er geleerd worden uit de ervaring van 100% virtuele bedrijven zoals bv Gatsby (een bedrijfje zonder kantoor met 50 werknemers, letterlijk verspreid over de ganse wereld). Hierbij enkele tips:

  • Geen vergaderingen met virtuele teams en fysische teams samen. De online deelnemers voelen zich dan uitgesloten. Dus wanneer er meerdere deelnemers (toevallig) aanwezig zijn op eenzelfde plaats, moeten zij toch ook virtueel inloggen, en niet samen in een vergaderzaal gaan zitten.
  • Controleer niet of de mensen aan het werken zijn. Zet duidelijke, liefst meetbare, doelstellingen en laat de medewerkers het verder zelf organiseren. Misschien werken zij liever ‘s nachts en gaan zij gedurende de dag fietsen.
  • Organiseer geregeld een fysisch event. Als uw team letterlijk over de wereld verspreid is wordt dat wellicht onmogelijk. Maar een jaarlijks meerdaags gezamenlijk verblijf is dan een alternatief. (Eerst moeten de reisbeperkingen opgeheven worden uiteraard)
  • Zorg voor transparante en expliciete beslissingen. Beslissingen genomen tijdens virtuele werkmeetings moeten schriftelijk vastgelegd worden.
  • Ga bewust om met de noodzaak aan sociale contacten tussen collega’s. Vaak (één van) de belangrijkste motivator(s) om te werken. (Zie daarover ook het eerste en het tweede artikel in deze reeks n.a.v. de Corona crisis)

Er zijn activiteiten die zeer moeilijk virtueel te organiseren zijn: een brainstorming, een eerste contact met de klant, een aanwerving, de aanpassing van nieuwe medewerkers aan de cultuur van het kantoor,…
Veralgemeend thuiswerken betekent dus niet dat we geen kantoor meer nodig hebben. Maar advocatenkantoren kunnen naar onze mening minstens 50% van hun oppervlakte (en van hun footprint) besparen.

We beleven een nooit eerder geziene crisis. Met zijn allen leren we van dag tot dag hoe we onze activiteiten, privé en professioneel, moeten herorganiseren. Daar komt onvermijdelijk veel improvisatie aan te pas. Het uitwisselen van ervaringen en ideeën is dan ook heel nuttig. Daarom bezorgen wij u elke vrijdag een tip of een overweging om u te inspireren bij uw zoektocht naar oplossingen voor tijdens de crisis, en voor het tijdperk daarna.

Samen met Align Coaching bereiden wij een nieuwe service voor om u beter te ondersteunen bij de ontwikkeling van uw kantoor. Tot binnenkort bij INTUITU – A passion for lawyers


Corona-crisis, burgerrechten, privacy en advocatuur

Advocatenpraktijk en Corona-crisis (4)

Een belangrijke taak voor de advocatuur in het post-Corona tijdperk wordt de bescherming van de privacy en de burgerrechten.
Er wordt op dit ogenblik in Europa met afgunst gekeken naar hoe de Covid-19 pandemie werd aangepakt in landen als Taiwan en Singapore. En er zijn inderdaad belangrijke lessen te leren. Met name een goede permanente voorbereiding en alertheid, en een snelle upgrade van de voorzieningen (maskers, testen, bedden, …). Maar daarnaast moeten we er ons van bewust zijn dat de overheid in deze landen enorm intrusief tewerk gaat. Willen we dat?

Wij hebben in West-Europa een ongeëvenaarde traditie van individuele rechten en vrijheden. Ook “het land van de vrijheid”, de VS, gaat soms erg slordig om met de privacy. John Macomber (senior lecturer at Harvard Business School) schreef recentelijk een bijdrage over de wijze waarop wij onze kantoren moeten aanpassen aan de nieuwe realiteit. Hij blijkt er geen graten in te zien dat bij het betreden van kantoorgebouwen systematisch onze paspoorten, onze vaccinatiegeschiedenis, en onze gelaatstemperatuur zouden gecontroleerd worden. En dat is volgens hem slechts het begin. Een volgende stap is om via gelaatsherkenning systematisch te registreren, over de jaren heen, waar we naartoe gaan, welke lucht we daar inademen, etc.

De laatste decennia hebben wij ook in Europa enorm veel van onze privacy opgeofferd. Maar niet zozeer aan de overheid ter verdediging van onze veiligheid als burgers, maar aan commerciële organisaties ten behoeve van onze wensen als consumenten. Dat is echter het onderwerp van deze bijdrage niet.

In welke mate zijn we bereid onze privacy op te offeren in naam van de (gezondheids)veiligheid? In welke mate zijn we bereid onze vrijheden te laten beknotten in naam van dezelfde veiligheid?

Het is steeds zoeken naar een evenwicht. Wij Europeanen mogen fier zijn op onze traditie om dat evenwicht in stand houden, met bescherming van de rechten van elke burger maar zonder blind te zijn voor de collectieve en individuele veiligheid.

De huidige lock-down is een ongeëvenaarde beknotting van onze vrijheden. Een ongeëvenaarde verstoring van dat evenwicht. Wie één of twee maanden geleden gezegd had dat dit soort van maatregelen in Europa zouden ingevoerd worden, zou met gelach onthaald zijn. Over de noodzaak ervan zal nog veel geredetwist worden, maar dat de lock-down haaks staat op onze cultuur en waarden is duidelijk. Laat ons dus waakzaam zijn na de afbouw van de extreme maatregelen onze waarden niet verder op te offeren aan de heilige koe van de veiligheid.

Het verdedigen van onze rechten en vrijheden is steeds een belangrijke taak geweest van de balie. De advocatuur zal de komende jaren extra alert moeten zijn.

Algemeen Organisatie

Advocatenpraktijk en Corona-crisis (3)

De eerste vier weken van de “lock down” zijn bijna voorbij.

De eerste dagen waren er van verwonderde verbijstering en bruuske aanpassing van onze werkgewoonten. De tweede week ontwikkelden we onze nieuwe routines, en in de derde en vierde week werden deze routines geconsolideerd.

Het aanpassingsvermogen van vele organisaties blijkt enorm groot te zijn. Veel groter dan wat wie ook ooit zou verwacht hebben. Hoe de nieuwe routines de tand des tijds zullen doorstaan moet echter nog afgewacht worden. En de toekomst, zowel de onmiddellijke als de verder afliggende, blijft vol onzekerheden.

Maar in deze vierde en vijfde weken van de lock-down lijken we even in iets kalmer vaarwater te verkeren, misschien ook door het effect van deze eigenaardige Paas- of Lentevakantie.

In de advocatuur zijn er enorme verschillen. Voor sommige advocaten is het alle hens aan dek, maar in andere rechtsdomeinen is het eerder kalm. En het aantal vergaderingen (zowel intern als extern) is overal drastisch afgenomen.

Hoe kunnen we van deze relatieve kalmte – van ongekende duur- profiteren?

Nu we ons georganiseerd hebben om onze dienstverlening op een andere manier te verstrekken is er geen reden tot paniek meer. Als er weinig werk is dan is er weinig of niets dat we daar op dit ogenblik kunnen aan doen.

Dus de eerste opdracht is de situatie te aanvaarden en ervan te genieten. Laat ons profiteren van het mooie weer, van de familie, van de kinderen die thuis zijn met verlof en niet op sportkamp kunnen gaan. Een herbronning en herontdekking van de eenvoudige dingen des levens.

Maar de meeste advocaten zullen deze verplichte rusttijd niet overleven als zij geen andere uitdaging hebben dan het genieten van het mooie weer. Wat kunnen wij nog doen?

Denken aan de toekomst. Niemand die weet hoe de toekomst zich exact zal ontwikkelen. Maar we kunnen allemaal hypotheses vooropstellen, al dan niet gebaseerd op de scenario’s die door verschillende “think tanks” worden uitgebracht.

De meeste waarnemers gaan ervan uit dat de Corona crisis vergaande gevolgen zal hebben voor de ganse samenleving, voor onze manier van leven. Hoe vertalen die scenario’s zich voor onze klanten, voor ons beroep, voor de ons concurrerende beroepen?

En vervolgens kunnen we nagaan hoe wij ons in elk van die hypotheses willen positioneren. Als kantoor en als individu. Nu nadenken over waar wij willen staan in die nieuwe samenleving, wie wij willen zijn, zal ons voorsprong geven op de anderen. En zal ons een (nog) grotere arbeidsvreugde geven wanneer we er terug voor 100% tegen aan (kunnen) gaan

Algemeen Organisatie

Advocatenpraktijk en Corona-crisis (2)

We beleven een nooit eerder geziene crisis. Met zijn allen leren we van dag tot dag hoe we onze activiteiten, privé en professioneel, moeten herorganiseren. Daar komt onvermijdelijk veel improvisatie aan te pas. Het uitwisselen van ervaringen en ideeën is dan ook heel nuttig. Voortaan bezorgen wij u elke week een tip of een overweging om u te inspireren bij uw zoektocht naar oplossingen voor tijdens de crisis, en voor het tijdperk daarna.

Het leiding geven aan een gedelokaliseerd team, waarvan de leden nooit samenkomen, vraagt een heel bewuste aandacht.

Wanneer we elkaar niet meer in de gang tegenkomen gaat er informatie verloren. Met name informele feedback verdwijnt. Op korte termijn zal dat weinig of geen gevolgen hebben op de afgeleverde kwaliteit. Voor werkoverleg en formele feedback met betrekking tot de lopende dossiers bestaan er procedures die relatief gemakkelijk kunnen aangepast worden aan een virtuele werkomgeving.

Maar het schouderklopje in de gang, de korte vraag (“à propos…”), de tip (“vraag dat eens aan …”), de spontane belangstelling en betoog van solidariteit, die zijn allemaal verdwenen. En daarvan komen de gevolgen pas langzaam aan naar boven. Ook het samenhorigheidsgevoel (we doen dit samen voor het gemeenschappelijk belang) gaat wegzakken.

En het is daarmee dat we bewust moeten omgaan, en waarin we (veel) extra tijd moeten investeren.

Heel regelmatige (dagelijkse) telefoontjes (via Facetime, Skype, WhatsApp) met alle teamleden zijn een eerste stap. En in die gesprekken mag het niet enkel over de dossiers gaan, maar ook over de werkorganisatie (met concrete tips hoe andere collega’s bepaalde problemen hebben aangepakt en eventueel met de suggestie ”maar ge kunt best zelfs eens bellen met X om te vragen hoe hij dat heeft opgelost”), en de beleving van de situatie (“Lukt het een beetje?” “De partner niet te zenuwachtig?”)

En daarnaast tijd uittrekken voor regelmatige teamvergaderingen. Dat is technologisch al wat moeilijker en niet voor alle kantoren haalbaar. Wat wel mogelijk is voor iedereen zijn kleine vergaderingen met 3 of 4 personen via Skype.

Tijdrovend? Ongetwijfeld, maar noodzakelijk. En diegenen die het aansturen van gedelokaliseerde teams op deze manier in de vingers krijgen, bouwen een concurrentieel voordeel op in de wereld van morgen. Want dat zal hen toelaten om in de toekomst heel flexibele teams te bouwen in functie van elke concrete uitdaging, telkens weer anders samengesteld, niet langer beperkt tot de personen om ons heen.

Samen met Align Coaching bereiden wij een nieuwe service voor om u beter te ondersteunen bij de ontwikkeling van uw kantoor. Tot binnenkort bij INTUITU – A passion for lawyers

Algemeen Organisatie

Advocatenpraktijk en Corona-crisis (1)

We beleven een nooit eerder geziene crisis. Met zijn allen leren we van dag tot dag hoe we onze activiteiten, privé en professioneel, moeten herorganiseren. Daar komt onvermijdelijk veel improvisatie aan te pas. Het uitwisselen van ervaringen en ideeën is dan ook heel nuttig. Voortaan bezorgen wij u elke week een tip of een overweging om u te inspireren bij uw zoektocht naar oplossingen voor tijdens de crisis, en voor het tijdperk daarna.

Haast iedereen moet plotseling van thuis werken. De basistechnologie daarvoor was reeds lang aanwezig en, zeker in België, is er al heel wat ervaring met beperkt telewerk.
Het op afstand werken betekent dat we de communicatieprocessen moeten aanpassen. Met de synchrone communicatie (online vergaderingen 1 op 1, of met enkelen, bv. via Skype of Team) hebben we meestal al wel ervaring. Ook asynchrone communicatie – bv het delen en co-writing van documenten bv met Slack, – kennen de meeste kantoren.

Maar nu dat iedereen, en wel voortdurend, van thuis werkt is die ervaring niet langer voldoende. We moeten voortaan ook heel bewust omgaan met de sociale interactie, zodat iedereen zich betrokken blijft voelen bij de collectieve doelen van de organisatie. Maar ook dat niemand zich achtergelaten of geïsoleerd voelt. In de huidige, voor velen angstige, tijden is dat extra belangrijk.

Het is onvermijdelijk dat het onderscheid tussen werktijd en familietijd veel minder scherp afgelijnd wordt. Iedereen zal moeten zoeken hoe daar mee om te gaan. Daarover ervaringen uitwisselen via bijvoorbeeld een privaat netwerk zoals Famileo, is niet alleen nuttig maar is ook een manier om de sociale interactie tussen de collega’s te onderhouden. De voorwaarde daarvoor is wel dat iedereen zich “veilig” voelt van kritiek en achterdocht.

Samen met Align Coaching bereiden wij een nieuwe service voor om u beter te ondersteunen bij de ontwikkeling van uw kantoor. Tot binnenkort bij INTUITU – A passion for lawyers

Branding Business development

Casestudie: Hoe omgaan met de “geest” van de stichter in advocatenkantoren

De case

Wij werden benaderd door een middelgroot Belgisch advocatenkantoor dat advies en ondersteuning zocht m.b.t. de toekomstige branding van het kantoor. Het kantoor, een Brusselse niche speler, droeg de naam van de charismatische stichter, wiens vertrek gepland was binnen afzienbare tijd.

De stichter en zijn medewerkers hadden de continuïteit van het kantoor juridisch voorbereid. Een aantal jongere medewerkers warren vennoot geworden door de overname van de meerderheid van de aandelen, tegen een lage instapprijs maar met een hoge earn-out, te betalen gedurende de volgende 10 jaar.
Het kantoor had, zoals de stichter, een erg traditioneel imago, maar het cliënteel in de niche verjongde zeer snel en de verwachtingen van de nieuw aantredende klanten wijzigden bijgevolg ook. En de stichter was, zoals dat vaak het geval is, een echte “rainmaker: de overgrote meerderheid van de opdrachten kwamen binnen via zijn netwerk en zijn reputatie.

De jonge vennoten hadden bijgevolg een dilemma: Sommige vennoten wensten de werkwijzen en imago van het kantoor, inclusief de merknaam, onmiddellijk te moderniseren. Wellicht zouden daardoor een aantal klanten, en misschien ook de stichter zelf, afhaken. Maar vermits de earn-out gebaseerd was op de gerealiseerde omzet, zou dat de prijs van de overname temperen. Dit echter zonder enige garantie dat ze nieuwe, jongere klanten, zouden kunnen aantrekken.

Het alternatief was om het merk, en merkimago, te behouden en de werkwijzen geleidelijk aan te passen. Dit tot groot genoegen van de stichter vermits daardoor een maximale earn-out zou betaald worden. Maar men dreigde op die manier de boot van de verjonging in de sector te missen en met een lege, duurbetaalde, lege schelp te blijven zitten.

Centraal in deze probleemstelling stond de, vaak voorkomende, vraag hoe men moet omgaan met de “geest” van de stichter na zijn vertrek. (En in onze case met de bijkomende moeilijkheid dat de stichter nog niet vertrokken was)

De vraagstelling:

Van meet af aan was het voor ons duidelijk dat het kantoor niet mocht temporiseren. De verwachtingen van de klanten veranderen snel. Daarop niet onmiddellijk inspelen zou dodelijk zijn. De opgelopen achterstand t.a.v. de concurrentie, binnen en buiten de advocatuur, zou nooit meer ingehaald worden.

Maar het, zelfs radicaal, moderniseren van de processen, van de pricing, van de wijze van presentatie van de adviezen, betekende misschien niet dat men ook moest afstand nemen van de “geest” van de stichter.

De vragen of het voor een advocatenkantoor beter is om een fantasienaam te kiezen of liever de naam van de stichters uit te bouwen tot een merk, en hoe men moet/kan omgaan met de naam van de stichters na hun vertrek, kwamen reeds aan de orde in het artikel Merkenbeleid en overdracht van kantoor. Daarop ga ik dus niet opnieuw in. Dat was ook niet (echt) de vraag van onze klant. De beslissing om de naam van de stichter te behouden als basis voor de merknaam was immers al impliciet genomen.

De vragen van de klant waren:
– hoe men “de geest van de stichter” kon behouden zonder verpletterd te worden onder het gewicht van de traditie,
– hoe het kantoor zichzelf kon heruitvinden zonder de historische klanten te laten vluchten,
– hoe het merkimago te laten evolueren.

Onze aanpak

Vanaf de eerste contacten was het duidelijk dat er, behalve enkele vage algemeenheden, binnen het kantoor geen éénduidige visie bestond over wat “de geest van de stichter” juist was, en over de inhoud en betekenis van het merk. Al snel zou tevens blijken dat er ook geen gedeelde visie was over de gewenste toekomstige positionering van het kantoor.

Het nemen van eender welke beslissing werd op die manier ofwel onmogelijk, ofwel volledig arbitrair. Er moest dus asap een gemeenschappelijke visie ontwikkeld worden.

Maar uit ervaring wisten we dat we niet moesten voorstellen om te starten met een workshop rond de visie en missie van het kantoor. Veelal worden die oefeningen, soms terecht, als betekeningsloos en theoretisch ervaren.
In lijn met onze “no-nonsense” methodologie, gebaseerd op de “Agile” principes en op het aanwenden van de “collectieve intelligentie”, gingen wij op zoek naar een concrete aanpak die onmiddellijk resultaten zou opleveren. Maar wel in het bewustzijn dat het “brand-idea” zo snel als mogelijk moest scherp gesteld worden.

Definitie nieuwe dienstverlening

In overleg met de klant besloten we om te starten met het definiëren van nieuwe diensten en producten. Het kantoor had enige ervaring met het lanceren van nieuwe diensten maar die bleken toch marginaal te blijven. We gingen op zoek naar een ambitieus project dat niet alleen extra middelen zou opleveren, maar tegelijkertijd het vertrekpunt zou zijn voor het “heruitvinden” van het kantoor.

Bij onze aanpak leunden we aan bij de Design Thinking methodologie.
De eerste stap was het zoeken van niet, of onvoldoend, vervulde klantenverwachtingen. Waarbij onmiddellijk de vraag rees voor welke klanten we nieuwe producten wensten te definiëren. De regel indachtig dat het vele malen éénvoudiger is een nieuwe dienst te verkopen aan een bestaande klant dan een nieuwe klant te maken, besloten we ons te concentreren op de core klantengroep van het kantoor. Gelet op de eigenheid van dit niche kantoor bestond daar een vrij duidelijk beeld van.

Ideaal worden de klantenbehoeften bepaald op basis van klantenfeedback, maar het kantoor beschikte niet over historische klantenfeedbackgegevens, en vermits het de bedoeling was om snel resultaten te boeken, was er ook geen tijd om een bevraging te organiseren. Maar, opnieuw gelet op de eigenheid van het kantoor, was het vrij éénvoudig om een aantal “nieuwe” klantenbehoeften duidelijk te definiëren door beroep te doen op de collectieve intelligentie binnen het kantoor.

Wel botsten we, zoals verwacht, op de verschillende visies van wat het kantoor was, en zou kunnen zijn. Opmerkingen zoals “ja maar dat past toch niet in ons imago”, of “onze klanten verwachten niet van ons dat wij ons daarmee bezighouden” kwamen steeds weer naar boven. Mits enig aandringen bleken de deelnemers bereid zich “voorlopig” niet te laten beperken door zulke overwegingen, wat resulteerde in een boeiende, rijke, lijst van belangrijke noden bij de klanten die niet, of slecht, beantwoord werden.

“Geest van de stichter”

Maar, om enige geloofwaardigheid en kans op succes te hebben, moesten de problemen waarvoor het kantoor een oplossing zocht te bieden, binnen de (gewenste) scope van de activiteiten van het kantoor liggen. De opmerkingen over wat de klanten wel of niet van het kantoor verwachtten, die voorlopig weggewimpeld waren, moesten dus nu wel uitgeklaard worden.

De op tafel liggende klantenbehoeften vormden een prima uitgangspunt om de visie, de missie, de waarden, de positionering en de persoonlijkheid van het kantoor scherp te stellen. M.a.w. om het “brand-idee” van het kantoor, of met nog andere woorden, “de geest van de stichter”, te definiëren. De klantenbehoeften waaraan het kantoor zou trachten tegemoet te komen moesten compatibel zijn met het brand-idee.

Een brand-idee bevat volgende elementen:
Waarden: Waar geloven wij in als kantoor?
Visie: Waarom doen wij wat wij doen?
Missie: Wat “produceren” we om onze visie te realiseren?
Positionering: Hoe zijn wij verschillend van onze concurrenten?
Persoonlijkheid: Waaraan kan men ons, onze waarden, onze visie, onze missie, herkennen?

Affectio societatis vs. vereniging van individuen

De oefeningen waarbij de nieuwe klantenbehoeften werden afgetoetst aan de verschillende onderdelen van het brand-idee, aan “de geest van de stichter”, bleken enorm verrijkend te zijn. Niettegenstaande we soms ogenschijnlijk op fundamentele meningsverschillen botsten, bleek er eigenlijk een grote consensus te bestaan. En het merk-idee bleek geen hinderpaal te zijn voor radicale modernisering. De stichter zelf, die zijn “geest” met passie verdedigde, bleek veel opener te staan voor vernieuwing dan we hadden verwacht.

Een neveneffect van de discussies was dat er, bij wijze van voorbeelden, al een hele lijst van mogelijke antwoorden op de klantenbehoeften werd gedefinieerd. (Uitermate nuttig als vertrekpunt van de volgende fase van de “design-thinking” methodologie.)

Maar uiteraard ging niet iedereen volledig akkoord met het brand-idee, en de beperkingen ten aanzien van de scope van de (nieuwe en bestaande) activiteiten, die daaruit voortvloeiden.

Enkele vennoten pleitten uitdrukkelijk om, bij wijze van uitzondering, sommige activiteiten die buiten de scope vielen, toch toe te laten. Of zelfs om een afwijkende persoonlijke positionering te handhaven.
Ons advies was duidelijk: Alle afwijkingen zouden het brand-idee ondermijnen en dus een rem zijn voor de ontwikkeling van het kantoor. De “geest van de stichter”, zoals die nu gedefinieerd was op een toekomstgerichte wijze, vormde een dwingend kader voor alles en iedereen.

De ontwikkeling van “personal brands” door de vennoten was niet verboden, in tegendeel, dat moest aangemoedigd worden. Maar de “personal brands” moesten wel steeds passen binnen het ‘brand-idee” van het kantoor.
Het ging tenslotte om een geïntegreerd kantoor met een duidelijk gedefinieerde, toekomstgerichte, “affectio societatis”. Niet om een vereniging van individuele advocaten die gebruik maken van een aantal gezamenlijk georganiseerde diensten (waaronder een zwak merk).

Pricing Prijszetting

Value Pricing – Hoe de prijs bepalen van uw diensten als advocaat, deel 3

In de eerste 2 delen van deze reeks over prijszetting gaven wij een inzicht in de elementen waarmee men rekening moet houden bij de prijszetting en een overzicht van een aantal alternatieve prijsmodellen. In dit derde en laatste deel hebben we het over value-pricing: prijszetting in functie van de klantwaarde.

Value-pricing betekent dat de prijs bepaald wordt in functie van de waarde van de dienst voor de klant, en dus helemaal los staat van het aantal uren dat er (eventueel) zal besteed worden aan de opdracht.

Maar enkel de klant kent de waarde die hij hecht aan de dienst. Dit betekent dat men enkel tot een prijs kan komen door in open dialoog te gaan met de klant over de gepercipieerde waarde. Echte value-pricing zal dan ook enkel mogelijk zijn bij klanten met wie men een wederzijdse vertrouwensrelatie heeft.

Let op, het gaat om de gepercipieerde waarden, wat een subjectief gegeven is, waarbij het nuttig is om de klantwaarde-piramide in het hoofd te houden.

Bain & Company publiceerde volgende klantwaarde-piramide voor BtoB diensten Voor uw prijsbeleid is het van belang dat de “table stakes” en functionele waarden onderaan de piramide (bv. kwaliteit, in orde met de regelgeving en de deontologie, … ) ingevuld zijn, en vervolgens op basis van de emotionele klantwaarden, de hoogte van de verkoopprijs bepaald wordt. Indien de door de klant gepercipieerde waarde van de dienstverlening hoog in de piramide zit is hij bereid daarvoor meer te betalen.

Het belang van de emotionele klantwaarden verschilt van sector tot sector, en van klant tot klant. Om een inzicht te bekomen in de klantwaarden die belangrijk zijn voor de juridische dienstverlening en voor uw klanten, moet u feedback vragen aan de klanten (Zie daarover ook mijn artikel Design Thinking als basis voor klantgerichte innovatie in de advocatuur.)

Maar intuïtief kunnen we alvast stellen dat voor juridische dienstverlening de “ease of doing business” ( bereikbaarheid, risico verlagend, stabiliteit, cultural fit, transparantie, minder “gedoe”, …) heel belangrijk is.
U kan echte “premium” prijzen aanrekenen indien u erin slaagt u door uw klant te laten percipiëren als een advocaat die beantwoordt aan persoonlijke of zelfs inspirerende waarden: angstverminderend, netwerk vergrotend, met een “shared vision and social responsibility”.

Het gesprek over de gepercipieerde waarde is een onderdeel van een feedback gesprek, en heeft een dubbel doel:
In de eerste plaats nagaan waar de klant de dienstverlening van het kantoor situeert in de waarde piramide, en waaraan hij meer of minder belang hecht: Zijn er zaken waar het kantoor de dienstverlening kan aanpassen waardoor de gepercipieerde waarde verhoogt? Of omgekeerd, kan het kantoor de prijs verlagen in ruil voor een verlaagd niveau van dienstverlening?
Meent de klant dat hij of zij dankzij de samenwerking veel tijd bespaart?
Voelt de klant zich “ontlast” of enkel gesteund?
Zijn er problemen waarover hij of zij ongerust is maar waarmee hij/zij niet tot het kantoor komt (omdat er gevreesd wordt dat het te duur is, of omdat men meent dat het kantoor daarbij toch niet kan helpen)
Hoe waardeert hij de “early warnings” van het kantoor? Zijn die specifiek genoeg?
Waardeert de klant de uitnodiging tot de netwerk events die het kantoor organiseert?
Kan het kantoor de CSR-acties van de klant (financieel) steunen?

In de tweede plaats kan men voor de gepercipieerde waarde van bepaalde diensten een geldwaarde schatten in overleg met de klant. Deze geldwaarde kan vervolgens, na validatie, de prijs worden waaraan u de dienst aanbiedt.
Wat is de waarde van een externe “compliance officer” (uitgedrukt in een prijs per jaar)?
Wat is de waarde om 24/7 beschikbaar te zijn voor de bedrijfsjuristen m.b.t. een welomlijnd rechtsdomein?
Wat is de waarde om een procedure van collectief ontslag te begeleiden van a tot z?

Een ambitieuze doelstelling !

“Oefening baart kunst”

Prijsbepaling is steeds een moeilijke evenwichtsoefening waarbij u tracht uw prijs zo hoog mogelijk te zetten, maar steeds in verhouding tot de waarde voor de klant, en rekening houdend met de concurrentie.
Zoals voor alle moeilijke taken kan de prijszetting dan ook best in teamverband gebeuren !

In het begin van deze reeks gaf ik aan dat prijsbepaling eerder een kunst is dan een exacte wetenschap. En vermits “oefening kunst baart” wordt men beter in prijsbepaling naarmate men er meer ervaring mee heeft. Onze aanbeveling is dan ook om een vaste “pricing coördinator” aan te duiden, die bij elke prijsbepaling mee in het team zit. En indien het gaat om een supportmedewerker moet de voorkeur gaan naar iemand met een sterk commercieel gevoel, eerder dan naar een financieel georiënteerde persoon.