Home > Branding > Casestudie: Hoe omgaan met de “geest” van de stichter in advocatenkantoren

Casestudie: Hoe omgaan met de “geest” van de stichter in advocatenkantoren

De case

Wij werden benaderd door een middelgroot Belgisch advocatenkantoor dat advies en ondersteuning zocht m.b.t. de toekomstige branding van het kantoor. Het kantoor, een Brusselse niche speler, droeg de naam van de charismatische stichter, wiens vertrek gepland was binnen afzienbare tijd.

De stichter en zijn medewerkers hadden de continuïteit van het kantoor juridisch voorbereid. Een aantal jongere medewerkers warren vennoot geworden door de overname van de meerderheid van de aandelen, tegen een lage instapprijs maar met een hoge earn-out, te betalen gedurende de volgende 10 jaar.
Het kantoor had, zoals de stichter, een erg traditioneel imago, maar het cliënteel in de niche verjongde zeer snel en de verwachtingen van de nieuw aantredende klanten wijzigden bijgevolg ook. En de stichter was, zoals dat vaak het geval is, een echte “rainmaker: de overgrote meerderheid van de opdrachten kwamen binnen via zijn netwerk en zijn reputatie.

De jonge vennoten hadden bijgevolg een dilemma: Sommige vennoten wensten de werkwijzen en imago van het kantoor, inclusief de merknaam, onmiddellijk te moderniseren. Wellicht zouden daardoor een aantal klanten, en misschien ook de stichter zelf, afhaken. Maar vermits de earn-out gebaseerd was op de gerealiseerde omzet, zou dat de prijs van de overname temperen. Dit echter zonder enige garantie dat ze nieuwe, jongere klanten, zouden kunnen aantrekken.

Het alternatief was om het merk, en merkimago, te behouden en de werkwijzen geleidelijk aan te passen. Dit tot groot genoegen van de stichter vermits daardoor een maximale earn-out zou betaald worden. Maar men dreigde op die manier de boot van de verjonging in de sector te missen en met een lege, duurbetaalde, lege schelp te blijven zitten.

Centraal in deze probleemstelling stond de, vaak voorkomende, vraag hoe men moet omgaan met de “geest” van de stichter na zijn vertrek. (En in onze case met de bijkomende moeilijkheid dat de stichter nog niet vertrokken was)

De vraagstelling:

Van meet af aan was het voor ons duidelijk dat het kantoor niet mocht temporiseren. De verwachtingen van de klanten veranderen snel. Daarop niet onmiddellijk inspelen zou dodelijk zijn. De opgelopen achterstand t.a.v. de concurrentie, binnen en buiten de advocatuur, zou nooit meer ingehaald worden.

Maar het, zelfs radicaal, moderniseren van de processen, van de pricing, van de wijze van presentatie van de adviezen, betekende misschien niet dat men ook moest afstand nemen van de “geest” van de stichter.

De vragen of het voor een advocatenkantoor beter is om een fantasienaam te kiezen of liever de naam van de stichters uit te bouwen tot een merk, en hoe men moet/kan omgaan met de naam van de stichters na hun vertrek, kwamen reeds aan de orde in het artikel Merkenbeleid en overdracht van kantoor. Daarop ga ik dus niet opnieuw in. Dat was ook niet (echt) de vraag van onze klant. De beslissing om de naam van de stichter te behouden als basis voor de merknaam was immers al impliciet genomen.

De vragen van de klant waren:
– hoe men “de geest van de stichter” kon behouden zonder verpletterd te worden onder het gewicht van de traditie,
– hoe het kantoor zichzelf kon heruitvinden zonder de historische klanten te laten vluchten,
– hoe het merkimago te laten evolueren.

Onze aanpak

Vanaf de eerste contacten was het duidelijk dat er, behalve enkele vage algemeenheden, binnen het kantoor geen éénduidige visie bestond over wat “de geest van de stichter” juist was, en over de inhoud en betekenis van het merk. Al snel zou tevens blijken dat er ook geen gedeelde visie was over de gewenste toekomstige positionering van het kantoor.

Het nemen van eender welke beslissing werd op die manier ofwel onmogelijk, ofwel volledig arbitrair. Er moest dus asap een gemeenschappelijke visie ontwikkeld worden.

Maar uit ervaring wisten we dat we niet moesten voorstellen om te starten met een workshop rond de visie en missie van het kantoor. Veelal worden die oefeningen, soms terecht, als betekeningsloos en theoretisch ervaren.
In lijn met onze “no-nonsense” methodologie, gebaseerd op de “Agile” principes en op het aanwenden van de “collectieve intelligentie”, gingen wij op zoek naar een concrete aanpak die onmiddellijk resultaten zou opleveren. Maar wel in het bewustzijn dat het “brand-idea” zo snel als mogelijk moest scherp gesteld worden.

Definitie nieuwe dienstverlening

In overleg met de klant besloten we om te starten met het definiëren van nieuwe diensten en producten. Het kantoor had enige ervaring met het lanceren van nieuwe diensten maar die bleken toch marginaal te blijven. We gingen op zoek naar een ambitieus project dat niet alleen extra middelen zou opleveren, maar tegelijkertijd het vertrekpunt zou zijn voor het “heruitvinden” van het kantoor.

Bij onze aanpak leunden we aan bij de Design Thinking methodologie.
De eerste stap was het zoeken van niet, of onvoldoend, vervulde klantenverwachtingen. Waarbij onmiddellijk de vraag rees voor welke klanten we nieuwe producten wensten te definiëren. De regel indachtig dat het vele malen éénvoudiger is een nieuwe dienst te verkopen aan een bestaande klant dan een nieuwe klant te maken, besloten we ons te concentreren op de core klantengroep van het kantoor. Gelet op de eigenheid van dit niche kantoor bestond daar een vrij duidelijk beeld van.

Ideaal worden de klantenbehoeften bepaald op basis van klantenfeedback, maar het kantoor beschikte niet over historische klantenfeedbackgegevens, en vermits het de bedoeling was om snel resultaten te boeken, was er ook geen tijd om een bevraging te organiseren. Maar, opnieuw gelet op de eigenheid van het kantoor, was het vrij éénvoudig om een aantal “nieuwe” klantenbehoeften duidelijk te definiëren door beroep te doen op de collectieve intelligentie binnen het kantoor.

Wel botsten we, zoals verwacht, op de verschillende visies van wat het kantoor was, en zou kunnen zijn. Opmerkingen zoals “ja maar dat past toch niet in ons imago”, of “onze klanten verwachten niet van ons dat wij ons daarmee bezighouden” kwamen steeds weer naar boven. Mits enig aandringen bleken de deelnemers bereid zich “voorlopig” niet te laten beperken door zulke overwegingen, wat resulteerde in een boeiende, rijke, lijst van belangrijke noden bij de klanten die niet, of slecht, beantwoord werden.

“Geest van de stichter”

Maar, om enige geloofwaardigheid en kans op succes te hebben, moesten de problemen waarvoor het kantoor een oplossing zocht te bieden, binnen de (gewenste) scope van de activiteiten van het kantoor liggen. De opmerkingen over wat de klanten wel of niet van het kantoor verwachtten, die voorlopig weggewimpeld waren, moesten dus nu wel uitgeklaard worden.

De op tafel liggende klantenbehoeften vormden een prima uitgangspunt om de visie, de missie, de waarden, de positionering en de persoonlijkheid van het kantoor scherp te stellen. M.a.w. om het “brand-idee” van het kantoor, of met nog andere woorden, “de geest van de stichter”, te definiëren. De klantenbehoeften waaraan het kantoor zou trachten tegemoet te komen moesten compatibel zijn met het brand-idee.

Een brand-idee bevat volgende elementen:
Waarden: Waar geloven wij in als kantoor?
Visie: Waarom doen wij wat wij doen?
Missie: Wat “produceren” we om onze visie te realiseren?
Positionering: Hoe zijn wij verschillend van onze concurrenten?
Persoonlijkheid: Waaraan kan men ons, onze waarden, onze visie, onze missie, herkennen?

Affectio societatis vs. vereniging van individuen

De oefeningen waarbij de nieuwe klantenbehoeften werden afgetoetst aan de verschillende onderdelen van het brand-idee, aan “de geest van de stichter”, bleken enorm verrijkend te zijn. Niettegenstaande we soms ogenschijnlijk op fundamentele meningsverschillen botsten, bleek er eigenlijk een grote consensus te bestaan. En het merk-idee bleek geen hinderpaal te zijn voor radicale modernisering. De stichter zelf, die zijn “geest” met passie verdedigde, bleek veel opener te staan voor vernieuwing dan we hadden verwacht.

Een neveneffect van de discussies was dat er, bij wijze van voorbeelden, al een hele lijst van mogelijke antwoorden op de klantenbehoeften werd gedefinieerd. (Uitermate nuttig als vertrekpunt van de volgende fase van de “design-thinking” methodologie.)

Maar uiteraard ging niet iedereen volledig akkoord met het brand-idee, en de beperkingen ten aanzien van de scope van de (nieuwe en bestaande) activiteiten, die daaruit voortvloeiden.

Enkele vennoten pleitten uitdrukkelijk om, bij wijze van uitzondering, sommige activiteiten die buiten de scope vielen, toch toe te laten. Of zelfs om een afwijkende persoonlijke positionering te handhaven.
Ons advies was duidelijk: Alle afwijkingen zouden het brand-idee ondermijnen en dus een rem zijn voor de ontwikkeling van het kantoor. De “geest van de stichter”, zoals die nu gedefinieerd was op een toekomstgerichte wijze, vormde een dwingend kader voor alles en iedereen.

De ontwikkeling van “personal brands” door de vennoten was niet verboden, in tegendeel, dat moest aangemoedigd worden. Maar de “personal brands” moesten wel steeds passen binnen het ‘brand-idee” van het kantoor.
Het ging tenslotte om een geïntegreerd kantoor met een duidelijk gedefinieerde, toekomstgerichte, “affectio societatis”. Niet om een vereniging van individuele advocaten die gebruik maken van een aantal gezamenlijk georganiseerde diensten (waaronder een zwak merk).

Bekijk ook
Pricing legal services
Value Pricing – Hoe de prijs bepalen van uw diensten als advocaat, deel 3
Pricing legal services
Alternatieve Prijsmodellen – Hoe de prijs bepalen van uw diensten als advocaat, deel 2
Pricing legal services
Hoe de prijs bepalen van uw diensten als advocaat. Deel 1
Het heruitvinden van advocatenkantoren