Categorieën
Algemeen Organisatie

Zich tegen de volgende crisis voorbereiden via (lokaal) engagement

Advocatenpraktijk en Corona-crisis 6

We beleven een nooit eerder geziene crisis. Met zijn allen leren we van dag tot dag hoe we onze activiteiten, privé en professioneel, moeten herorganiseren. Daar komt onvermijdelijk veel improvisatie aan te pas. Het uitwisselen van ervaringen en ideeën is dan ook heel nuttig. Elke vrijdag bezorgen wij u daarom een tip of een overweging om u te inspireren bij uw zoektocht naar oplossingen voor tijdens de crisis, en voor het tijdperk daarna

.

De Corona crisis is nog lang niet voorbij, en het is nog te vroeg om definitieve lessen te kunnen trekken uit de ervaringen van de laatste weken. Maar het is nooit te vroeg om de toekomst voor te bereiden.

De actuele pandemie is er één zonder voorgaande, en zal nog lang blijven nawerken in de geesten van de mensen.
Vele personen zijn angstig. En dat niet zozeer omwille van het gevaar van het virus, maar wel omwille van de onzekerheid. We zijn in een ongekende wereld terecht gekomen. En verandering schrikt af. Het gevoelen de controle te hebben verloren, het verlies van de routines die ons dagelijks leven vereenvoudigen, nieuwe (technologische) systemen die we plots moeten gebruiken, en vooral, de onzekerheid m.b.t. de toekomstplannen.

In deze omstandigheden is het belangrijk om opnieuw houvast te bieden door aan de mensen het gevoel te geven dat zij iets nuttigs kunnen doen en opnieuw controle verwerven over hun leven. Een manier om dat te doen kan zijn door de teams aan te moedigen, en de ruimte te geven, om te brainstormen over de wijze waarop zij de gemeenschap kunnen helpen. Onmiddellijk, in het kader van de crisis, maar ook op langere termijn. Dit zal de mensen inspireren en misschien innovatieve ideeën genereren die nuttig kunnen zijn voor het kantoor wanneer de tijden terug “normaal” worden.

Corporate Social Responsability (CSR) staat al geruime tijd in de belangstelling. De actuele crisis, met haar verhoogde solidariteitsgevoelen (op korte termijn toch zeker), zal die tendens ongetwijfeld versterken

Meewerken aan het oplossen van concrete, tastbare en zichtbare problemen kan zeer motiverend zijn. Denken we daarbij bv. aan het gebrek aan kinderopvang, toegang tot internet, het ontbreken van voldoende computer skills voor o.a. afstandsonderwijs, aan toegang tot de gezondheidsdiensten, …

Als kantoor daarvoor aandacht en ruimte creëren zal veel medewerkers helpen om opnieuw houvast te vinden in deze onzekere tijden. En zal het kantoor beter bewapenen voor de volgende crisis. Volgens Rosabeth Moss Kante (Ernest L. Arbuckle Professor of Business Administration) zijn organisaties met een hecht netwerk van (lokale) partners en “stakeholders” het best voorbereid om belangrijke crisissen te overleven. Tijdens de crisis zullen zij van elkaar leren, en wanneer de crisis wegebt elkaar spontaan de hand reiken om snel weer op gang te komen.

Op korte termijn vinden uw medewerkers opnieuw vaste grond onder de voet, en op lange termijn bent u beter gewapend voor de, eventuele, volgende crisis.

Samen met Align Coaching bereiden wij een nieuwe service voor om u beter te ondersteunen bij de ontwikkeling van uw kantoor. Tot binnenkort bij INTUITU – A passion for lawyers

Categorieën
Algemeen Organisatie

Advocatenpraktijk en Corona-crisis (5): Blijvende maatregelen

Nu we zicht krijgen op een mogelijk geleidelijk einde van de lock-down en de aandacht meer en meer gaat naar de exit-strategieën, is het nuttig om na te denken welke maatregelen er best een permanent karakter zouden krijgen.
Het eerste (maar zeker niet het enige) dat daarbij opkomt is het thuiswerken. De meeste advocatenkantoren zijn gevestigd in de steden. De mobiliteit van, naar, en binnen de steden, was het laatste decennium uitgegroeid tot probleem nummer één voor de economische en sociale ontwikkeling van de steden.

En plots zijn we met zijn allen thuisgebleven. Voor de mensen die in de stad leven werd het verplaatsen binnen de stad plotseling weer mogelijk. In de eerste plaats te voet of per fiets dankzij verbeterde veiligheid en luchtkwaliteit. (en met wat hulp van het goede weer). Maar ook het openbaar vervoer, met name metro en tram, werden plotseling heel aantrekkelijk want niet overvol meer. En tenslotte het sporadische gebruik van de auto, bv voor het halen van zwaardere of meer volumineuze zaken, was plotseling geen frustrerende en zenuwslopende activiteit meer.

Tegelijkertijd merkten vele werkgevers dat de productiviteit van hun werknemers niet daalde, in tegendeel. Eén van de redenen is dat iedereen zijn werkuren kan organiseren zoals het hem best uitkomt, en niet aanwezig moet zijn op kantoor op het moment dat hij of zij bv. liever met de kinderen zou bezig zijn. Een studie gepubliceerd in The Economist geeft aan dat in Londen het aantal werkmails is afgenomen tussen 10 en 17 uur maar sterk is toegenomen tussen 7 en 10 en tussen 17 en 21 uur. De cijfers voor Parijs zijn gelijkaardig. Ook heeft iedereen enorm veel tijd gewonnen door niet meer naar en van het werk te moeten reizen, extra tijd die gedeeltelijk voor extra werkuren gebruikt wordt.

Een veralgemeend thuiswerken is dus zeker een na te streven doelstelling post-covid19. Moet de overheid het een blijvende verplichting maken? Of fiscaal stimuleren (bv. een fiscale bonus voor de bedrijven die GEEN bedrijfswagens hebben)? Dit zijn zeker zaken die kunnen helpen om van veralgemeend thuiswerken een blijvende verandering te maken.

Maar het belangrijkste is uiteraard dat de werkgevers zien dat het in hun voordeel werkt. Thuiswerken heeft ook nadelen, waarvan het verlies van betrokkenheid en sociale contacten de belangrijkste zijn. Om van veralgemeend thuiswerken een succes te maken op lange termijn kan er geleerd worden uit de ervaring van 100% virtuele bedrijven zoals bv Gatsby (een bedrijfje zonder kantoor met 50 werknemers, letterlijk verspreid over de ganse wereld). Hierbij enkele tips:

  • Geen vergaderingen met virtuele teams en fysische teams samen. De online deelnemers voelen zich dan uitgesloten. Dus wanneer er meerdere deelnemers (toevallig) aanwezig zijn op eenzelfde plaats, moeten zij toch ook virtueel inloggen, en niet samen in een vergaderzaal gaan zitten.
  • Controleer niet of de mensen aan het werken zijn. Zet duidelijke, liefst meetbare, doelstellingen en laat de medewerkers het verder zelf organiseren. Misschien werken zij liever ‘s nachts en gaan zij gedurende de dag fietsen.
  • Organiseer geregeld een fysisch event. Als uw team letterlijk over de wereld verspreid is wordt dat wellicht onmogelijk. Maar een jaarlijks meerdaags gezamenlijk verblijf is dan een alternatief. (Eerst moeten de reisbeperkingen opgeheven worden uiteraard)
  • Zorg voor transparante en expliciete beslissingen. Beslissingen genomen tijdens virtuele werkmeetings moeten schriftelijk vastgelegd worden.
  • Ga bewust om met de noodzaak aan sociale contacten tussen collega’s. Vaak (één van) de belangrijkste motivator(s) om te werken. (Zie daarover ook het eerste en het tweede artikel in deze reeks n.a.v. de Corona crisis)

Er zijn activiteiten die zeer moeilijk virtueel te organiseren zijn: een brainstorming, een eerste contact met de klant, een aanwerving, de aanpassing van nieuwe medewerkers aan de cultuur van het kantoor,…
Veralgemeend thuiswerken betekent dus niet dat we geen kantoor meer nodig hebben. Maar advocatenkantoren kunnen naar onze mening minstens 50% van hun oppervlakte (en van hun footprint) besparen.

We beleven een nooit eerder geziene crisis. Met zijn allen leren we van dag tot dag hoe we onze activiteiten, privé en professioneel, moeten herorganiseren. Daar komt onvermijdelijk veel improvisatie aan te pas. Het uitwisselen van ervaringen en ideeën is dan ook heel nuttig. Daarom bezorgen wij u elke vrijdag een tip of een overweging om u te inspireren bij uw zoektocht naar oplossingen voor tijdens de crisis, en voor het tijdperk daarna.

Samen met Align Coaching bereiden wij een nieuwe service voor om u beter te ondersteunen bij de ontwikkeling van uw kantoor. Tot binnenkort bij INTUITU – A passion for lawyers

Categorieën
Algemeen Organisatie

Advocatenpraktijk en Corona-crisis (3)

De eerste vier weken van de “lock down” zijn bijna voorbij.

De eerste dagen waren er van verwonderde verbijstering en bruuske aanpassing van onze werkgewoonten. De tweede week ontwikkelden we onze nieuwe routines, en in de derde en vierde week werden deze routines geconsolideerd.

Het aanpassingsvermogen van vele organisaties blijkt enorm groot te zijn. Veel groter dan wat wie ook ooit zou verwacht hebben. Hoe de nieuwe routines de tand des tijds zullen doorstaan moet echter nog afgewacht worden. En de toekomst, zowel de onmiddellijke als de verder afliggende, blijft vol onzekerheden.

Maar in deze vierde en vijfde weken van de lock-down lijken we even in iets kalmer vaarwater te verkeren, misschien ook door het effect van deze eigenaardige Paas- of Lentevakantie.

In de advocatuur zijn er enorme verschillen. Voor sommige advocaten is het alle hens aan dek, maar in andere rechtsdomeinen is het eerder kalm. En het aantal vergaderingen (zowel intern als extern) is overal drastisch afgenomen.

Hoe kunnen we van deze relatieve kalmte – van ongekende duur- profiteren?

Nu we ons georganiseerd hebben om onze dienstverlening op een andere manier te verstrekken is er geen reden tot paniek meer. Als er weinig werk is dan is er weinig of niets dat we daar op dit ogenblik kunnen aan doen.

Dus de eerste opdracht is de situatie te aanvaarden en ervan te genieten. Laat ons profiteren van het mooie weer, van de familie, van de kinderen die thuis zijn met verlof en niet op sportkamp kunnen gaan. Een herbronning en herontdekking van de eenvoudige dingen des levens.

Maar de meeste advocaten zullen deze verplichte rusttijd niet overleven als zij geen andere uitdaging hebben dan het genieten van het mooie weer. Wat kunnen wij nog doen?

Denken aan de toekomst. Niemand die weet hoe de toekomst zich exact zal ontwikkelen. Maar we kunnen allemaal hypotheses vooropstellen, al dan niet gebaseerd op de scenario’s die door verschillende “think tanks” worden uitgebracht.

De meeste waarnemers gaan ervan uit dat de Corona crisis vergaande gevolgen zal hebben voor de ganse samenleving, voor onze manier van leven. Hoe vertalen die scenario’s zich voor onze klanten, voor ons beroep, voor de ons concurrerende beroepen?

En vervolgens kunnen we nagaan hoe wij ons in elk van die hypotheses willen positioneren. Als kantoor en als individu. Nu nadenken over waar wij willen staan in die nieuwe samenleving, wie wij willen zijn, zal ons voorsprong geven op de anderen. En zal ons een (nog) grotere arbeidsvreugde geven wanneer we er terug voor 100% tegen aan (kunnen) gaan

Categorieën
Algemeen Organisatie

Advocatenpraktijk en Corona-crisis (2)

We beleven een nooit eerder geziene crisis. Met zijn allen leren we van dag tot dag hoe we onze activiteiten, privé en professioneel, moeten herorganiseren. Daar komt onvermijdelijk veel improvisatie aan te pas. Het uitwisselen van ervaringen en ideeën is dan ook heel nuttig. Voortaan bezorgen wij u elke week een tip of een overweging om u te inspireren bij uw zoektocht naar oplossingen voor tijdens de crisis, en voor het tijdperk daarna.

Het leiding geven aan een gedelokaliseerd team, waarvan de leden nooit samenkomen, vraagt een heel bewuste aandacht.

Wanneer we elkaar niet meer in de gang tegenkomen gaat er informatie verloren. Met name informele feedback verdwijnt. Op korte termijn zal dat weinig of geen gevolgen hebben op de afgeleverde kwaliteit. Voor werkoverleg en formele feedback met betrekking tot de lopende dossiers bestaan er procedures die relatief gemakkelijk kunnen aangepast worden aan een virtuele werkomgeving.

Maar het schouderklopje in de gang, de korte vraag (“à propos…”), de tip (“vraag dat eens aan …”), de spontane belangstelling en betoog van solidariteit, die zijn allemaal verdwenen. En daarvan komen de gevolgen pas langzaam aan naar boven. Ook het samenhorigheidsgevoel (we doen dit samen voor het gemeenschappelijk belang) gaat wegzakken.

En het is daarmee dat we bewust moeten omgaan, en waarin we (veel) extra tijd moeten investeren.

Heel regelmatige (dagelijkse) telefoontjes (via Facetime, Skype, WhatsApp) met alle teamleden zijn een eerste stap. En in die gesprekken mag het niet enkel over de dossiers gaan, maar ook over de werkorganisatie (met concrete tips hoe andere collega’s bepaalde problemen hebben aangepakt en eventueel met de suggestie ”maar ge kunt best zelfs eens bellen met X om te vragen hoe hij dat heeft opgelost”), en de beleving van de situatie (“Lukt het een beetje?” “De partner niet te zenuwachtig?”)

En daarnaast tijd uittrekken voor regelmatige teamvergaderingen. Dat is technologisch al wat moeilijker en niet voor alle kantoren haalbaar. Wat wel mogelijk is voor iedereen zijn kleine vergaderingen met 3 of 4 personen via Skype.

Tijdrovend? Ongetwijfeld, maar noodzakelijk. En diegenen die het aansturen van gedelokaliseerde teams op deze manier in de vingers krijgen, bouwen een concurrentieel voordeel op in de wereld van morgen. Want dat zal hen toelaten om in de toekomst heel flexibele teams te bouwen in functie van elke concrete uitdaging, telkens weer anders samengesteld, niet langer beperkt tot de personen om ons heen.

Samen met Align Coaching bereiden wij een nieuwe service voor om u beter te ondersteunen bij de ontwikkeling van uw kantoor. Tot binnenkort bij INTUITU – A passion for lawyers

Categorieën
Algemeen Organisatie

Advocatenpraktijk en Corona-crisis (1)

We beleven een nooit eerder geziene crisis. Met zijn allen leren we van dag tot dag hoe we onze activiteiten, privé en professioneel, moeten herorganiseren. Daar komt onvermijdelijk veel improvisatie aan te pas. Het uitwisselen van ervaringen en ideeën is dan ook heel nuttig. Voortaan bezorgen wij u elke week een tip of een overweging om u te inspireren bij uw zoektocht naar oplossingen voor tijdens de crisis, en voor het tijdperk daarna.

Haast iedereen moet plotseling van thuis werken. De basistechnologie daarvoor was reeds lang aanwezig en, zeker in België, is er al heel wat ervaring met beperkt telewerk.
Het op afstand werken betekent dat we de communicatieprocessen moeten aanpassen. Met de synchrone communicatie (online vergaderingen 1 op 1, of met enkelen, bv. via Skype of Team) hebben we meestal al wel ervaring. Ook asynchrone communicatie – bv het delen en co-writing van documenten bv met Slack, – kennen de meeste kantoren.

Maar nu dat iedereen, en wel voortdurend, van thuis werkt is die ervaring niet langer voldoende. We moeten voortaan ook heel bewust omgaan met de sociale interactie, zodat iedereen zich betrokken blijft voelen bij de collectieve doelen van de organisatie. Maar ook dat niemand zich achtergelaten of geïsoleerd voelt. In de huidige, voor velen angstige, tijden is dat extra belangrijk.

Het is onvermijdelijk dat het onderscheid tussen werktijd en familietijd veel minder scherp afgelijnd wordt. Iedereen zal moeten zoeken hoe daar mee om te gaan. Daarover ervaringen uitwisselen via bijvoorbeeld een privaat netwerk zoals Famileo, is niet alleen nuttig maar is ook een manier om de sociale interactie tussen de collega’s te onderhouden. De voorwaarde daarvoor is wel dat iedereen zich “veilig” voelt van kritiek en achterdocht.

Samen met Align Coaching bereiden wij een nieuwe service voor om u beter te ondersteunen bij de ontwikkeling van uw kantoor. Tot binnenkort bij INTUITU – A passion for lawyers

Categorieën
Business development Organisatie Strategie

Design Thinking als basis van klantgerichte innovatie in advocatenkantoren

De noodzaak om te innoveren in de advocatuur wordt niet langer betwijfeld. Een aantal kantoren vernieuwt trouwens met succes haar dienstverlening. Innovatie kan fundamentele zaken betreffen zoals het businessmodel, het “pricing” systeem, of de interne organisatie. Maar innovatie kan ook bescheidener zijn: een klantvriendelijker “onthaal” van nieuwe klanten, de introductie van een beter kennissysteem, een verhoogde visibiliteit van het kantoor, ….

De kantoren die succesvol innoveren blijven echter een minderheid. Soms geraakt innovatie niet van de grond wegens gebrek aan een duidelijke visie over het waarom, of het wat, dat men wil vernieuwen. Maar, zoals ik ook al aangaf in mijn artikel Innovating your law firm , even vaak is de doelstelling wel duidelijk en komt de innovatie niet op gang omdat men niet weet “hoe te beginnen”.

Categorieën
Business development Organisatie Strategie

Het heruitvinden van advocatenkantoren

Dit artikel, geschreven samen met Anne-Laure Losseau, verscheen eerder in “Today’s lawyer”, en in het Frans, in “Managing Lawyer”..

 “Een beroep waarvan een beoefenaar 200 jaar na zijn overlijden uit het graf zou rijzen en zich bij zijn terugkeer op kantoor niet misplaatst zou voelen, moet zich ernstig vragen stellen.” Seth Godin

(Seth Godin is de auteur van een twintigtal mondiale bestsellers over marketing, leiderschap en economie. Zie zijn mening over innovatie bij advocatenkantoren: « Seth Godin tells lawyers how to make art & start a ruckus. Confronting fear, making art, and other reflections on the shifting legal landscape», op de podcast “Building New Law”)

Sleutels voor succes in de advocatuur in turbulente tijden.

De wereld van de juridische dienstverlening, de advocatuur in het bijzonder, wordt langzaam ondermijnd door een beweging van radicale verandering. Deze beweging, al jarenlang bezig in andere sectoren van de economie, is niet vreemd aan het feit dat onze omgeving voortdurend, snel en diepgaand, verandert. Er wordt van onze wereld gezegd dat hij “VUCA” is: vluchtig, onzeker (uncertain), complex en ambigu.

Op het menselijke niveau is er bovendien een groeiende weerstand, een reactie op de waarde-producerende systemen die individuen dehumaniseren en verbrijzelen. Men realiseert zich dat de systemen in plaats van de behoeften van de mens te dienen, uiteindelijk de mens tot slaaf dreigen te maken.
Door een slingerbeweging observeren we in organisaties een terugkeer naar de fundamenten. Een van deze fundamenten is ‘het centraal plaatsen van de mens’: organisaties willen enerzijds ‘klantgericht’ zijn en anderzijds ‘mensgericht’ in hun interne wijze van functioneren en cultuur.

Deze keer spaart de golf van verandering de advocatenkantoren niet en in deze turbulente context zijn de grote winnaars degenen die de golven van verandering berijden, niet degenen die golfbrekers bouwen.

Het lijkt ons duidelijk dat, net als in andere economische sectoren, de kantoren die verder succes zullen kennen de kantoren zijn met volgende kenmerken:
– klantgerichtheid,
– aandachtig voor de interne samenhorigheid, en
– “agile”.

Kunstmatige intelligentie en robots zijn slechts middelen

Wanneer er over innovatie in de juridische sector wordt gesproken gaat de aandacht veelal naar de technologie. Maar technologie is slechts een middel.

Kunstmatige intelligentie en robots zullen slechts een echt verschil maken in de kantoren wanneer ze onderdeel zijn van een gedeelde visie en van een fundamentele reflectie over het creëren van juridische meerwaarde. Technologie zal dan een accelerator en een versterker zijn van deze meerwaarde. Zo niet, zijn technologieën op hun best dure marketinggadgets.

Dit paradigma impliceert, zoals we zullen zien, dat het bedrijfsmodel van de kantoren niet gebaseerd is op de ambities van het kantoor, maar op de behoeften van haar klanten, en in de tweede plaats op de behoeften van de advocaten die het kantoor vormen.

In een recent artikel argumenteert Marc Cohen (Thought leader in the legal business industry en professor aan de universiteit van Georgetown ) dat de nieuwe businessmodellen de sleutel van de innovatie zijn , niet de technologie. (« New business models, not technology, will transform the legal industry » in Legal Business World International, overgenomen op deze blog).

Bas Kodden, programmadirecteur van het programma “Law, Leadership & Management” aan Nyenrode Business University, antwoordt in « The End of Lawyers? The Vicious Circle of Turbulence and Bad Results » aan Richard Susskind : “Om te groeien moeten de kabinetten investeren in de groei van hun medewerkers en hun ‘personal brands’, meer dan in technologie”. (Geciteerd in B. Houdmont, « Investeren in Personal Branding belangrijker dan in Digital Innovation” »

De innovatie zal diepgaand moeten zijn en zal enkel slagen als het een onderdeel is van een strategie waarbij technologische ontwikkelingen, het bedrijfsmodel, de klantgerichte benadering en de ontwikkeling van de leden van de organisatie, nauw met elkaar zijn verbonden.

Customer-centric

“Klantgericht” zijn betekent dicht bij de klanten en hun behoeften staan. De service moet de behoeften van de klant zelf anticiperen. Deze behoeften evolueren continu en in een versneld tempo. Succesvolle economische spelers vinden zichzelf net zo snel opnieuw uit.

In deze context wordt vaak gezegd dat men moet “luisteren naar de klanten”. Maar tegelijkertijd zien we dat de klant niet per se weet wat hij wil. Hij kan zich niet voorstellen wat nog niet bestaat.
Echte innovators anticiperen dan ook op de behoeften van klanten. Eén van de beste voorbeelden op dit gebied is ongetwijfeld Steve Jobs. Het is echter duidelijk dat het anticiperen op de behoeften van de klant niet zonder risico is. Zelfs de meest briljante visionair zal zich regelmatig vergissen.

Luisteren naar de klanten betekent dus niet dat je klanten moet vragen wat ze wensen als product of dienst. Luisteren naar klanten betekent praten met klanten, en met klanten van klanten. Over hun zorgen, hun ambities, hun projecten. Daarna moet men de synthese maken met de vaardigheden van het kantoor, en vervolgens aan de slag gaan.

Luisteren naar de klanten betekent ook aandacht hebben voor de wijze waarop klanten reageren op de innovatie, en het aanbod permanent daaraan aanpassen, in een proces van continue verbetering. Van zodra het nieuwe product of de nieuwe service bestaat, kan aan de klanten gevraagd worden wat ze graag willen verbeteren, en aan potentiële klanten die nog niet gebeten hebben, welke veranderingen hen zouden kunnen overtuigen om alsnog te kopen.

Klantgericht zijn betekent dus dat de huidige en toekomstige behoeften van de klant de motor van de innovatie zijn. Innovatie die erop gericht is een bedreigd marktaandeel veilig te stellen, zal over het algemeen niet werken. Om deze reden komt ware innovatie zelden van grote organisaties met grote te verdedigen marktaandelen.

Discussies over de structuur van de prijszetting en de organisatie van de service (“Service Design”) moeten bijvoorbeeld uitgaan van het belang van de klant, niet van het belang van het kantoor. Innovaties in de service en in de prijsbepalingsmethode worden dan zeer krachtige middelen om klanten aan te trekken en te behouden.

Maar vaak zien we dat deze twee onderwerpen op een defensieve manier worden aangepakt. “Flatfees” bevatten met name zoveel reserves dat klanten een tarief per uur verkiezen, ervan overtuigd dat dit goedkoper zal uitkomen. Maar tegelijkertijd frustreert het hen enorm. Om nog maar te zwijgen van het feit dat de service-elementen meestal worden geoptimaliseerd in een logica van verhoogde winstgevendheid voor het kantoor (een gelijk niveau van service bieden tegen lagere kosten), niet van een hogere klanttevredenheid.

Ruimte creëren waarbinnen de medewerkers van het kantoor zich kunnen ontwikkelen, en het bevorderen van de cohesie

De bronnen van kennis en kunde binnen de kantoren worden grotendeels onderschat. Een groot deel van het potentieel van de medewerkers blijft verborgen, wordt verspild en gaat verloren, omdat jonge advocaten uitsluitend worden gebruikt als kleine “dossierbehandelings software”. Maar als kantoren hun plaats in deze “VUCA” wereld willen vinden, zullen ze nieuwe vaardigheden van hun medewerkers moeten cultiveren: het vermogen tot intuïtie, het vermogen om de tekenen van verandering te onderkennen, tot het leggen van verbanden tussen tegengestelde zaken, tot het bouwen van een visie, de kunst om de klanten diepgaand te begrijpen en het talent om vertrouwen te creëren en om te “federeren” .

Quin Ross, directeur van het programma « Innovator in residence » van de Ontario Bar association, legt het accent op deze dimensies in een interessante podcast op Building New Law : «Laten we de mensen bevrijden en groei zal volgen. Ik geloof dat we geen ruimte hebben gegeven aan mensen in ons beroep, advocaten en andere teamleden, om hun potentieel echt te ontwikkelen en te realiseren. Op deze manier denk ik dat veel waarde niet gerealiseerd wordt. Ik geloof dat als we mensen in het vak zouden kunnen bevrijden, ze de innovatie zullen ontgrendelen en we een betere advocatuur zullen krijgen”

En dit kan een revolutie betekenen voor advocatenkantoren waar ‘factureerbare uren’ vaak de enige maatstaf is om prestaties te meten en het enige gewaardeerde en beloonde doel.

Bovendien vergissen veel kantoren zich in de veronderstelling dat “de jongere generatie” hen de nodige innovaties zal brengen. Dit lijkt ons zowel naïef als utopisch, omdat het hier, zoals gezegd, niet gaat om “op de hoogte blijven”: de innovaties die de markt verwacht raken de kern van de geleverde waarde. Verandering zal organisch moeten zijn en het zal van alle niveaus van de organisatie moeten komen.

In dit opzicht hebben de verantwoordelijken (vennoten, bestuursorganen, enz.) een belangrijke rol te spelen door het creëren van gunstige omstandigheden voor deze verandering. En dit zal in het algemeen een aanzienlijke verbetering van het niveau van leiderschap betekenen. Management- en leiderschapsvaardigheden zullen een cruciale uitdaging zijn voor innovatie.

Ten slotte: innovatie kan alleen slagen als het wordt gedragen door teams die verenigd en solidair zijn, en niet door groepen elkaar overlappende individuen, die allen hun eigen (vermeend) belang behartigen.

De ultieme uitdaging voor de kantoren zal zijn om een ruimte van vertrouwen en groei te creëren waarin al hun leden, advocaten en niet-juristen, hun talenten kunnen inzetten, ontwikkelen, uitwisselen, en waar innovatieve ideeën een broedplaats van vruchtbare groei zullen vinden.

Agile

De succesvolle economische spelers van vandaag zijn “agile”. Want inderdaad, met de snelheid waaraan de economie draait, volgt verandering niet langer de klassieke cyclus van analyse, oplossingsontwerp, planning en uitvoering. De veranderingen vinden plaats in een continue beweging, iteratief en incrementeel. De winnaars van vandaag observeren, vangen de signalen van verandering op, anticiperen, bereiden voor, experimenteren, falen (vaak), maken vooruitgang, veranderen van koers, … maar ze blijven voortdurend in beweging.

Verschillende methoden worden gebruikt in het kader van de verbetering en het heruitvinden van de kenniseconomie (Lean, Lean Startup, Agile, Design thinking). Maar al deze methodes convergeren grotendeels in hun ideeën en uitgangspunten:
– dichter bij de klant staan (« gently customer obsessed »), “aan de zijde van zijn klanten staan”, “zich inleven in zijn cliënt”
– centraal staan in de toegevoegde waarde voor de klant
– producten / diensten voortdurend heruitvinden
– de status-quo in vraag durven stellen
– op jacht gaan naar het nutteloze, de verspilling
– de vereenvoudiging van de processen voor waarde creatie nastreven
– beroep doen op de collectieve intelligentie van de organisatie
– de mensen terug in het centrum plaatsen van de teams en de organisatie
– respect hebben voor waarden en er moedig mee omgaan
– geëngageerde leiders hebben van deze beweging
– experimenteren, fouten maken en continu leren
– éénvoud, elegantie, vloeiendheid nastreven
– plezier hebben in wat je doet (“fun factor”)

De basis van het succes van “agile” organisaties is de ingesteldheid van hun leden. De intelligentie die gecultiveerd, aangemoedigd en gewaardeerd wordt binnen deze organisaties combineert analyse en kritische ingesteldheid met creativiteit en empathisch vermogen.
Dat vertaalt zich in volgende gedragspatronen:
– bescheidenheid,
– leergierigheid
– gezamenlijk handelen,
– vertrouwen geven,
– “marge” hebben om te innoveren,
– verbanden leggen tussen de verschillende disciplines.

Hoe kan innovatie in een advocatenkantoor worden geïnitieerd?

Deze beweging van voortdurende verbetering en heruitvinding is volop aan de gang in de kenniseconomie. Ook bij veel advocatenkantoren.

Net als in andere economische sectoren, hebben kantoren die de sprong wagen gewoon besloten om het te doen. En om het beetje bij beetje te doen, om van kwartaal tot kwartaal, van jaar tot jaar, vooruit te gaan.
De aanpak is die van een zoektocht naar continue verbetering: vaak zijn het “quick wins” (bescheiden, “gemakkelijke” en snelle stappen) zoals het onthaal van nieuwe klanten, de toegankelijkheid van de advocaten, de interne samenwerkingsprocessen, de zichtbaarheid op de talentmarkt, … die de toon zullen zetten en het terrein openen voor de heruitvinding van meer fundamentele dimensies zoals marktpositionering, prijsbeleid, de vergoeding van de leden van het kantoor, en zelfs het bedrijfsmodel.

Vaak komen de belangrijkste veranderingen, met de sterkste resultaten, van de basis van de organisatie (“bottom-up”), in tegenstelling tot veranderingen die worden bedacht, besloten en opgelegd door een raad van bestuur (“top down”). Maar natuurlijk kan geen enkele verandering slagen zonder de actieve steun en oprechte wil tot veranderen van de bestuursorganen.

Middelgrote kantoren hebben het voordeel in deze context.

In tegenstelling tot wat we soms horen, hebben kleinere kantoren (kleine en middelgrote kantoren) het voordeel in de veranderende omgeving van vandaag.

Wat zijn hun concurrentiële voordelen?
Het feit dat ze onafhankelijker zijn omdat ze minder belangen hebben te verdedigen. Veel mensen worden gemotiveerd door angst. Ze denken meer na over de bescherming van wat ze hebben, over hoe te voorkomen het verworvene te “verliezen”, dan over de nieuwe kansen om te “winnen”. Dit staat uiteraard in directe verhouding tot het belang van het verworvene. Voor grote kantoren lijkt de potentiële winst door innovatie vaak minder belangrijk dan de status quo.

Verder is er minder inertie in kleine structuren. Elke verandering is moeilijk en vereist energie. Maar een grote tanker doen draaien is vele malen lastiger dan over stag gaan met een kleine zeilboot. In termen van snelheid hebben de kleintjes duidelijk het voordeel.

Ten slotte is het niet uitgesloten dat de jongere generaties van medewerkers, die de slagader van deze paradigma-verschuivingen zullen worden, vaak voorkeur zullen hebben voor minder “gecodificeerde” relaties en flexibelere werkpatronen die we terugvinden in de kleinere structuren.

Om onze gedachten af te ronden laten we ons inspireren door Peter Drucker en ons eraan herinneren dat

« de beste manier om de toekomst te voorspellen is haar te creëren ».

Categorieën
Business development Content Marketing Klantenbeheer Organisatie

Kennisbeheer en marketing in advocatenkantoren, deel 2

In de meeste advocatenkantoren bestaat nog vaak een te beperkte visie van Knowledge Management. Dat is althans de mening van Dominique Meert – specialiste Knowledge Management voor de juridische beroepsbeoefenaars – zoals u dat kon lezen in haar artikel “Knowledge management en marketing bij advocaten: op het kruispunt van intern kennisbeheer, business development en content marketing”

Het intern delen van een “eindproduct” (zoals een model) is immers niet de enige manier waarop kennisbeheer bijdraagt aan een verhoogde productiviteit van het kantoor.
Dominique Meert gaf aan dat kennisbeheer ook op andere manieren kan bijdragen tot de winst van het kantoor: Enerzijds door efficiëntiewinst bij de realisatie van het eindproduct, het “proces”. En anderzijds door een andere, bredere, focus van het kennismanagement, waarbij zij de link legde naar marketing in de brede zin van het woord.

In dit artikel ga ik concreet in op twee marketingterreinen waar kennisbeheer een belangrijke bijdrage kan leveren: content marketing en business (product of markt) development.

Content marketing en Knowledge management

In één van de allereerste artikelen op deze blog, “Wat is Content Marketing?”, nu 2,5 jaar geleden, gaf Dany Daelemans volgende definitie: “Content marketing is het communiceren met uw klanten en prospects zonder te verkopen. De essentie van content marketing is de overtuiging dat wanneer we waardevolle en relevante informatie leveren, (potentiële) klanten ons zullen belonen met opdrachten/bestellingen. (…) Want wie zinvolle informatie levert, die een klant of prospect helpt om zijn/haar job beter te doen, creëert vertrouwen en sympathie.”

Maar een content marketing aanpak levert geen onmiddellijke resultaten. Het vraagt een volgehouden inspanning. In het artikel “Contentmarketing voor advocaten, hoe doe je dat?” gaf ik al aan dat middelgrote kantoren daarvoor best beroep doen op externe hulp, toch minstens bij de initiële opzet. Dit onder meer omwille van de noodzaak de juiste informatica-tools te kiezen en te implementeren. Twee jaar later, met de snel ontwikkelende technologie, is dat nog sterker het geval.

Link tussen kennissystemen en marketing automation

En zo komen we bij de link tussen kennissystemen en marketing automation software.

De basis van alle goede communicatie is een goede segmentatie. Vroeger waren de marketingkampioenen zij die hun markt het best konden segmenteren, rekening houdend met de beschikbare (demografische) gegevens. En vervolgens hun marketing(communicatie) daarop afstelden.
Vandaag geldt nog steeds de regel “no communication without segmentation” maar de segmentatie gebeurt nu geautomatiseerd. Marketing- en mailing-apps gaan op basis van het lees- en surfgedrag van uw cliënten en prospects de inhoud van uw volgende nieuwsbrief aanpassen voor elke bestemmeling.

Het effect van content marketing is rechtstreeks evenredig met de relevantie van uw content voor uw lezers. En die relevantie is niet voor iedereen hetzelfde. Software kan u helpen om de relevantie van de inhoud die u verstuurt voor elke lezer te verhogen. En die software ligt binnen het bereik van ook kleinere kantoren.

Garbage in, Garbage out

Het probleem is weliswaar dat de marketingsoftware uw content daarvoor op de juiste manier moet weten te catalogeren.

Wij zijn gewoon geraakt aan de enorm krachtige algoritmes van Google. We staan er niet bij stil dat de resultaten die Google ons presenteert afhangen van de context waarin wij aan het zoeken zijn. Google “begrijpt” de geanalyseerde teksten, “weet” wie we zijn, en “begrijpt” wat we op dat ogenblik zoeken. (Beangstigend? Zeer zeker, maar ondertussen profiteren we wel van de doorgaans enorme relevantie van de zoekresultaten.)

Maar reken er niet op dat de marketingsoftware die u vandaag installeert in uw kantoor de segmentatie volautomatisch, en met dezelfde trefzekerheid, zal verrichten. Daarvoor beschikt u over te weinig onlinedata van uw klanten en prospects. Het is (voorlopig) noodzakelijk om uw content te “taggen”. Daarmee bedoelen we het duiden van de inhoud: over wat gaat het, tot welke soort lezer is het gericht, …

En dat moet vrij rigoureus gebeuren want op dat ogenblik is het oude adagium “garbage in, garbage out” nog steeds van toepassing.

Integratie van marketingcommunicatie in de dagelijkse werking van een advocatenkantoor

Content- of knowledge-management-optimalisatie bestaat er grotendeels uit dat men vanaf de creatie nadenkt over het mogelijk hergebruik van de documenten.

Laat ons het voorbeeld uit het artikel van Dominique Meert hernemen:
“Bij het opslaan van een document dat je als “finaal” hebt aangeduid, krijg je een pop-up venster met de vraag “Is dit document interessant voor uw kennisdatabank?” Antwoordmogelijkheden: ja of nee. Het laat zich al raden wat er zal gebeuren als het antwoord “ja” is. Inderdaad, het document wordt niet enkel in het cliëntendossier bewaard, maar meteen ook in de kennisdatabank (…). Het document wordt dan automatisch verzonden naar een emailinbox voor bv. het anonimiseren van het document, het toevoegen van trefwoorden, een extra validatie, enz. “

Op dat ogenblik kan men ook aangeven of het document de basis kan zijn van een artikel voor de blog of de nieuwsbrief. De communicatieverantwoordelijke (extern of intern) ontvangt daarvan een verwittiging en kan het document aanpassen en “taggen”, waarna de oorspronkelijke auteur uitgenodigd wordt om de aangepaste tekst te valideren.

Om Dominique te parafraseren: “Of hoe eenvoudig het kan zijn om marketingcommunicatie te integreren in de dagelijkse werking van het kantoor.”

Maar marketing automation stopt niet met het verzenden van gesegmenteerde informatie gebaseerd op het leesgedrag. Een verdere stap is dat er op basis van dat gedrag van de klant of prospect automatisch een mail verstuurd wordt met bijvoorbeeld de uitnodiging om kennis te nemen van bepaalde bijkomende informatie, die beschikbaar is in de kennisbank … Met als einddoel dat de klant het kantoor contacteert of gecontacteerd wordt.

Business Development en Knowledge management

Een tweede belangrijk raakvlak tussen Knowledge Management en Legal marketing, in de brede zin van het woord, is de product- of marktontwikkeling (Business Development in zijn oorspronkelijk bedoeling, niet in de zin dat het vaak binnen de advocatuur gebruikt wordt, met name het bekomen van nieuwe opdrachten, het “verkopen”)

De essentie van content marketing is het gratis verspreiden van kennis. Maar naast het gratis weggeven met het oog op het aantrekken van klanten, en het hergebruiken van kennis voor nieuwe opdrachten, zijn er andere mogelijkheden voor het aanwenden van de opgeslagen kennis.

Dominique Meert spreekt in haar artikel over het “vermarkten” van kennis, waarmee zij bedoelt dat bepaalde kennis de vorm kan aannemen van een verkoopbaar “product”. Men kan daarbij denken aan een type-contract, een model, een checklist, …

Probleem is dat naarmate de concurrentie in de juridische markt toeneemt en content marketing populairder wordt, een toenemend aantal van zulke “producten” gratis worden.

Advocaten zullen een stap verder moeten gaan dan het louter online verkopen van documenten. Zij moeten daarbij hun rol van vertrouwenspersoon centraal stellen.

Om een innovatieve product- en marktontwikkelingsstrategie te definiëren is de kennisbank een goed vertrekpunt (Over welke kennis beschikken wij? Voor welke type content zijn de klanten (nog) bereid te betalen? … ). Maar de bijkomende vragen die advocaten zich moeten stellen zijn: “Hoe gaan wij deze “gestandaardiseerde” kennis implementeren bij een concrete klant? Tegen welke aanvaardbare prijs?

Nemen we GDPR als voorbeeld. Vele bedrijven moeten hun algemene voorwaarden aanpassen ingevolge GDPR. Gratis modellen daarvoor zij éénvoudig te vinden. Maar, in tegenstelling met wat wel eens beweerd wordt, zijn de meeste bedrijven niet op zoek naar goedkope DIY juridische producten. In tegendeel, zij zoeken “ontlast” te worden. Maar wel tegen een aanvaardbare, vaste, prijs. Bekijk uw kennisbank eens vanuit die invalshoek!

Legal tech en marketing tech

Zowel de juridische wereld als marketing worden steeds technologischer. Om optimaal te functioneren moeten de verschillende systemen, zoals kennisbeheer en mailsoftware, met elkaar kunnen “praten”. Maar het is niet noodzakelijk om daarvoor geïntegreerde systemen te gebruiken. Integendeel, vaak zijn kleine losstaande toepassingen performanter en goedkoper. En ze met elkaar laten communiceren vormt doorgaans geen probleem.

Categorieën
Business development Content Marketing Organisatie Strategie

Knowledge management en marketing bij advocaten: op het kruispunt van intern kennisbeheer, business development en content marketing

De tijd dat knowledge management enkel werd geassocieerd met het optimaal gebruiken van kennis binnen het kantoor (intern kennisbeheer) is gelukkig voorbij. In toenemende mate wordt diezelfde kennis ook ingezet als business development tool. Wat is kennis vermarkten? Ontdek de kleine stap van intern kennisbeheer naar meer.

Intern kennisbeheer

Efficiëntie verhogen staat nog steeds in de top 3 van de doelstellingen die een advocatenkantoor met knowledge management wil bereiken.

Spontaan denken we dan aan een kennisdatabank met modellen, waarbij het model vaak als het te bereiken eindresultaat wordt gezien. Advocaten focussen met andere woorden vooral op het model als document en kijken minder kritisch naar de manier waarop dit model tot stand komt.

De manier waarop iets gebeurt, met andere woorden het “hoe pakken we dit concreet aan”, is een opeenvolging van stappen die samen het proces vormen. Voor een kritische evaluatie van dit proces is nauwelijks aandacht. Nochtans liggen net daar veel mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen. Dit geldt niet enkel voor de manier waarop een model tot stand komt, maar voor alle processen die nodig zijn om van intern kennisbeheer een succes te maken. Hierbij gaat het minstens over de vragen: hoe zullen we concreet onze kennis verzamelen, beheren en delen?

In de praktijk is het vaak een “en-en-verhaal” van document en proces. Want wat bedoelen we eigenlijk met efficiëntie verhogen? Wat willen we echt verbeteren en uiteindelijk bereiken? De antwoorden op deze vraag kunnen heel verschillend zijn: niet steeds opnieuw het warm water moeten uitvinden, het centraliseren van kennis, de huisstijl waarborgen, het delen van kennis vergemakkelijken, een constante kwaliteit garanderen, enz. Om deze doelstellingen te bereiken, die uiteindelijk ook de efficiëntie zullen verhogen, zullen zowel het document als het proces moeten worden geoptimaliseerd.

Optimaliseren van het proces
Het optimaliseren van het proces gebeurt door bij elke stap een aantal kritische vragen te stellen om te kijken wat we kunnen veranderen om te verbeteren. Nemen we het voorbeeld van het up-to-date houden van een model als deelproces van het globale proces om onze kennis te beheren.

In dit kader kunnen volgende vragen worden gesteld: wie zorgt er vandaag voor dat het model up-to-date is en is deze persoon hiervoor het meest geschikt in termen van bv. kennis, beschikbaarheid en kostprijs, hoe worden aanpassingen aan het model gecommuniceerd (bv. email, vergadering, intranet) en is dit de meest geschikte manier, enz.

In de praktijk stellen we vast dat advocaten zich vaak niet bewust zijn van al de stappen die (moeten) worden doorlopen. Het uittekenen van het proces is dan ook vaak de eerste noodzakelijke voorbereiding.
Na het optimaliseren van de verschillende stappen kijken we welke stappen kunnen worden geautomatiseerd.

Procesmatig denken en werken is jammer genoeg nog niet ten volle geïntegreerd in de softwarepakketten die door de meeste Belgische onafhankelijke kantoren worden gebruikt voor het beheren van dossiers en in het bijzonder het beheer van documenten. Denken we aan de volgende eenvoudige toepassing: bij het opslaan van een document dat je als “finaal” hebt aangeduid, krijg je een pop-up venster met de vraag “Is dit document interessant voor uw kennisdatabank?” Antwoordmogelijkheden: ja of nee.

Het laat zich al raden wat er zal gebeuren als het antwoord “ja” is. Inderdaad, het document wordt niet enkel in het cliëntendossier bewaard, maar meteen ook in de kennisdatabank al dan niet met een tussenstop in een emailinbox. Het document wordt dan automatisch verzonden naar een emailinbox voor bv. het anonimiseren van het document, het toevoegen van trefwoorden, een extra validatie, enz. Het pop-up venster sluiten zonder te antwoorden, behoort uiteraard niet tot de mogelijkheden. In dit geval is kiezen dus niet verliezen. Een eenvoudige toepassing op niveau van het proces, maar zonder twijfel met een grote impact op de manier waarop kennis wordt verzameld. Of hoe eenvoudig het kan zijn om knowledge management te integreren in de dagelijkse werking van het kantoor.

Optimaliseren van het document
Van document tot gebruiksvriendelijk model. Afhankelijk van de doelstelling die men wil bereiken kiest men bv. voor het automatiseren van de invulvelden en tekstblokken gebruikmakende van functies in Word, het automatisch genereren van het model met slimme software op basis van een interactieve vragenlijst, of het werken met templates of sjablonen waarbij gegevens automatisch worden ingevuld.

En dan heb je eindelijk dat “perfecte” model! Iedereen die deze oefening al eens heeft gedaan, weet dat dit veel tijd en energie heeft gekost. Het zou dan ook jammer zijn om de resultaten van deze inspanning niet te gaan maximaliseren en te gaan kijken hoe deze investering nog kan worden terugverdiend.

In het kader van een intern opleidingstraject kunnen modellen alvast worden gebruikt om het leerproces van de jonge advocaten te versnellen. En waarom dit model ook niet extern gaan delen en commercialiseren?

Kennis als business development tool in de advocatuur

Voor (potentiële) cliënten is kennis delen een evidentie binnen het nieuwe juridische normaal. Voor advocaten is dit nog steeds minder evident. Hoewel de meeste advocaten er inmiddels van overtuigd zijn dat kennis delen bijdraagt tot een erkenning als expert binnen een bepaald vakgebied en begrippen als “customer centricity” ook in de advocatuur hun intrede hebben gedaan, weegt de (onterechte) bezorgdheid over “wat gaan we dan nog kunnen factureren” vaak nog door.

Uiteraard is dit geen zwart-witverhaal. Er zijn heel wat mogelijkheden: een selectie van standaardmodellen kan gratis worden aangeboden op de website, aan cliënten kan al dan niet gratis toegang worden verleend tot een deel van de kennisdatabank via een beveiligde log-in, aan de website kan een digitaal kennisportaal worden gekoppeld, om er maar enkele te noemen. Mogelijkheden die we stilaan ook meer en meer in de Belgische advocatuur terugvinden.

Hoe dan ook zal de trend naar meer kennis delen, op welke manier dan ook, zich voortzetten. De verwachtingen van cliënten zullen immers ook op dit vlak enkel maar toenemen. Deze evolutie hoeft helemaal niet negatief te zijn. Integendeel. Het vermarkten van kennis kan een positieve impact hebben op het traditionele business model van de advocatuur. Kennis vermarkten tot een product maakt de advocaat immers los van het, in veel gevallen nog heilige, factureerbare uur. “Kennisproducten” zijn immers schaalbaar.

Deze evolutie zal ook onvermijdelijk tot gevolg hebben dat kennis meer en meer een “commodity” zal worden. Net zoals vandaag bijna alle juridische informatie voor iedereen beschikbaar is, komt er een dag dat ook alle juridische kennis voor iedereen beschikbaar zal zijn. Van “information overload” naar “kennis overload”. Het vermarkten van kennis is immers niet enkel het voorrecht van de advocaat. Ook andere juridische dienstverleners zoals juridische uitgevers, consultants en start-ups spreiden hun vleugels uit.

Content marketing strategie voor advocaten

Het vermarkten van kennis (content) is niet nieuw. Van een advocaat die een boek schrijft en zich hiermee positioneert als kennisexpert kijkt niemand nog op. Kennis vermarkten onder andere vormen, zoals bv. het vermarkten van modellen, lijkt vandaag nog minder evident. Welke kennis kan je als advocaat het best vermarkten? Voor welk type content zijn onze cliënten bereid te betalen? Hoe willen we ons als kennisexpert positioneren? Via welke kanalen doe je dit het best? Het antwoord op deze vragen maakt deel uit van een goede content marketing strategie.

Wordt vervolgd!

 

Categorieën
Content Marketing Kanalen Organisatie Social media

Mijn martech toolbox als legal marketeer anno 2017

Als legal marketeer zoek je “meerwaarde” of “meer waarde” in een externe partner. Marketinginspanningen worden steeds meer geëvalueerd op concrete resultaten. Met welke martech (marketing technologie-oplossingen) stuurt KnowtoGrow uw online marketing naar een hoger niveau?

Meer conversies

Een “conversie” is een bezoeker die een formulier invult, informatie downloadt, contact neemt , … Meestal is er een verschil tussen hoe u en ik bezoekersgedrag inschatten en wat uw bezoeker écht doet.

Wat bereikt u hiermee?
• Een klare kijk op het reële gedrag van uw bezoekers
• Feiten i.p.v. buikgevoel m.b.t. de effectieve opbouw van uw website of een pagina
• Een hogere conversiegraad -> meer bezoekers die doorklikken, info vragen, …

Voor CRO (conversion rate optimization) maak ik gebruik van Zarget en Hotjar. Technieken die hiervoor ingezet worden:
• Heatmaps
• Clickmaps
• A/B testing
• Funnel-analyse

U wil betere resultaten via de marketingkanalen die u vandaag al inzet? Neem vrijblijvend contact op

Effectieve SEO – search engine marketing of zoekmachine marketing

Google is in België de meest gebruikte zoekmachine. Maar technieken die 1 jaar geleden werkten, werken vandaag misschien anders. Google wijzigt en verfijnt voortdurend zijn scoringmodellen.
Voor gefundeerd advies laat ik mij leiden door Ranktracker en Website Auditor.

Wat bereikt u hiermee?
• U weet hoe u scoort voor welke zoektermen
• Globaal en lokaal
• Concrete tips voor aanpassingen om hoger te scoren

Gebruiksvriendelijke websites

Een website is een werksite. Uw bezoekers willen beweging zien. Recente antwoorden op de vragen waarmee ze naar uw site komen.

Wat betekent dit voor uw site?
• Vlot pagina’s aanmaken en verwijderen
• Teksten, afbeeldingen en video makkelijk kunnen actualiseren
• Makkelijk de pagina-opmaak aanpassen
• Een responsive website (een website die zich op elke schermgrootte een optimale gebruikerservaring geeft)

Ik werk uitsluitend met websites op basis van content management software. Mijn voorkeur gaat uit naar WordPress en Drupal.

Presteert uw website naar verhoopt?

• Aantal bezoekers
• De tijd op uw site
• Populaire pagina’s
• Pagina’s waarop bezoekers afhaken
• …

Informatie die u toelaat uw site verder te verfijnen in functie van de doelen die u vooropstelde.
De klassiekers hiervoor zijn Google Analytics en Google Search Console.

Online promotie en conversaties uitbouwen

E-mailmarketing en marketing automation

E-mailings blijven een effectieve manier om in contract te komen met klanten en potentiële klanten. Of u effectief uw contacten bereikt, wordt door e-mailmarketingsoftware steeds meer geëvalueerd op basis van de kwaliteit van uw e-mailmarketing-acties.
KnowtoGrow maakt gebruik van:
• Mailchimp: voor “klassieke” e-mailmarketing (hoewel Mailchimp ook over beperkte marketing automation functionaliteiten beschikt)
• SharpSpring: marketing automation software – met dergelijke software verstuurt u automatisch e-mailings op basis van het online gedrag van uw bezoekers.

Sociale media

Sociale media maken deel uit van de leefwereld van uw doelgroep. LinkedIn, Facebook of Twitter zijn, afhankelijk van de doelgroep waarop u u richt, waardevolle kanalen om:
• Kennis en expertise onder uw aandacht te brengen
• Bezoekers naar uw website te leiden
• Leads te genereren
Ik maak graag gebruik van Hootsuite om posts uit te werken, te plannen en de effectiviteit ervan te meten.

Online advertising

Wil u buiten de inner circle gaan dan kan online advertising een waardevol kanaal zijn.
Ik heb ervaring met:
• Google Adwords
• LinkedIn- en Facebook-advertising
• Youtube-advertising