Dit artikel, geschreven samen met Anne-Laure Losseau, verscheen eerder in “Today’s lawyer”, en in het Frans, in “Managing Lawyer”..
“Een beroep waarvan een beoefenaar 200 jaar na zijn overlijden uit het graf zou rijzen en zich bij zijn terugkeer op kantoor niet misplaatst zou voelen, moet zich ernstig vragen stellen.” Seth Godin
(Seth Godin is de auteur van een twintigtal mondiale bestsellers over marketing, leiderschap en economie. Zie zijn mening over innovatie bij advocatenkantoren: « Seth Godin tells lawyers how to make art & start a ruckus. Confronting fear, making art, and other reflections on the shifting legal landscape», op de podcast “Building New Law”)
Sleutels voor succes in de advocatuur in turbulente tijden.
De wereld van de juridische dienstverlening, de advocatuur in het bijzonder, wordt langzaam ondermijnd door een beweging van radicale verandering. Deze beweging, al jarenlang bezig in andere sectoren van de economie, is niet vreemd aan het feit dat onze omgeving voortdurend, snel en diepgaand, verandert. Er wordt van onze wereld gezegd dat hij “VUCA” is: vluchtig, onzeker (uncertain), complex en ambigu.
Op het menselijke niveau is er bovendien een groeiende weerstand, een reactie op de waarde-producerende systemen die individuen dehumaniseren en verbrijzelen. Men realiseert zich dat de systemen in plaats van de behoeften van de mens te dienen, uiteindelijk de mens tot slaaf dreigen te maken.
Door een slingerbeweging observeren we in organisaties een terugkeer naar de fundamenten. Een van deze fundamenten is ‘het centraal plaatsen van de mens’: organisaties willen enerzijds ‘klantgericht’ zijn en anderzijds ‘mensgericht’ in hun interne wijze van functioneren en cultuur.
Deze keer spaart de golf van verandering de advocatenkantoren niet en in deze turbulente context zijn de grote winnaars degenen die de golven van verandering berijden, niet degenen die golfbrekers bouwen.
Het lijkt ons duidelijk dat, net als in andere economische sectoren, de kantoren die verder succes zullen kennen de kantoren zijn met volgende kenmerken:
– klantgerichtheid,
– aandachtig voor de interne samenhorigheid, en
– “agile”.
Kunstmatige intelligentie en robots zijn slechts middelen
Wanneer er over innovatie in de juridische sector wordt gesproken gaat de aandacht veelal naar de technologie. Maar technologie is slechts een middel.
Kunstmatige intelligentie en robots zullen slechts een echt verschil maken in de kantoren wanneer ze onderdeel zijn van een gedeelde visie en van een fundamentele reflectie over het creëren van juridische meerwaarde. Technologie zal dan een accelerator en een versterker zijn van deze meerwaarde. Zo niet, zijn technologieën op hun best dure marketinggadgets.
Dit paradigma impliceert, zoals we zullen zien, dat het bedrijfsmodel van de kantoren niet gebaseerd is op de ambities van het kantoor, maar op de behoeften van haar klanten, en in de tweede plaats op de behoeften van de advocaten die het kantoor vormen.
In een recent artikel argumenteert Marc Cohen (Thought leader in the legal business industry en professor aan de universiteit van Georgetown ) dat de nieuwe businessmodellen de sleutel van de innovatie zijn , niet de technologie. (« New business models, not technology, will transform the legal industry » in Legal Business World International, overgenomen op deze blog).
Bas Kodden, programmadirecteur van het programma “Law, Leadership & Management” aan Nyenrode Business University, antwoordt in « The End of Lawyers? The Vicious Circle of Turbulence and Bad Results » aan Richard Susskind : “Om te groeien moeten de kabinetten investeren in de groei van hun medewerkers en hun ‘personal brands’, meer dan in technologie”. (Geciteerd in B. Houdmont, « Investeren in Personal Branding belangrijker dan in Digital Innovation” »
De innovatie zal diepgaand moeten zijn en zal enkel slagen als het een onderdeel is van een strategie waarbij technologische ontwikkelingen, het bedrijfsmodel, de klantgerichte benadering en de ontwikkeling van de leden van de organisatie, nauw met elkaar zijn verbonden.
Customer-centric
“Klantgericht” zijn betekent dicht bij de klanten en hun behoeften staan. De service moet de behoeften van de klant zelf anticiperen. Deze behoeften evolueren continu en in een versneld tempo. Succesvolle economische spelers vinden zichzelf net zo snel opnieuw uit.
In deze context wordt vaak gezegd dat men moet “luisteren naar de klanten”. Maar tegelijkertijd zien we dat de klant niet per se weet wat hij wil. Hij kan zich niet voorstellen wat nog niet bestaat.
Echte innovators anticiperen dan ook op de behoeften van klanten. Eén van de beste voorbeelden op dit gebied is ongetwijfeld Steve Jobs. Het is echter duidelijk dat het anticiperen op de behoeften van de klant niet zonder risico is. Zelfs de meest briljante visionair zal zich regelmatig vergissen.
Luisteren naar de klanten betekent dus niet dat je klanten moet vragen wat ze wensen als product of dienst. Luisteren naar klanten betekent praten met klanten, en met klanten van klanten. Over hun zorgen, hun ambities, hun projecten. Daarna moet men de synthese maken met de vaardigheden van het kantoor, en vervolgens aan de slag gaan.
Luisteren naar de klanten betekent ook aandacht hebben voor de wijze waarop klanten reageren op de innovatie, en het aanbod permanent daaraan aanpassen, in een proces van continue verbetering. Van zodra het nieuwe product of de nieuwe service bestaat, kan aan de klanten gevraagd worden wat ze graag willen verbeteren, en aan potentiële klanten die nog niet gebeten hebben, welke veranderingen hen zouden kunnen overtuigen om alsnog te kopen.
Klantgericht zijn betekent dus dat de huidige en toekomstige behoeften van de klant de motor van de innovatie zijn. Innovatie die erop gericht is een bedreigd marktaandeel veilig te stellen, zal over het algemeen niet werken. Om deze reden komt ware innovatie zelden van grote organisaties met grote te verdedigen marktaandelen.
Discussies over de structuur van de prijszetting en de organisatie van de service (“Service Design”) moeten bijvoorbeeld uitgaan van het belang van de klant, niet van het belang van het kantoor. Innovaties in de service en in de prijsbepalingsmethode worden dan zeer krachtige middelen om klanten aan te trekken en te behouden.
Maar vaak zien we dat deze twee onderwerpen op een defensieve manier worden aangepakt. “Flatfees” bevatten met name zoveel reserves dat klanten een tarief per uur verkiezen, ervan overtuigd dat dit goedkoper zal uitkomen. Maar tegelijkertijd frustreert het hen enorm. Om nog maar te zwijgen van het feit dat de service-elementen meestal worden geoptimaliseerd in een logica van verhoogde winstgevendheid voor het kantoor (een gelijk niveau van service bieden tegen lagere kosten), niet van een hogere klanttevredenheid.
Ruimte creëren waarbinnen de medewerkers van het kantoor zich kunnen ontwikkelen, en het bevorderen van de cohesie
De bronnen van kennis en kunde binnen de kantoren worden grotendeels onderschat. Een groot deel van het potentieel van de medewerkers blijft verborgen, wordt verspild en gaat verloren, omdat jonge advocaten uitsluitend worden gebruikt als kleine “dossierbehandelings software”. Maar als kantoren hun plaats in deze “VUCA” wereld willen vinden, zullen ze nieuwe vaardigheden van hun medewerkers moeten cultiveren: het vermogen tot intuïtie, het vermogen om de tekenen van verandering te onderkennen, tot het leggen van verbanden tussen tegengestelde zaken, tot het bouwen van een visie, de kunst om de klanten diepgaand te begrijpen en het talent om vertrouwen te creëren en om te “federeren” .
Quin Ross, directeur van het programma « Innovator in residence » van de Ontario Bar association, legt het accent op deze dimensies in een interessante podcast op Building New Law : «Laten we de mensen bevrijden en groei zal volgen. Ik geloof dat we geen ruimte hebben gegeven aan mensen in ons beroep, advocaten en andere teamleden, om hun potentieel echt te ontwikkelen en te realiseren. Op deze manier denk ik dat veel waarde niet gerealiseerd wordt. Ik geloof dat als we mensen in het vak zouden kunnen bevrijden, ze de innovatie zullen ontgrendelen en we een betere advocatuur zullen krijgen”
En dit kan een revolutie betekenen voor advocatenkantoren waar ‘factureerbare uren’ vaak de enige maatstaf is om prestaties te meten en het enige gewaardeerde en beloonde doel.
Bovendien vergissen veel kantoren zich in de veronderstelling dat “de jongere generatie” hen de nodige innovaties zal brengen. Dit lijkt ons zowel naïef als utopisch, omdat het hier, zoals gezegd, niet gaat om “op de hoogte blijven”: de innovaties die de markt verwacht raken de kern van de geleverde waarde. Verandering zal organisch moeten zijn en het zal van alle niveaus van de organisatie moeten komen.
In dit opzicht hebben de verantwoordelijken (vennoten, bestuursorganen, enz.) een belangrijke rol te spelen door het creëren van gunstige omstandigheden voor deze verandering. En dit zal in het algemeen een aanzienlijke verbetering van het niveau van leiderschap betekenen. Management- en leiderschapsvaardigheden zullen een cruciale uitdaging zijn voor innovatie.
Ten slotte: innovatie kan alleen slagen als het wordt gedragen door teams die verenigd en solidair zijn, en niet door groepen elkaar overlappende individuen, die allen hun eigen (vermeend) belang behartigen.
De ultieme uitdaging voor de kantoren zal zijn om een ruimte van vertrouwen en groei te creëren waarin al hun leden, advocaten en niet-juristen, hun talenten kunnen inzetten, ontwikkelen, uitwisselen, en waar innovatieve ideeën een broedplaats van vruchtbare groei zullen vinden.
Agile
De succesvolle economische spelers van vandaag zijn “agile”. Want inderdaad, met de snelheid waaraan de economie draait, volgt verandering niet langer de klassieke cyclus van analyse, oplossingsontwerp, planning en uitvoering. De veranderingen vinden plaats in een continue beweging, iteratief en incrementeel. De winnaars van vandaag observeren, vangen de signalen van verandering op, anticiperen, bereiden voor, experimenteren, falen (vaak), maken vooruitgang, veranderen van koers, … maar ze blijven voortdurend in beweging.
Verschillende methoden worden gebruikt in het kader van de verbetering en het heruitvinden van de kenniseconomie (Lean, Lean Startup, Agile, Design thinking). Maar al deze methodes convergeren grotendeels in hun ideeën en uitgangspunten:
– dichter bij de klant staan (« gently customer obsessed »), “aan de zijde van zijn klanten staan”, “zich inleven in zijn cliënt”
– centraal staan in de toegevoegde waarde voor de klant
– producten / diensten voortdurend heruitvinden
– de status-quo in vraag durven stellen
– op jacht gaan naar het nutteloze, de verspilling
– de vereenvoudiging van de processen voor waarde creatie nastreven
– beroep doen op de collectieve intelligentie van de organisatie
– de mensen terug in het centrum plaatsen van de teams en de organisatie
– respect hebben voor waarden en er moedig mee omgaan
– geëngageerde leiders hebben van deze beweging
– experimenteren, fouten maken en continu leren
– éénvoud, elegantie, vloeiendheid nastreven
– plezier hebben in wat je doet (“fun factor”)
De basis van het succes van “agile” organisaties is de ingesteldheid van hun leden. De intelligentie die gecultiveerd, aangemoedigd en gewaardeerd wordt binnen deze organisaties combineert analyse en kritische ingesteldheid met creativiteit en empathisch vermogen.
Dat vertaalt zich in volgende gedragspatronen:
– bescheidenheid,
– leergierigheid
– gezamenlijk handelen,
– vertrouwen geven,
– “marge” hebben om te innoveren,
– verbanden leggen tussen de verschillende disciplines.
Hoe kan innovatie in een advocatenkantoor worden geïnitieerd?
Deze beweging van voortdurende verbetering en heruitvinding is volop aan de gang in de kenniseconomie. Ook bij veel advocatenkantoren.
Net als in andere economische sectoren, hebben kantoren die de sprong wagen gewoon besloten om het te doen. En om het beetje bij beetje te doen, om van kwartaal tot kwartaal, van jaar tot jaar, vooruit te gaan.
De aanpak is die van een zoektocht naar continue verbetering: vaak zijn het “quick wins” (bescheiden, “gemakkelijke” en snelle stappen) zoals het onthaal van nieuwe klanten, de toegankelijkheid van de advocaten, de interne samenwerkingsprocessen, de zichtbaarheid op de talentmarkt, … die de toon zullen zetten en het terrein openen voor de heruitvinding van meer fundamentele dimensies zoals marktpositionering, prijsbeleid, de vergoeding van de leden van het kantoor, en zelfs het bedrijfsmodel.
Vaak komen de belangrijkste veranderingen, met de sterkste resultaten, van de basis van de organisatie (“bottom-up”), in tegenstelling tot veranderingen die worden bedacht, besloten en opgelegd door een raad van bestuur (“top down”). Maar natuurlijk kan geen enkele verandering slagen zonder de actieve steun en oprechte wil tot veranderen van de bestuursorganen.
Middelgrote kantoren hebben het voordeel in deze context.
In tegenstelling tot wat we soms horen, hebben kleinere kantoren (kleine en middelgrote kantoren) het voordeel in de veranderende omgeving van vandaag.
Wat zijn hun concurrentiële voordelen?
Het feit dat ze onafhankelijker zijn omdat ze minder belangen hebben te verdedigen. Veel mensen worden gemotiveerd door angst. Ze denken meer na over de bescherming van wat ze hebben, over hoe te voorkomen het verworvene te “verliezen”, dan over de nieuwe kansen om te “winnen”. Dit staat uiteraard in directe verhouding tot het belang van het verworvene. Voor grote kantoren lijkt de potentiële winst door innovatie vaak minder belangrijk dan de status quo.
Verder is er minder inertie in kleine structuren. Elke verandering is moeilijk en vereist energie. Maar een grote tanker doen draaien is vele malen lastiger dan over stag gaan met een kleine zeilboot. In termen van snelheid hebben de kleintjes duidelijk het voordeel.
Ten slotte is het niet uitgesloten dat de jongere generaties van medewerkers, die de slagader van deze paradigma-verschuivingen zullen worden, vaak voorkeur zullen hebben voor minder “gecodificeerde” relaties en flexibelere werkpatronen die we terugvinden in de kleinere structuren.
Om onze gedachten af te ronden laten we ons inspireren door Peter Drucker en ons eraan herinneren dat
« de beste manier om de toekomst te voorspellen is haar te creëren ».
