In de eerste 2 delen van deze reeks over prijszetting gaven wij een inzicht in de elementen waarmee men rekening moet houden bij de prijszetting en een overzicht van een aantal alternatieve prijsmodellen. In dit derde en laatste deel hebben we het over value-pricing: prijszetting in functie van de klantwaarde.
Value-pricing betekent dat de prijs bepaald wordt in functie van de waarde van de dienst voor de klant, en dus helemaal los staat van het aantal uren dat er (eventueel) zal besteed worden aan de opdracht.
Maar enkel de klant kent de waarde die hij hecht aan de dienst. Dit betekent dat men enkel tot een prijs kan komen door in open dialoog te gaan met de klant over de gepercipieerde waarde. Echte value-pricing zal dan ook enkel mogelijk zijn bij klanten met wie men een wederzijdse vertrouwensrelatie heeft.
Let op, het gaat om de gepercipieerde waarden, wat een subjectief gegeven is, waarbij het nuttig is om de klantwaarde-piramide in het hoofd te houden.
Bain & Company publiceerde volgende klantwaarde-piramide voor BtoB diensten Voor uw prijsbeleid is het van belang dat de “table stakes” en functionele waarden onderaan de piramide (bv. kwaliteit, in orde met de regelgeving en de deontologie, … ) ingevuld zijn, en vervolgens op basis van de emotionele klantwaarden, de hoogte van de verkoopprijs bepaald wordt. Indien de door de klant gepercipieerde waarde van de dienstverlening hoog in de piramide zit is hij bereid daarvoor meer te betalen.
Het belang van de emotionele klantwaarden verschilt van sector tot sector, en van klant tot klant. Om een inzicht te bekomen in de klantwaarden die belangrijk zijn voor de juridische dienstverlening en voor uw klanten, moet u feedback vragen aan de klanten (Zie daarover ook mijn artikel Design Thinking als basis voor klantgerichte innovatie in de advocatuur.)
Maar intuïtief kunnen we alvast stellen dat voor juridische dienstverlening de “ease of doing business” ( bereikbaarheid, risico verlagend, stabiliteit, cultural fit, transparantie, minder “gedoe”, …) heel belangrijk is.
U kan echte “premium” prijzen aanrekenen indien u erin slaagt u door uw klant te laten percipiëren als een advocaat die beantwoordt aan persoonlijke of zelfs inspirerende waarden: angstverminderend, netwerk vergrotend, met een “shared vision and social responsibility”.
Het gesprek over de gepercipieerde waarde is een onderdeel van een feedback gesprek, en heeft een dubbel doel:
In de eerste plaats nagaan waar de klant de dienstverlening van het kantoor situeert in de waarde piramide, en waaraan hij meer of minder belang hecht: Zijn er zaken waar het kantoor de dienstverlening kan aanpassen waardoor de gepercipieerde waarde verhoogt? Of omgekeerd, kan het kantoor de prijs verlagen in ruil voor een verlaagd niveau van dienstverlening?
Bv:
Meent de klant dat hij of zij dankzij de samenwerking veel tijd bespaart?
Voelt de klant zich “ontlast” of enkel gesteund?
Zijn er problemen waarover hij of zij ongerust is maar waarmee hij/zij niet tot het kantoor komt (omdat er gevreesd wordt dat het te duur is, of omdat men meent dat het kantoor daarbij toch niet kan helpen)
Hoe waardeert hij de “early warnings” van het kantoor? Zijn die specifiek genoeg?
Waardeert de klant de uitnodiging tot de netwerk events die het kantoor organiseert?
Kan het kantoor de CSR-acties van de klant (financieel) steunen?
…
In de tweede plaats kan men voor de gepercipieerde waarde van bepaalde diensten een geldwaarde schatten in overleg met de klant. Deze geldwaarde kan vervolgens, na validatie, de prijs worden waaraan u de dienst aanbiedt.
Bv
Wat is de waarde van een externe “compliance officer” (uitgedrukt in een prijs per jaar)?
Wat is de waarde om 24/7 beschikbaar te zijn voor de bedrijfsjuristen m.b.t. een welomlijnd rechtsdomein?
Wat is de waarde om een procedure van collectief ontslag te begeleiden van a tot z?
….
Een ambitieuze doelstelling !
“Oefening baart kunst”
Prijsbepaling is steeds een moeilijke evenwichtsoefening waarbij u tracht uw prijs zo hoog mogelijk te zetten, maar steeds in verhouding tot de waarde voor de klant, en rekening houdend met de concurrentie.
Zoals voor alle moeilijke taken kan de prijszetting dan ook best in teamverband gebeuren !
In het begin van deze reeks gaf ik aan dat prijsbepaling eerder een kunst is dan een exacte wetenschap. En vermits “oefening kunst baart” wordt men beter in prijsbepaling naarmate men er meer ervaring mee heeft. Onze aanbeveling is dan ook om een vaste “pricing coördinator” aan te duiden, die bij elke prijsbepaling mee in het team zit. En indien het gaat om een supportmedewerker moet de voorkeur gaan naar iemand met een sterk commercieel gevoel, eerder dan naar een financieel georiënteerde persoon.
In het eerste deel van deze reeks over prijszetting gaven wij een inzicht in de elementen waarmee men rekening moet houden bij de prijszetting van juridische dienstverlening. In dit tweede deel bezorgen wij een overzicht van een aantal alternatieve prijsmodellen.
De klant is niet geïnteresseerd in het aantal uren dat Piet, Jan of Jef heeft besteed om tot het resultaat te komen. Hij of zij wil weten hoeveel het hem gaat kosten en tegen wanneer hij het advies mag verwachten. Dan kan hij/zij oordelen of het hem of haar dat waard is.
Het streefdoel is dus om in functie van de klantwaarde te factureren. Maar de klantwaarde bepalen is geen éénvoudige opdracht. En heel vaak zal het niet mogelijk zijn om tot value-pricing te komen. Wat zijn dan de alternatieven?
Er bestaat een aantal alternatieve prijsmodellen waarvan sommige slechts een variant, of correctie, zijn van de uurprijs, maar andere in de richting gaan van value-pricing. Hierbij een (niet exhaustief) overzicht:
1) Een vaste prijs voor een bepaalde opdracht
Dit is meestal een verdoken vorm van uurprijs vermits het kantoor, om haar prijs te bepalen, doorgaans een schatting maakt van het vermoedelijke aantal uren dat er zal moeten gepresteerd worden.
Maar de klant krijgt prijszekerheid en het is de advocaat die het risico loopt van een eventuele onderschatting.
Helaas worden er bij de prijsbepaling vaak zoveel reserves ingebouwd dat de klant meer betaalt dan bij een directe uurprijs. En vermits vele klanten dit vermoeden staan zij sceptisch tegenover zulke prijsbepaling.
2) Een volumekorting.
Aan een heel regelmatig terugkomende klant kan men een volumekorting geven: Na x aantal uren wordt er ofwel een krediet gegeven in de vorm van een aantal gratis uren, of worden de verdere uren tot bv. het einde van het jaar, aan een lager tarief gefactureerd.
Dit is geen echte alternatieve prijszetting , maar wel een transparant, en in sommige gevallen heel sterk, klantenbindingsmiddel.
3) Plafond:
Er wordt een maximaal aantal uren dat voor de opdracht mag gepresteerd worden afgesproken. Hier neemt de klant het risico dat de opdracht niet tot een goed einde kan gebracht worden tegen de afgesproken prijs.
M.i. een zeer klantonvriendelijke benadering. De klant krijgt wel een factuur maar geen (volledig) resultaat. …
4) Gewogen schatting:
Een vaste prijs gebaseerd op het ingeschatte aantal uren maar met een afgesproken maximaal afwijkingspercentage (in beide richtingen)
Dit is eigenlijk een uurprijs waarbij enerzijds aan de klant een garantie gegeven wordt voor de maximale prijs, en anderzijds het kantoor weet dat het een minimaal aantal uren zal mogen factureren.
M.i. een vrij ingewikkelde methode waarvan de voordelen relatief zijn.
5) Een vaste uurprijs .
Aan de klant wordt steeds dezelfde uurprijs aangerekend, onafgezien of de uren door partners of door jonge advocaten worden gepresteerd.
Indien het kantoor de kwaliteit garandeert gaan we hier een klein stukje in de richting van value-pricing. De klant hoeft niet te weten wie er aan de opdracht heeft gewerkt, maar hij ontvangt de verwachtte topkwaliteit, de verhoopte waarde.
6) Een vaste (maandelijkse) abonnementsprijs.
In dit systeem nemen beide partijen risico: Het kantoor zal in sommige periodes meer moeten presteren dan in andere, en eventueel zal het zelfs gemiddeld meer moeten presteren dan ingeschat. En omgekeerd zal de klant misschien (in sommige periodes) meer betalen dan met een uurtarief. Maar het risico is beperkt vermits, indien het abonnementsgeld duidelijk te hoog of te laag ingeschat werd, het contract op vraag van de ene of andere partij kan heronderhandeld worden.
Dit gaat een stuk in de richting van value pricing, vermits de klant een prijs betaalt, niet voor een aantal uren, maar voor het oplossen van zijn juridische vragen of problemen naarmate deze zich voordoen.
En voor de klant biedt dit systeem het enorme voordeel van de voorspelbaarheid van zijn of haar kosten voor juridische ondersteuning.
7) Een vaste prijs voor elke soort opdracht :
Hier gaan we nog sterker in de richting van value-pricing.
Men spreekt met de klant een aantal “standaard” opdrachten af (het opstellen van een bepaald soort contract, het begeleiden van een bepaald soort geschillen, ..) , en voor elk van deze opdrachten wordt een vaste prijs afgesproken.
Ook hier lopen beide partijen risico vermits sommige geschillen veel minder tijd zullen vragen dan andere, en de klant dus soms “te veel” betaalt , maar dat in andere gevallen het kantoor veel meer uren zal moeten presteren dan verhoopt …
Indien de prijs voor elke soort opdracht in verhouding staat met het belang voor de klant dan heeft men een vorm van value-pricing bereikt.
8) Waarborg:
In een “waarborg-systeem” wordt een voorlopig verlaagde prijs (per uur of per opdracht) gehanteerd maar bij het bereiken van bepaalde milestones of resultaten wordt het verschil met de normale prijs bijbetaald.
Dit is een systeem dat aantrekkelijk kan zijn voor cases waarbij de klant sceptisch staat tegenover de mogelijkheid dat het kantoor, of eender welk ander kantoor, de voor ogen staande oplossing kan behalen. Het geeft ook aan dat de advocaat vertrouwen heeft in de eigen deskundigheid en de resultaten die zullen behaald worden.
9) Bonus:
Daarbij wordt opnieuw vertrokken van een verlaagde prijs maar er wordt afgesproken dat de klant een bonus zal betalen wanneer hij of zij meent dat de kwaliteit van de dienstverlening, en/of de resultaten, een – op voorhand bepaalde – bonus verantwoorden.
Dat gaat sterk in de richting van value pricing vermits de klant uitmaakt of de klantwaarde van de verleende diensten zulke bonus rechtvaardigen.
En het geeft heel duidelijk het vertrouwen aan van het kantoor in de kwaliteit van de gebonden diensten.
10) Succes fee:
Bij een succes fee moet de klant enkel de afgesproken prijs betalen in geval van succes, waarbij op voorhand duidelijk wordt vastgelegd wat men bedoelt met “succes”.
Dit is een uitermate klantvriendelijke methode want het volledig risico ligt bij het kantoor. En wanneer de prijs een percentage zou zijn van een behaald financieel resultaat, gaat het om een duidelijk voorbeeld van value-pricing.
Een succes-fee kan eventueel afgesproken worden boven een normale (uur)prijs. Maar dan gaat het om een variant van de hierboven genoemde “bonusregeling”.
Het is vaak een goed idee om aan de klant een aantal van deze modellen voor te stellen en hem de keuze te laten. Op die open wijze met prijszetting omgaan is trouwens een eerste stap op weg naar “value-pricing” waarover meer in het volgend, en laatste artikel, van de reeks.
In een reeks van drie artikels bezorgen wij een aantal theoretische inzichten in prijszetting, en een aantal praktische voorbeelden van de “kunst” van de prijszetting, toegepast op de advocatuur.
Het uurtarief, de achillespees van de advocatuur.
Het bepalen van uw prijs is steeds subjectief. Iedereen die het omgekeerde beweert is oneerlijk.
Zelfs voor diensten waarvoor de waarde goed vergelijkbaar is, zoals bv cell-phones, blijft “pricing” het zoeken naar een moeilijk evenwicht.
Apple prijst zijn iPhones veel duurder dan vergelijkbare producten van de concurrentie. Mochten zij hun prijs doen dalen zouden zij veel meer telefoons verkopen. Misschien met een positief effect op de omzet, en zeer waarschijnlijk een negatief effect op het rendement. Er kan wellicht een mathematisch model ontwikkeld worden om tot een optimaal evenwicht te komen. De onherstelbare schade aan het exclusieve merk-imago kan echter niet objectief berekend worden.
Prijszetting is steeds een kunst. Bij diensten waarvan de waarde veel moeilijker te vergelijken valt, zoals bijvoorbeeld juridisch advies, is prijszetting nog veel moeilijker dan voor smart phones.
De moeilijkheid om de waarde van advies te bepalen is wellicht de reden dat het uurtarief werd ingevoerd. Het uurtarief is immers eenvoudig toe te passen, en maakt prijsvergelijking tussen de kantoren schijnbaar gemakkelijk. Sommige kantoren, of sommige advocaten, met een sterk (persoonlijk) merk, kunnen een hoger tarief vragen dan andere advocaten waarvan het imago minder sterk is.
Het komt er dus op aan het optimale uurtarief te bepalen beantwoordend aan het merkimago? (Te hoog dan verliest men klanten en dus omzet, te laag verliest men rendement, en lijdt men imagoverlies). Juist zoals Apple t.o.v. zijn concurrenten dus? .
Helaas is prijszetting in de advocatuur nog veel moeilijker dan dat. Het uurtarief geeft immers slechts een schijnbaar objectief vergelijkingspunt. Hoeveel meer, lager geprijsde, uren presteert kantoor X voor het bereiken van een advies in vergelijking met het dure kantoor Y? Hoeveel senior- en hoeveel junior-uren worden er gepresteerd voor het bereiken van dat advies? , …
Maar dat is niet de (belangrijkste) reden waarom het uurtarief overboord moet, wil de advocatuur overleven. Over de redenen waarom dit, relatief, éénvoudige model niet langer voldoet is al veel geschreven. Onder meer door Kaizad Kasad in How and why to abolish the time billing model in law firms, gepubliceerd op deze blog.
Ik beperk mij hier tot het herhalen van drie, m.i. zeer afdoende, redenen:
Het uurtarief ondermijnt alle initiatief voor productiviteitsverbetering. Want een hogere productiviteit vermindert het aantal factureerbare uren.
Het uurtarief ondermijnt de vertrouwensrelatie met de klant. De klant, verwonderd over de hoge prijs, stelt zich de volgende vragen: Ben ik de enige klant die dit advies nodig heeft? En zo niet betaal ik dan niet voor het werk dat al voor een andere klant werd gepresteerd? Is het echt mogelijk dat, in deze internettijden, een medewerker zoveel uren opzoekwerk heeft gepresteerd, of betaal ik niet gewoon voor de opleiding van een onervaren kracht? Was het nodig om te procederen, was het niet goedkoper geweest om onmiddellijk tot een compromis te komen met de tegenpartij?, …. M.a.w. hij vraagt zich af of zijn advocaat hem niet, bewust of onbewust, bedriegt. Niet bevorderlijk voor een vertrouwensrelatie.
Het ondermijnt het preventief werk van de advocaat, want de cliënt durft zijn advocaat niet preventief te raadplegen uit schrik voor de tijdloper die telkens begint te lopen.
Elementen waarmee men rekening moet houden bij het bepalen van de prijs.
Maar als we niet meer het eenvoudige uurtarief kunnen gebruiken, hoe komen we dan tot een betere prijsmethodiek?
Prijszetting is een subjectieve kunst. Maar dat wil niet zeggen dat u uw prijs moet bepalen op basis van een puur intuïtief buikgevoel. Er zijn een aantal elementen die u steeds in acht moet nemen wanneer u de prijs van uw dienst bepaalt:
– De kostprijs van de dienst
– De concurrentie
– De aard van de relatie
– De beschikbaarheid van de advocaten
– De waarde voor de klant
1) De kostprijs.
In principe heeft uw kostprijs geen enkele relatie tot uw verkoopprijs. Maar indien uw verkoopprijs uw kosten niet dekt dan maakt u wel verlies, en, ervan uitgaande dat uw kantoor geen filantropische doelstelling heeft, is dat niet de bedoeling.
Maar dat wil niet zeggen dat uw kosten voor elke opdracht moeten gedekt worden. Hieronder volgen voorbeelden van situaties waarin u bewust kan kiezen om onder uw kostprijs te prijzen. Alleen moet dat dan een bewuste keuze zijn waarvan u de, financiële, consequenties juist heeft ingeschat.
En gemiddeld genomen moeten de kosten uiteraard wel gedekt worden.
2) De concurrentie
Uw prijs zal steeds vergeleken worden met concurrentiële dienstverleners. U moet dus zo goed mogelijk weten wat de prijszetting is van uw belangrijkste concurrenten, en kan dan beslissen van geval tot geval, van daar boven of onder te prijzen.
Hoe sterk men moet rekening houden met de prijs van de concurrentie hangt af van uw relatie met de klant of prospect.
3) De aard van de relatie
Groot verschil of men een prijs bepaalt voor een bestaande klant of voor een pitch bij een nieuwe klant
Een bestaande klant zal minder prijsgevoelig zijn dan een prospect voor wie u nog nooit gewerkt heeft. Maar men kan toch overwegen om aan een bestaande klant een lagere prijs te bieden als “getrouwheidspremie” (PS Dit moet wel expliciet meegedeeld worden, anders wordt het niet herkend door de klanten). Zie daarover ook hieronder de paragraaf over “Volumekorting”.
Voor een pitch bij een nieuwe prospect moet overwogen worden hoe sterk men die klant wil. Vaak wordt een RFP opgesteld enkel om de prijs van de “huisadvocaat” onder druk te zetten. Sowieso heeft men dan weinig kans om zulke opdracht binnen te halen. En een lage prijs geven heeft dus weinig zin. Het kan zelfs een negatief effect hebben op uw merk-imago, zoals hierboven aangehaald.
Maar toch kan het soms interessant zijn om op een RFP te reageren met een “rock-bottom” prijs. Indien het kantoor een strategisch marktsegment heeft geïdentificeerd waarin het wil groeien, dan kan het interessant zijn om marktaandeel en zichtbaarheid in dat segment te verhogen door een “referentie klant” in dat segment te winnen (bv. een overheidsdienst). Zelfs indien het werk voor die klant niet winstgevend zou zijn.
Ik hoor ook wel eens dat men een lage prijs biedt om de prijzen van de concurrentie, bv de actuele huisadvocaat van de prijsvrager, onder druk te zetten. “Hebben wij de opdracht niet, op zijn minst zal kantoor XYZ, water in haar wijn moeten doen” Dit lijkt mij een kortzichtige redenering, want daardoor komen geleidelijk aan de prijzen van de ganse advocatuur onder druk. Een lage prijs aanbieden moet zeer uitzonderlijk blijven, en steeds in functie van duidelijke, op voorhand gedefinieerde, strategische doelstellingen.
4) De beschikbaarheid van de advocaten
Indien alle bij een opdracht te betrekken advocaten (doorgaans) een goed gevulde agenda hebben, heeft het weinig zin om een lage prijs te bieden. Het is dan immers beter om die, minder rendabele, opdracht niet binnen te halen.
Anderzijds indien u met een tijdelijk overcapaciteit kampt, en u medewerkers betaalt zonder dat deze voldoende factureerbare uren presteren, dan zou u kunnen overwegen om uw diensten aan een lage prijs te bieden om minstens een gedeelte van hun kostprijs te recupereren.
Maar dit is meestal niet aan te raden! Niet alleen is er risico op imago-verlies, maar wanneer de situatie wijzigt, en u opnieuw 100% dekking heeft van uw capaciteit, is het heel moeilijk om uw prijs te verhogen, waardoor u misschien goed betaalde opdrachten moet laten liggen om uw engagementen t.a.v. een laaggeprijsde kant te honoreren.
Indien u echter systematisch met overcapaciteit te kampen heeft zijn er drie oplossingen:
– Meer en systematischer aan marketing doen
– Capaciteit verminderen
– Het algemene prijsniveau (en dus het rendement) verlagen.
De laatste oplossing is uiteraard de minst aangewezene.
5) De waarde voor de klant
Als u per uur factureert dan verhuurt u uw tijd aan uw cliënt, en heeft hij alle recht om kritisch te kijken hoe u die tijd heeft besteed. En indien u een tweede vraag krijgt voor hetzelfde advies en u rekent die tweede klant even veel uren aan, dan is dat onethisch.
Maar indien u de klantwaarde van dat advies factureert dan kan u diezelfde prijs aanrekenen aan elke potentiële klant die op zoek is naar diezelfde waarde. En dan hebben de klanten er geen zaak mee hoeveel uur er aan dat advies gewerkt werd.
Probleem is dat de waardebepaling erg moeilijk is, en verschillend van klant tot klant. Op dit probleem gaan we bijgevolg iets dieper in in het laatste artikel van deze reeks.
Praktisch
Wanneer u voor een bepaalde opdracht een pricing heeft bepaald, is het geraadzaam om, alvorens de prijs aan de klant te bezorgen, volgend lijstje nog even af te checken:
– Dek ik mijn kosten?
– Hoe verhoudt de prijs zich tot die van mijn belangrijkste concurrenten?
– Wat is de aard van de klantrelatie? Betreft het een nieuwe of bestaande relatie? Een vaak weerkerende klant? Een strategisch belangrijke klant? …
– Hoe zit het met de (gemiddelde) capaciteit van het kantoor?
– Wat is de vermoedelijke waarde voor de opdrachtgever? Zit ik daar onder?
Als het antwoord op de laatste vraag negatief is, dan kan daar best met de klant open over gecommuniceerd worden om eventueel samen tot alternatieve oplossingen te komen. En dat betekent dat u bezig bent met value-pricing, waarover, zoals gezegd, meer in het derde en laatste artikel van de reeks.
In het volgende artikel zullen wij een overzicht geven van een aantal alternatieve prijsmodellen
Er is in België wellicht geen persoon met een beter inzicht in de, voorbije en komende, evoluties van de zakenadvocatuur dan Anne De Wolf. Gedurende 15 jaar stond zij aan het hoofd van het Instituut voor bedrijfsjuristen, dat onder haar hoede uitgroeide van een bescheiden vereniging met 400 leden (BVBJ) tot de actuele professionele organisatie die 2000 bedrijfsjuristen vertegenwoordigt.
Recently Ron Friedmann poured cold water on the notion that large law firms were anywhere close to being “disrupted” — to losing the commercial legal services market to high-tech NewLaw raiders. Disruption? More Like Incremental Change for Big Law, he said, and it’s hard to argue. Many commentators claim that tech, especially artificial intelligence (AI), will do something to Big Law. I disagree. Tech more likely will do something in it: incremental change.
A conversation with Réné Orij, Managing Director of the Centre for Entrepreneurship and Innovation at Leiden Law School. Besides this position, René also is Course director of Legal Studies and assistant Professor at Leiden Law School. His specialties include Entrepreneurial innovation and new business models and Law firm management.
Un marketing d’avocat efficace selon les juristes d’entreprise
Een gesprek met Guy Moeyersoms, Senior Bedrijfsjurist bij een internationaal bedrijf met Seveso-vestigingen.
Als tweede in onze reeks gesprekken met bedrijfsjuristen hadden we een afspraak met Guy Moeyersoms, Senior Bedrijfsjurist bij een internationaal bedrijf in de energiesector (in ruime zin), actief over de ganse wereld, met verschillende Seveso-vestigingen.
Het werd een gezellige babbel bij een bord “risotto” op wandelafstand van de kantoren van dit bedrijf (tussen “Wet” en “Beliard”) te Brussel.
Guy Moeyersoms
“Onhoudbare businessmodellen van de grote advocatenkantoren”
Mijn gesprekspartner had geen enkele aanmoediging nodig. Nog voor we de menukaart hadden ontvangen, stak hij van wal over de onhoudbare businessmodellen van de grote internationale kantoren, met hun prestigieuze, marmeren kantoren en partners in Cayennes :
“Grote internationale kantoren leveren verschillende juridische diensten: adviezen, bijstand bij belangrijke commerciële geschillen met handelspartners en betwistingen met overheden, advies en bijstand bij M&A dossiers en bij het opstellen van handelscontracten, of bij de bescherming van de intellectuele eigendom, … Ze zetten daarbij uiterst gespecialiseerde advocaten in. Dat heeft uiteraard zijn prijskaartje en daar is niets verkeerd mee. Maar vaak wordt daarbij te weinig rekening gehouden met het belang van de klant en staat het optimaliseren van de factureerbare uren centraal.”
“Zo wordt een advies niet steeds “to the point” gegeven, maar wordt er een heel stuk theorie toegevoegd. Het gaat dan niet steeds om volledig nieuw geleverde prestaties, maar om een deel recyclage van eerdere gelijkaardige adviezen m.b.t. die materie – zij het aan een andere klant. Ook bij het opstellen van standaarddocumenten of contracten, durft men al eens bestaande templates licht aanpassen en dan aanrekenen alsof ze van scratch zijn gemaakt. Dat aanvaarden de klanten niet langer. Een klantvriendelijke houding betekent dat men slechts de effectief gepresteerde uren aanrekent. Maar eventueel kan men een percentage van de vroeger erin geïnvesteerde uren aanrekenen als een soort participatie voor dat werk waarvan meerdere cliënten de vruchten plukken. Maar dat is moeilijk want de advocaten in de kantoren groeien voor een groot stuk door op basis van de aanwas in gefactureerde uren en cliënten. De druk is groot bij hen.”
Na zulk een duidelijke en kritische analyse van het businessmodel van de grote advocatenkantoren zou men verwachten dat het bedrijf niet langer met de top-kantoren zou samenwerken. Maar dat bleek helemaal niet waar te zijn.
Worldwide organisatie van de juridische dienst
Alvorens aan Guy Moeyersoms te vragen om het aankoopproces van juridische dienstverlening bij zijn werkgever toe te lichten, leek het mij nuttig om wat inzicht te krijgen in de structuur van de interne juridische dienst.
Dat werd een verrassend verhaal. Niet enkel omwille van het aantal tewerkgestelde juristen (in de ganse groep over de wereld verspreid zijn er meer dan 450 bedrijfsjuristen) maar ook omwille van het feit dat de diensten niet centraal maar per bedrijfstak georganiseerd zijn.
Het bedrijf is georganiseerd in 6 “bedrijfstakken” waaronder een marketingtak (B2C), een tak trading-shipping, een industriële tak met B2B commerciële activiteiten, en een tak “global services”. Gelet op de enorm grote verschillen in juridische problematiek of van toepassing zijnde rechtssystemen in elk van de takken, heeft elke bedrijfstak haar eigen juridisch departement. Binnen elke bedrijfstak is het juridische departement nog eens verdeeld in een aantal afdelingen volgens het werkdomein.
Guy Moeyersoms werkt als senior jurist op de juridische dienst van de industriële poot. Dit departement is georganiseerd in afdelingen met als werkdomeinen IP, M&A, Litigation & Compliance, Real Estate en HSSE (Health, Safety, Security en Environment) en Industriële en commerciële contracten.
De dienst, verdeeld over Brussel en Parijs, stelt een 50-tal personen te werk, bijna allemaal juristen (op een wereldwijd totaal van 75 juristen binnen deze industriële tak), en heeft worldwide verantwoordelijkheden, op enkele uitzonderingen na. Zo vallen China en de VS buiten hun takenpakket: China omwille van de taal en de totaal verschillende rechtscultuur, de VS omwille van de extraterritoriale reikwijdte van haar regelgeving en het risico van “doing business in the USA”. De activiteiten in de VS worden daarom totaal onafhankelijk georganiseerd. Het belang hiervan en het risico van deze extraterritorialiteit van de VS wetgeving wordt door vele kleinere bedrijven wellicht onderschat volgens Guy Moeyersoms.
Inkoopvoorwaarden
Er wordt in de eerste plaats samengewerkt met een beperkt aantal grote internationale kantoren, welke worden gekozen op het niveau van de holding, na het uitschrijven van zogenaamde tenders.
De kantoren die – voor zover zij aan bepaalde basiscriteria beantwoorden – uitgenodigd worden om aan zulk een tender deel te nemen en een raamcontact aan te gaan, worden geselecteerd op verschillende wijzen.
Met elk advocatenkantoor waarmee het bedrijf wil werken, wordt een raamcontract getekend dat periodiek heronderhandeld wordt. Dat raamcontract omvat uiteraard de ereloontarieven. Maar er wordt ook in bepaald welke diensten er gratis worden geleverd (bv deelname aan door het kantoor georganiseerde opleidingen, het ter beschikking stellen van templates voor contracten,…), voor welke soort activiteiten enkel een junior tarief mag worden aangerekend, enzovoort.
Per dossier wordt dan een specifieke brief opgesteld met omschrijving van het dossier, specifieke eisen, specifieke afspraken omtrent de honoraria, … en deze wordt getekend door het kantoor en de juridische dienst (de zogenaamde ‘engagement letter’).
In sommige dossiers zijn de grote internationale kantoren “incontournable”
Ten eerste zijn er de grote internationale kantoren. Omwille van hun grote expertise, aanwezigheid in een groot aantal landen en beschikbare medewerkers zijn zij bijna “incontournable” in grote multinationale “Merger & Acquisition” dossiers of in belangrijke geschillen.
Lokale partners
Maar soms moeten deze kantoren toch nog versterking zoeken in bepaalde specifieke territoria of rechtsgebieden, waar zij geen eigen afdeling of specialisten hebben. In plaats van de kantoren onderaannemers te laten aanduiden, verkiest het bedrijf ervoor in die landen zelf een lokale partner te zoeken, voornamelijk om de kosten wegens dubbele honoraria te vermijden.
En er zijn dossiers waar de internationaal georganiseerde kantoren geen enkele meerwaarde vertegenwoordigen. Bijvoorbeeld milieudossiers zijn volledig gebaseerd op lokale regelgeving. Ook dan zal men de voorkeur geven aan een lokale, goedkopere en vaak efficiëntere, partner.
Bij de keuze speelt de ervaring met het kantoor een belangrijke rol. In België bv. heeft het bedrijf een decennia oude relatie met Liedekerke (Wolters Waelbroeck Kirkpatrick), de “huisadvocaat” van de Belgische groep zoals die bestond voor de opslorping door fusie in het begin van de eeuw.
Eenmanskantoren of kantoren met slechts een paar advocaten komen echter niet in aanmerking omwille van de kwetsbaarheid en vooral de dikwijls beperkte domeinen waarbinnen zij actief zijn. Bij de meeste dossiers komen verschillende rechtsdomeinen kijken en deze kleine kantoren kunnen die niet voldoende dekken.
Anderzijds wordt er wel beroep gedaan op kleinere maar zeer gespecialiseerde kantoren, bv. in de maritieme en havengebonden sector.
En zoals steeds is het netwerk enorm belangrijk. Men zoekt nieuwe partners “via, via”. Specifiek voor een grote multinationale groep zoals deze waar Guy werkt is het interne netwerk: “Indien een andere divisie of collega goede ervaringen heeft met een bepaald kantoor, geeft dat uiteraard vertrouwen.”
Directories
Een andere manier om een nieuwe potentiële dienstverlener te identificeren, wordt gevormd door de publicaties (directories) van internationale onafhankelijke onderzoeken (surveys) . “Een positieve vermelding in een directory is niet voldoende om in aanmerking te komen voor een opdracht, maar geeft wel een goede indicatie.”
Prijszetting van advocaten
“Naast de ervaring en deskundigheid speelt de prijs steeds mee bij het toewijzen van een opdracht.”
Voor grotere projecten worden er specifieke offertevragen uitgeschreven. In het geval van een grote overname kan er soms een vaste prijs bedongen worden. Of een vaste prijs, maar met een maximumaantal uren, waarbij er kan bijgefactureerd worden wanneer dat aantal uren overschreden wordt.
Bij geschillen daarentegen is een vaste prijs meestal onmogelijk, meent Guy, en wel omdat je niet zo gemakkelijk kan inschatten of een zaak lang zal duren, complicaties zal meebrengen e.d.. En als ik hem vraag naar de mogelijkheid van een lage basisprijs met een succes-fee bovenop dan kijkt hij bedenkelijk: “In de VS is dat gebruikelijk maar hier nog niet.”
Mijn opmerking dat er bij de advocaten veel gepraat wordt over alternatieve prijsmodellen, maar dat de klanten er misschien minder op zitten te wachten dan men denkt, ontlokt toch wel een paar zeer ernstige bedenkingen bij mijn tafelgenoot:
“Eén: Het systeem per uur is oncontroleerbaar. Tijdens mijn buitenlandse ervaring, stelde ik vast dat er toch wat te veel met een dubbele pen werd geschreven. Indien een advocaat zijn collega, gespecialiseerd in een ander domein, om bijstand vraagt, wil ik de uren best betalen die er effectief gepresteerd worden, maar de uren betalen van beide advocaten wanneer ze elkaar briefen, gaat me te ver. Dat is niet aanvaardbaar meer.”
“Twee: Het uurtarief wordt wel eens aangepast aan de draagkracht van de cliënt. De grote kantoren weten dat honoraria van 500 Euro/uur of meer niet betaalbaar zijn voor een KMO en dus rekenen zij hen een lagere prijs aan, maar grote internationale groepen moeten wel de volle pot betalen. Dat wordt volstrekt onaanvaardbaar. Ook wij blijven dat soort tarieven niet betalen.”
Conclusie: Het systeem van “billable hours” wekt soms frustraties en ongenoegen, maar de alternatieven zijn (nog) niet aantrekkelijker. Misschien moet men niet zozeer aan alternatieve prijssystemen werken maar wel aan de (te weinig transparante) wijze waarop “billable hours” worden gebruikt.
“Wat is goede communicatie van advocatenkantoren?”
Of het nu gaat om het vestigen van een reputatie van een kantoor, of om het onderhouden van een bestaande relatie, een goede marketingcommunicatie is belangrijk voor advocatenkantoren, meent Guy Moeyersoms.
Opleidingen en events
Meewerken aan een opleiding georganiseerd door het IBJ geeft steeds vertrouwen. Maar ook opleidingen die een kantoor zelf organiseert, kunnen een belangrijke rol spelen bij het vestigen van de reputatie. “Indien deze opleidingen betalend zijn en wij worden uitgenodigd om gratis deel te nemen, dan wordt dat gewaardeerd. Het geven van opleidingen binnen ons bedrijf wordt trouwens voorzien in de raamcontracten met de kantoren.”
Maar opgelet, zich via vormingen trachten te “verkopen” kan ook een negatief effect hebben. Guy geeft het voorbeeld van een senior partner die een voordracht gaf en daarbij volledig in de mist ging toen hij de nota’s, voorbereid door een junior medeweker, niet kon lezen. Dat kantoor moet op geen opdrachten van het bedrijf rekenen.
Ook moet er opgelet worden met niet-inhoudelijke events (concerten, voetbalmatchen, culinaire maaltijden, …). Deelname is niet zo vanzelfsprekend omdat er een zeer strikte politiek geldt ten aanzien van geschenken. Deze moeten steeds aangegeven worden aan het ethisch comité en dat kan deelname weigeren.
Newsletters
Nieuwsbrieven van kantoren kunnen de expertise van het kantoor onderlijnen. Uiteraard is er een overaanbod, en worden ze niet allemaal gelezen. Maar voor Guy zijn ze een onmisbare bron van informatie. Zeker de “newsflashes” met betrekking tot nieuwe wetgeving en rechtspraak: “Wij werken mondiaal. Het is onmogelijk om de wetgeving in al die landen zelf op te volgen. Ook de juridische tijdschriften doen dat niet. En we hebben sowieso geen tijd om de juridische tijdschriften te lezen. Daarom zijn die “newsflashes” van de kantoren zo onmisbaar. Willen we dan verdere details, dan zijn er dikwijls (digitale) verwijzingen naar tijdschriften of artikelen.”
Verwachtingen ten aanzien van de bestaande partners
Ondertussen is het restaurant leeggelopen, en wordt, na een snelle blik op het horloge, nog snel een koffie besteld. Tijd om ons gesprek af te ronden.
“Wat zijn uw verwachtingen ten aanzien van de kantoren met wie u samenwerkt?”
– Advies dat “to the point” is. “Dus geen algemene inleidende overwegingen, overgenomen uit een voorgaand advies, dat enkel dient om een overdreven ereloonnota te verantwoorden. Tenzij dit uitdrukkelijk wordt gevraagd natuurlijk.”
– Meedenken met de cliënt.
– In staat zijn om een goede (juridische en feitelijke) risicoanalyse te maken.
– Efficiëntie. “Daarmee bedoel ik een output in proportie tot de betaalde prijs/uur.”
– Accuraatheid. “Uiteraard accuraatheid. Dat is het minimum.”
– Vorming op maat en het ter beschikking stellen van documenten en voorbeelden
– Gemakkelijk kort advies op punctuele vragen langs de telefoon.
Prijs in verhouding tot de geleverde juridische meerwaarde.
Terloops komt Guy nog terug op de noodzaak voor de advocatuur om er voortdurend over te waken dat de aangerekende prijs in verhouding staat tot de geleverde toegevoegde waarde:
“Als advocaten te duur zijn, zeker voor kleinere bedrijven welke een soort “abonnement” op juridische dienstverlening verlangen, zullen deze kleinere bedrijven ook eerder een bedrijfsjurist aannemen. Bedrijven hebben dikwijls piekmomenten waarbij tijdelijke versterking van het team nodig is. Daarbij kan beroep gedaan worden op advocaten die aan een vast afgesproken bedrag per week of maand hun diensten aanbieden middels een service-agreement. De kwaliteit van de advocaat en de tarieven moeten interessant zijn, zij staan immers in directe concurrentie met juristen die zich toeleggen op gelijkaardige dienstverlening via legal interims.”
“En op gebied van feedback met betrekking tot de samenwerking?”
“Grote kantoren geven wellicht zulke feedback op holding niveau. Maar kleinere kantoren nog niet. Dat zou wel gewaardeerd worden. En niet enkel met de juridische dienst, maar ook met de mensen van de commerciële afdelingen, de mensen van het terrein. “
Een echt win-win partnership tussen bedrijfsjurist en advocaat
Als afsluiter geeft Guy een voorbeeld van hoe hij ooit met een advocatenkantoor – en dan in het bijzonder één van de advocates – een echt partnership uitbouwde, waarbij beide partijen samen leerden.
Het betrof de invoering van REACH (Registration, Evaluation, Autorisation, of CHemical substances). De richtlijnen stonden in hun kinderschoenen en vaak was de interpretatie van de REACH Verordening niet éénvoudig. Guy Moeyersoms, toen specialist in spé ter zake, heeft toen voortdurend van gedachten kunnen wisselen met hun advocaat en zij zijn samen tot interpretaties gekomen, zonder dat daarbij telkens de teller aanstond.
De advocaat verwierf dankzij de inbreng van de klant een uniek praktisch inzicht in de problemen bij de invoering van de REACH-reglementering. En de klant ontving een sparringpartner waarvan de prijs buiten proportie was geweest indien alle brainstorming momenten zouden gefactureerd zijn.
Een voorbeeld van hoe een advocaat een echte partner wordt van zijn klant.
Bij het nadenken over vernieuwing van businessmodellen kan uw bestaande verdienmodel een bottleneck vormen om tot een nieuw model te komen. Verandering van het verdienmodel is ook vaak eng omdat het ingrijpt in de basis van uw onderneming, de omzet en winst. Toch is het goed om uw organisatie af en toe kritisch tegen het licht te houden en de financiële basis van uw onderneming, het verdienmodel, bespreekbaar te maken. Bespreekbaar maken van deze materie lijkt heel makkelijk, maar wordt het ook echt besproken? En als het besproken wordt staat men dan ook echt open voor mogelijke verandering of is er sprake van een soort rituele bestuursdans waarbij de uitkomst -niet veranderen- eigenlijk al vaststaat. Belangrijk is om u te beseffen dat dit (helaas) in 75% van alle heidesessies van advocatenkantoren voorkomt en vaak gestuurd wordt door veranderverzet.
Veranderverzet
Kenmerkend voor veranderverzet zijn bewuste, maar ook vaak onbewuste angst voor de gevolgen, het veelal werken met vooroordelen en het vormen van een groep gelijkgezinden, de veranderverzetgoep. In deze groep wordt vooral bevestigd dat er geen verandering nodig is, of althans nog niet direct! De bewuste of onbewuste angst wordt vaak gedreven door het niet kunnen overzien van de effecten bij verandering en het vasthouden aan de comfortzone. Daarnaast speelt “onbekend maakt onbemind” een rol. Als er geen of nauwelijks kennis aanwezig is, is het bijna vanzelfsprekend dat het onbekende terzijde wordt geschoven.
Dan het vooroordeel.
Een vooroordeel hoeft niet slecht te zijn, maar wees wel zelf-kritisch en toets uw vooroordelen geregeld op hun waarheid. Te vaak bedient men zich bij het oordeel over de mogelijke verandering van de bedrijfsvoering met argumenten zoals: ‘Dit kan niet in onze business’, ‘Dit hebben we al eens geprobeerd’ of ‘Zij (een ander kantoor) hebben het volgens mij ook geprobeerd, maar het werkte niet’. Argumenten die gevoed zijn door vooroordelen en gebrek aan feitelijke kennis. Een mooi voorbeeld van het werken met vooroordelen en het ontbreken van kennis over een verdienmodel is dat van een relatief groot advocatenkantoor uit London. Het management oordeelde tijdens een strategiesessie over verdienmodellen al binnen 3 minuten dat het ‘Gillette model’ (ook bekend als Razor Blade- vendor/customer lock-in model) niet werkbaar was voor de advocatuur –zij waren tenslotte geen productiebedrijf voor de consumentenmarkt. Bij het Gillette model wordt de houder en enkele scheermesjes voor een lage prijs aangeboden. Vervolg (nieuwe) scheermesjes zijn echter een stuk duurder, maar omdat u de houder toch al heeft gaat u sneller over tot aankoop van de duurdere scheermesjes. De lock-in zit hier in het goedkope aanbod van de basisset. Terug naar het voorbeeld; doordat er niet geluisterd werd gingen zij eraan voorbij dat dit lock-in model eigenlijk al gebruikt was binnen hun eigen kantoor. Zij boden cliënten namelijk een product aan (binnen de I.E. praktijk) waarbij alle vooronderzoeken voor een laag vast bedrag per jaar uitgevoerd werden. Echter als de cliënt verder wilde gaan, wat in 7 van de 10 gevallen gebeurde, werd dit gedaan tegen een specialistentarief. De lock-in vond plaats via de inkoop op de vooronderzoeken waardoor de cliënt niet verder ging ‘shoppen’ om het vervolg van deze vooronderzoeken bij een andere juridisch dienstverlener in te kopen.
Een ander voorbeeld is de cliënt portal. Als kantoor creëer je een lock-in door de cliënt (meestal de bedrijfsjurist) toegang te geven tot dezelfde bronnen als die de eigen advocaten gebruiken. In bijna alle gevallen gaat de cliënt bij de moeilijkere cases naar het kantoor waar hij ook de portal van gebruikt omdat hij al een deel van het dossier (de voorbereiding) binnen de portal heeft gedaan, eventueel met gebruikmaking van de software die het kantoor binnen de portal aanbiedt.
Zorg dus dat u niet te snel oordeelt dat iets niet werkbaar is voor de eigen branche. Door te leren van modellen die in andere branches succesvol zijn, is het vaak een kleine stap om met wat aanpassingen een model werkbaar te maken in de eigen branche. En wellicht brengt de exercitie om de toepasbaarheid van een model te beoordelen, u tot vernieuwde inzichten binnen uw branche. Omdat er natuurlijk meer modellen zijn dan het ‘Razor & Blade’ Gillette model geef ik u hierna, ter inspiratie, enkele andere verdienmodellen aan die wellicht, met een kleine aanpassing, of een beetje out of the box gedacht, tot nieuwe inzichten kunnen leiden.
Abonnementen en het verbruiksmodel
Deze variant van de directe transactie is gebaseerd op een vast bedrag per jaar of een basisprijs met een verbruikstoeslag. Denk hierbij aan leasecontracten, verzekeringen, contentabonnementen en servicecontracten. Dit model is ook toepasbaar binnen de juridische branche. Bijvoorbeeld een abonnement waarvoor u alle arbeidscontracten up to date houdt, nieuwe werknemers van nieuwe contracten voorziet en bij een ontslagzaak een toeslag vraagt.
Het servicemodel
Net zoals dat in het Gillette model, zit ook in het servicemodel een lokaaselelement. Hierbij moet u denken aan een basispropositie waar u niet echt op verdient (hoogstens wat marge)maar de echte verdienste komt uit de service die u hierna verleent. Bijvoorbeeld een auto waar de dealer slechts wat marge aan overhoudt, maar wilt u uw uitgebreide garantieblijven houden dan moet u voor het onderhoud bij de verkopende dealer langs. Of bij het aanschaffen van kopieerapparaat: u krijgt de hardware tegen een lage prijs en betaalt voor het papier en de verplichte service-updates.
Het yield management model
Dit model zien we bij hotels, autoverhuurbedrijven en luchtvaartmaatschappijen (m.n. de low-cost carriers of prijsvechters). Hier zien we de prijs voortdurend veranderen op basis van het overgebleven aanbod of de toegenomen vraag.
Pricing models for lawyers
De sturing vindt niet plaats op de opbrengst per klant maar op de winst maximalisatie van een vlucht.
Bij dit model is kennis over de klant, vraag en aanbod cruciaal en speelt big data een grote rol. Bijvoorbeeld: U stuurt niet op de omzet van een advocaat, maar op de winstgevendheid van de gehele sectie.
Het advertentiemodel
Dit model is gebaseerd op de statische advertentie, en dus het zichtbaar maken van een boodschap. Ook dit model evolueert. Denk aan betaling op doorverwijzing, clicks per view, clicks per month, clicks per user en click per download. Zo zien we dat een traditioneel instrument waar de adverteerder ooit een vaste prijs betaalde voor een kwart,halve of hele advertentiepagina is geëvolueerd naar een model waar ‘visibility’ nog steeds het uitgangspunt is, maar het gedrag de prijs betaalt. Wellicht is dit niet direct een model voor uw kernbusiness, maar het is wel interessant als u naar uw communicatiebudget kijkt. Hoe kunt u uw kernboodschap nog beter communiceren of hoe krijg ik de conversiegraad omhoog.
Het freemiummodel
Het freemiummodel wordt veel toegepast bij spelletjes op de smartphone en tablet. De advertenties die verschijnen tijdens het spelen van de gratis spelletjes worden afgerekend op het aantal spelers van de spelletjes die de advertentie bekijken (zie het advertentiemodel). De freemium vorm is herkenbaar aan de mogelijkheid om binnen het gratis spel uitbreidingen te kopen, bijvoorbeeld bronnen of andere producten, die toepasbaar zijn in het gratis spel en die de succesfactor van winst of succes binnen het spel zelf verhogen. Een voorbeeld van een juridisch freemium product zou software kunnen zijn. Een Freemium softwareproduct voorziet de cliënt van eerstelijns arbeidsrechtsoftware, wil hij echter vaststellingsovereenkomsten uitdraaien, of direct uploaden in zijn dossier dan dient hij een uitbreiding te kopen.
Het veilingmodel
Een oud en vertrouwd verdienmodel dat vraag en aanbod bij elkaar brengt maar inmiddels ook in vernieuwde vorm voorkomt. Denk maar eens aan het succes van e-Bay, Catawiki, BVA-Auctions e.d. Het veilingmodel wordt overigens steeds meer toegepast bij pitches, waar bijvoorbeeld de General Counsel bij zijn opdrachten kijkt welke dienstverlening hij voor welke prijs krijgt.
Koppelverkoop
Koppelverkoop heeft een verwantschap met andere verdienmodellen die onderdelen aan elkaar koppelen om zo een prijs te verhogen of meer te verkopen. Koppelverkoop heeft vaak een negatieve bijklank. Bij koppelverkoop kunt u denken aan leningen (hoofdproduct) waaraan een koopsompolis was gekoppeld als een soort verzekering. Maar ook de tijdschriftpakketten tijdens het vakantieseizoen, extra kanaalpakketten bij een televisieprovider en extra kabeltjes bij uw geluidsinstallatie of smartphone zijn vormen van koppelverkoop.
Het ‘broker’ model
Hier valt natuurlijk de makelaar onder. Het is een verdienmodel waar vraag en aanbod bij elkaar worden gebracht, waarbij de broker extra kennis en informatie inbrengt. Ook dit model is geëvolueerd. Denk hierbij maar aan de vergelijkingssites, die niet zozeer geld vragen voor de bemiddeling, alswel verdienen aan de data over zoekgedrag, aankoopgedrag en andere te meten gedragingen van potentiële klanten.
Natuurlijk zijn er nog meer prijsmodellen en verdiepingen op de hier beschreven modellen. Maar ik hoop dat dit stuk u in ieder geval tot nadenken stemt om niet direct te oordelen dat een verdienmodel voor u niet werkt. U ziet dat bij bijna alle modellen creatief nadenken over hun toepassing hebben geleidt tot nieuwe modellen of wezenlijke aanpassingen van een bestaand model. Als u een verdienmodel heeft dat goed werkt, blijf dan toch goed kijken wat er in de markt rondom u gebeurt en hoe cliënten hierop reageren. Want uiteindelijk bestaat het succes van het verdienmodel bij gratie van de cliënt die bereidt is tot acceptatie ervan!
Wenst u er meer over te weten kan u er de volgende bronnen op naslaan:
– Harvard Business Review reeks 2008-2012, Mastering Strategy, Financial Times/Prentice Hall, 2006
– Business Model Generation, Osterwalder & Pigneut/Kluwer, 2009
Het werven en behouden van klanten is moeilijk wanneer de (potentiële) cliënten uw kantoor niet wezenlijk kunnen onderscheiden van alle andere advocatenkantoren. Indien u geen wezenlijk verschil ziet tussen een Audi en een Alfa Romeo waarom zou u dan trouw blijven aan uw automerk? Of omgekeerd waarom zou u dan een switch maken?
In een tijd dat het aanbod aan goede advocaten wellicht de vraag overstijgt, zeker gelet op het grote aantal alternatieve manieren om juridisch advies te krijgen, is het meer dan ooit noodzakelijk om zich te onderscheiden, om boven de massa uit te steken.
Het is voor advocaten echter niet éénvoudig zich te differentiëren van de confraters. Daarom is marketing voor advocaten zo belangrijk geworden.
Voor uw prijsbeleid is het van belang dat de “table stakes” en functionele waarden onderaan de piramide (bv. kwaliteit, in orde met de regelgeving en de deontologie, … ) ingevuld zijn, en vervolgens op basis van de emotionele klantwaarden, de hoogte van de verkoopprijs bepaald wordt. Indien de door de klant gepercipieerde waarde van de dienstverlening hoog in de piramide zit is hij bereid daarvoor meer te betalen.
