The EU, more needed than ever.

The Covid-19 pandemic has made clear how divided, and sometimes selfish, EU-member states still react. However, it is obvious that fighting this “invisible” enemy would have benefitted from a better coordinated international approach.

The other gigantic challenges and threats (Climate change, social injustice, pandemics, terrorism, protectionism, etc.) that we face, require international cooperation too.

And for Europe, that means primarily strengthening the EU. At a time when nationalism and populism are on the rise, the EU is the only political force with a mandate and agenda of preserving the democratic values which are often too much taken for granted.

But at the same time, and not surprisingly, the EU is strongly criticized by those populist, often nationalist, parties.

Time to relaunch Europe, by promoting an engaging, and coherent, story: The EU, the defender of European citizens and fundamental values. In this article I propose the basis for such a new European narrative.

European institutions work better than people think.
The European institutions are working well (in some respects much better than many national governments), but certainly not optimally. The EU gives the impression that it is managed too bureaucratically and with insufficient democratic oversight. That undermines her authority, and thus her effectiveness.

The EU is deeply undervalued. National politicians, by blaming the EU for decades for all unpopular measures, are largely to blame for that. So are the media with their constant complaining about the “democratic deficit”. The EU is indeed governed by technocrats, but under the permanent political supervision of, and controlled by, politically responsible people (in the Council and Parliament). It is often the Council that blocks the well-thought-out Commission proposals or weakens them in such a way that the intended objective is no longer achieved. And it is not certain that the increased power of parliament (and thus supposedly increased democratic process) has benefited good governance.

The European institutions can rightly be criticised for not being sufficiently efficient and transparent. However institutional reform is slow and messy, as we have seen in the past. In anticipation of the needed institutional reform I end the article with 4 pragmatic approaches to immediately alleviate 4 institutional weaknesses.

A new vision for Europe

Von der Leyen has started her mandate as Commission President strongly, with a vision for Europe as a guiding force for building a sustainable economy. In this she can count on the support of two pillars of the EU, Merkel and Macron. After Brexit, Europe is more than ever driven by Germany and France. The departure of the UK is regrettable because its Anglo-Saxon approach formed a counterweight to the Berlin – Paris axis. But as the ever-reluctant member the UK formed a brake on the further, necessary, evolution of the EU. In that sense Brexit is an incredible opportunity.

With hindsight, the way the Euro crisis, under pressure from Germany, was tackled, was not optimal. To compensate for the necessary, long overdue savings and structural reforms in a number of countries, mainly in the South, Germany should have pursued an expansionist economic policy itself. And the extreme savings imposed on some countries had no economic logic. Only a political logic for the benefit of Northern public opinion. In Spain for instance, the savings of the last decade in the health sector, done by the PP government to meet the budgetary requirements of the EU, has had disastrous effects on the level of preparedness to meet a crisis such as Covid-19. With consequently the rise of the anti-European populist parties in many countries (in South, East but also, Northern Europe).

The EU must avoid making the same mistakes when tackling the post Covid-19 economic crisis.

A switch to a sustainable economy requires tremendous financial effort just as the economy makes a deep dive. The actual crisis should not become an excuse for side-tracking that vision. It is necessary to strengthen the present efforts to move to a genuinely sustainable and fairer economy. Just restarting the old economy will not do.
The “Green Deal” is a strong way to give EU policies a clear, and necessary, focus. But with the corona crisis, that plan is insufficient. There is now a need for a new “Marshall Plan” (to put it with a worn-out term): a huge amount of extra government resources, for a coordinated investment in the European economy to relaunch the economy based on the new vision.

With which funds?

A sharp increase in public debt and in national contributions to the EU will only be acceptable for the “rich” and “frugal” countries of the North if at the same time large savings are made on so many inefficient and unnecessary government expenditures. And the EU’s proper external cooperation programmes should no be exempt from such critical evaluation.

An increased solidarity between all EU member states is a necessary part of such a coordinated relaunch. Finding European-wide public support for such solidarity is essential.

In exchange for greater solidarity from the “richer” countries, the countries with a weaker debt position will need to be willing to make the necessary structural changes, and to accept a certain loss of “sovereignty”. “Good governance”, monitored by European institutions, should be a part of the new agreement. But that certainly does not mean another round of blind savings in a fruitless attempt to reduce debt to a mythical percentage of GDP.

Financing the additional resources (with new taxes?, savings?, financial repression?) on top of the already existing public debt mountain, requires an in-depth rethinking of our tax and social security systems. A more efficient, and fairer, tax system means taxing consumption and wealth accumulation instead of labour and wealth creation.

But we will also need to address the “limits of the state”. We must realize that society cannot take responsibility for everything that can go wrong in our lives. We must relearn to accept a dose of fatality and to continue to underline and promote the individual responsibility of each citizen. A new consensus on what are the essential roles of the state must be found. Funding should go primary (exclusively?) to those roles. In my opinion those roles are Education, Public Health, Solidarity (Social Security), Infrastructure, Safety (Defence and Public Order) and External relations.

That will require tremendous political courage and leadership. Courage and leadership that are now lacking. But the current crisis may be a catalyst for new leadership.

In the meantime, the question of future funding should not be a reason to wait for launching the new (economic) vision. Support for strong action now must be found by reaffirming the broad, essential mission of the EU (“reselling Europe”).

Europe, more than a “common market”.

“Europe” is still one of the positive forces for change. But the EU needs to reassert itself towards its citizens, with the help of its 27 constituting governments.

This by showing a new ambition in the following areas:

– The Green Deal.

The commission’s Green Deal is a way of giving a clear direction to the various existing competencies of the EU and thus making them sellable. A good basis for the necessary “Marshall Plan” to relaunch the European economies, in North and South after the Corona crisis.

Also, the basis for shaping the necessary solidarity within Europe and thus cutting the stride to the populists. We are not going to surpass the US or Asia economically. Europe only accounts for 17% of the world economy. But by making Europe strong in sustainable technology, a sector that will become particularly important for the future, we can maintain our position among the other superpowers, while at the same time creating pride again in Europe

By focusing on Europe as the fertile ground for a new way of life, with nature and man on the same level, not with man above the rest of nature, we can create a positive circle in which human well-being is central.

– Values.

Europe must firmly promote a number of fundamental values. These values ​​do not have to be reinvented; they are laid down in several treaties such as

  • The European Convention on Human Rights
  • The Paris Climate Agreement
  • The refugee treaty
  • ….

European values ​​also include the belief in the usefulness of multilateral organizations such as the United Nations, the WHO, … The functioning of these organizations is often sub-optimal, but they play an essential role in the development of international solidarity. So, it is better to criticize and to foment change from the inside than to withdraw from them.

Europe is the strongest defender of the laborious but necessary international partnerships and agreements, and the only true defender of the “human rights charter.”

This is the USP of Europe. Our influence in the world is based on that. We must act and embody this more than ever. In both our internal as external relationships the EU should rigorously insist on good governance, respect for human rights, and compliance with the international environmental agreements.

Therefore, to be credible, firm action needs to be taken against EU Member States that undermine basic democratic principles like an independent judiciary and press, or non-discrimination of individuals based on, for instance, their sexual orientation.

In that respect the hypocrisy of the European People’s Party not removing Orban’s party from the EPP group, is regrettable. European credibility is further undermined.

– Crisis management (and Healthcare)
The EU has remained largely absent during the Corona crisis. Indeed, the EU has few competencies in the field of public health. Reason why it has stayed on the sidelines while the various Member States took far-reaching measures, in a diffuse order, ignoring European rules and standards. The absence of European leaders when the various European countries close (and reopen) their borders is an inexcusable lack of political courage. A gigantic missed opportunity.

The European Commission must usurp the power to play a coordinating role in major (health) crises. If possible, with Council coverage, but in the absence of agreement within the Council, the Commission should take the initiative. If Member States do not have to follow the rules in times of crisis, the Commission can do the same if it has the support of enough Member States.

The European Commission should begin to make a public assessment of its lack of action during the crisis and retrospectively identify how a united approach at European level would have delivered better results in a wide range of areas.

– Defence

Since the second war, European countries have outsourced their defence to the US, via NATO. This model no longer works. NATO can no longer be regarded as the only defence mechanism for Europe. And this for the following reasons:

1) The US has made it clear, both during Obama’s and Trump’s tenure, that the US is no longer prepared to pay the lion’s share for European defence. They cannot be blamed for that.

2) In addition, the US has not been a reliable partner since Trump took office. There is no guarantee that NATO will intervene when certain Member States, e.g. the Baltic States, are threatened. Europe must realize that we must “do it ourselves”. We can no longer count on the US.

3) On the other hand, the US has dragged European NATO members into unwanted wars.

4) Last but not least, there is the situation of Turkey which takes its own military actions but remains a NATO member state and counts on the solidarity of the other NATO member states.

Starting from the idea that there is no real alternative to NATO, not in the short or medium term, Europe needs to build its own military defence capability and, on that basis, defend its specific interests within NATO as one bloc.

Germany and France, helped by Spain with its major external border, should take the lead here. If the UK wishes to participate, this is more than welcome, but that means that the UK must re-evaluate its “special relationship” with the US.

It will take political wisdom and courage to publicly reaffirm the importance of a credible and effective European defence. Bur Europe cannot continue avoiding the necessity of a genuine EU military responsibility in this increasingly hostile world.

Institutional reforms:

Europe works better than people usually think. This does not alter the fact that there are important obstacles to an efficient operation. However, institutional reforms are always exceedingly difficult and usually result in compromises that do not achieve the intended objectives of the reform.

Investing time and energy in institutional reforms at European level is therefore not a priority. Nevertheless, pragmatic efforts can be made to correct some institutional shortcomings.

Four concrete proposals to remediate 4 weaknesses:

1. Lack of European electoral lists.

The European Parliament is elected in national constituencies. This means that no one is accountable electorally for European policy. (Comparable to the Belgian problem where the lack of a “national constituency” makes government formation impossible). At least some of the MEPs should be elected on European lists.

This can be done pragmatically without an institutional reform at European level: Any country can decide to admit candidates for the European elections who are residents of another Member State. The European parties could then decide to place the same candidates for a number of (eligible) places on the lists in all countries. (This system can be launched even if not all countries are willing to join from the start).

2. Too many decisions within the Council require unanimity.

A pragmatic solution has recently been applied in exceptional cases: The Council takes a decision and some dissident countries are not bound by the decision. The Council should apply this much more systematically. This will allow for a more vigorous policy and publicly identify those countries that are not playing the game.

3. The non-transparent appointment of some European top positions.

The appointments to the 4 most important positions in the EU (The Commission President, the President of the Council, the High Representative of the Union for Foreign Affairs and the President of Europe’s Central Bank are made during behind the scenes bargaining, in which a number of balances (region, gender, political affiliation,…) are pursued. This is not very pretty and has a negative effect on the EU image.

The attempt to appoint the President of the Commission through the “spitzen candidate” system (the “list leader” of the largest parliamentary group becomes President of the Commission) and thus to give the post increased democratic legitimacy has completely failed. And rightly so because that system was a caricature of democratic legitimacy. After all, the “list leaders” are appointed by the party administrations, and the elections take place on national lists, so that only a small fraction of the voters can vote for one of the top candidates.

Pragmatic proposal: The first step is to make the required qualifications public for each of the positions. A second step would be that individuals who aspire to these positions should make it public at least a month before the appointments are made.

4. Failure to respect European values.

The overt discrimination against homosexuality, the hidden discrimination against Roma, the undermining of an independent judiciary, are just a few examples of the ignoring of European values ​​in some Member States.

The European institutions appear to be largely powerless to do anything about this. The new procedure of democratic accountability launched by Didier Reynders, the new Commissioner for Justice, is a step in the right direction. It could include stopping financial aid to those countries based on a (qualified) majority in the Council or Parliament. In anticipation of further institutional reform a pragmatic sanction at party level is possible: The major European groups (EPP, Socialists, liberals, greens) should make a pledge to commit themselves to expelling national parties participating in governments guilty of anti-democratic policies, from their group.

A pragmatic relaunch of Europe

The EU needs to reassert itself towards its citizens by reaffirming the broad, essential mission of the EU (“reselling Europe”), and this by promoting an engaging, and coherent story: The EU, a defender of European citizens and fundamental values.

The story includes managing climate change, actively seeking the establishment of a sustainable economy in which private initiative and creation of added value are central, pursuing of structural cooperation to guarantee social justice, upholding essential rights and freedoms, and organizing crisis management and a common defence against external threats.

At the same time, some agreements can be made with a view to greater credibility and effectiveness of the institutions:

– The major European parties (EPP, Socialists, Liberals, Greens) must make a commitment to, on the one hand, place the same candidates for a number of (eligible) places on the lists for the European parliamentary elections in all countries, and on the other hand to commit to expel from their respective groups, national parties participating in governments engaged in anti-democratic policies.

– If unanimity is not found in the Council for important decisions, but an overwhelming number of countries agree, the Council must push through the decision, taking note of the dissident countries.

– The qualifications required for the appointment of some European top positions must be made public. A second step would be that persons who aspire to these positions must indicate this.




Post-corona wereld: Veralgemeend thuiswerken en afstandsonderwijs.

Met de “lock down” zijn wij plots met zijn allen beginnen thuiswerken. Voor de mensen die in de stad leven werd het zich verplaatsen binnen de stad plotseling weer mogelijk. In de eerste plaats te voet of per fiets, dankzij verbeterde veiligheid en luchtkwaliteit (en met wat hulp van het goede weer). Maar ook het openbaar vervoer, met name metro en tram, werden plotseling heel aantrekkelijk want niet overvol meer. En tenslotte het sporadische gebruik van de auto, bv voor het ophalen van zwaardere of meer volumineuze zaken, was plotseling geen frustrerende en zenuwslopende activiteit meer.

Tegelijkertijd merkten vele werkgevers dat de productiviteit van hun werknemers niet daalde, in tegendeel. Eén van de redenen is dat iedereen zijn werkuren kan organiseren zoals het hem best uitkomt, en niet aanwezig moet zijn op kantoor op het moment dat hij of zij bv. liever met de kinderen zou bezig zijn. Een studie gepubliceerd in The Economist geeft aan dat in Londen het aantal werkmails is afgenomen tussen 10 en 17 uur maar sterk is toegenomen tussen 7 en 10 en tussen 17 en 21 uur. De cijfers voor Parijs zijn gelijkaardig. Ook heeft iedereen enorm veel tijd gewonnen door niet meer naar en van het werk te moeten reizen.

Roland Duchâtelet in een recent interview in De Tijd meent dat enkele dagen per week op afstand werken en enkele dagen naar het hoofdkwartier een mooi evenwicht lijkt: “Het fileprobleem in ons land zal, ook na de coronacrisis, grotendeels opgelost zijn en de luchtkwaliteit sterk verbeterd.”

Terwijl de ouders thuis werkten bleven ook de kinderen thuis, en het werd duidelijk dat het afstandsonderwijs voor (bijna) alle leeftijden een haalbaar alternatief is (mits het oplossen van nog wat kinderziektes). De technologie bestaat om het leren veel efficiënter te laten verlopen, met een sterke uitbreiding van geïndividualiseerd onderwijs (in het middelbaar en hoger onderwijs). Tegelijkertijd kan er gedacht worden aan het inkorten en spreiden van de vakanties.

Het financieel herwaarderen van het beroep van leraar is daarbij centraal. Dat kan mits de leerkrachten (en hun vakbonden) bereid zijn om de organisatie van het onderwijs fundamenteel te moderniseren zonder taboes.

Een veralgemeend thuiswerken, betekent niet dat iedereen heel de tijd van thuis uit zou werken. Dat is niet haalbaar, en niet wenselijk. Maar in vele functies kan men zich nu voorstellen dat men 3/5 of 4/5 thuis werkt.
Ook veralgemeend studeren op afstand betekent uiteraard niet dat de kinderen niet meer naar school zouden gaan. Maar wel dat zij veel kortere periodes in de scholen zouden vertoeven.

Kortom een situatie waarin, door een sterk veralgemeend thuiswerken en uitgebreid onderwijs op afstand, de families weer tijd voor elkaar vinden. Met een geïndividualiseerde organisatie van de werk- en studietijd, en een radicaal verminderd aantal verplaatsingen tussen thuis en werk (of school), met alle positieve gevolgen voor het milieu en de mobiliteit tot gevolg.


Milieu en mobiliteit:

De belangrijkste redenen voor het invoeren van een sterk veralgemeend thuiswerken en een uitgebreid onderwijs op afstand zijn de positieve effecten voor het milieu en de mobiliteit.De “footprint” van zowel de bedrijven als de families zou sterk verlagen en er dus toe bijdragen om de CO2 normen te halen.

Herstel van het familiale leven:

Door de mogelijkheid de eigen dagindeling te bepalen wordt het voor families opnieuw mogelijk om samen meer tijd door te brengen

Economisch herstel van de steden
Het laatste decennium is de mobiliteitsproblematiek uitgegroeid tot (één van) de belangrijkste belemmering(en) voor de economische en sociale ontwikkeling van de steden. De steden liepen letterlijk vast, en de bewoners en “gebruikers” van de steden stikten in fijne stofdeeltjes.

Optimaler gebruik van de infrastructuur
Doordat niet iedereen tegelijkertijd op dezelfde plaatsen moet aanwezig zijn, is er minder behoefte aan infrastructuur (bv minder vierkante meter kantooroppervlakte). En doordat de uurroosters flexibeler worden kan de infrastructuur gedurende meer tijd benut worden. Dit geldt niet enkel voor kantoren en scholen, maar ook voor de wegen, het openbaar vervoer, de vakantie-infrastructuur, ….

Minder verkeersdoden
Het verminderde verkeer heeft automatisch een vermindering van het aantal verkeersdoden voor gevolg.

Hoe ?

De voordelen voor de werkgevers van veralgemeend thuiswerken zijn duidelijk. Verlaagde kosten en “footprint”, verhoogde arbeidsvreugde en motivatie van de medewerkers, met verhoogde productiviteit voor gevolg.

Toch lijkt het aangewezen dat het thuiswerken van overheidswege actief wordt aangemoedigd om te vermijden dat bedrijven hervallen in de oude patronen. Een voor de hand liggende manier is alvast het verder ontmoedigen van bedrijfswagens (o.m. door het voordeel te onderwerpen aan de sociale zekerheidsbijdragen).

Voor het veralgemeend afstandsonderwijs is een globale reorganisatie van het onderwijs noodzakelijk. Het is noodzakelijk om een nieuwe, hedendaagse visie op het onderwijs te ontwikkelen en te implementeren. Een visie gericht op meer geïndividualiseerde trajecten via een sterke uitbreiding van het afstandsonderwijs.
Dit moet gepaard gaan van een sterke financiële herwaardering van het beroep van leraar, ter compensatie van de verhoogde werktijd.


Om deze post-corona visie te steunen kan u terecht op Post-Corona movement


Meerderheid advocaten niet in orde met GDPR? En U ?

Voor kleine organisaties, zoals de meeste advocatenkantoren, is GDPR een uitdaging. De investering om iemand op te leiden zodanig dat hij over de GDPR-conformiteit van de organisatie kan waken, moet op een te klein draagvlak terugverdiend worden.

Een artikel gepubliceerd in samenwerking met

SubRosa Legal

SubRosa legal

Algemeen Kanalen Klantenbeheer Uncategorized

Gerben Pauwels, Directeur Juridische Zaken Argenta, over trends in legal marketing zoals gezien door bedrijfsjuristen (nr. 5).

Einde 2016 – begin 2017 publiceerden wij 4 artikels gebaseerd op gesprekken met bedrijfsjuristen over de marketing en communicatie van advocatenkantoren. Deze reeks kende veel bijval, en inmiddels heeft de wereld niet stil gestaan. Redenen om opnieuw met een paar bedrijfsjuristen af te spreken.


Wat verwacht ik als legal marketeer van de Conversion Day – 15 november 2016

In marketing betekent conversie het uitnodigen van uw doelgroep om een actie te ondernemen: een e-mail openen, een dossier downloaden, een formulier invullen, … Conversie optimalisatie is een onmisbare stap voor wie van zijn/haar online communicatie meer verwacht dan alleen een mooie etallage. Op 15 november heeft in Brussel de Conversion Day plaats.

Content Marketing Uncategorized

Een kantoorblog of nieuwsrubriek die écht gelezen wordt? 5 tips.

Onderzoek door HubSpot heeft uitgewezen dat wie blogt of actief een nieuwsrubriek onderhoudt tot wel 13 keer meer positieve ROI (return on invest) van zijn of haar website ervaart. Een blog kan u gemakkelijkheidshalve interpreteren als een nieuwsrubriek op uw website. Met volgende vijf tips kan u de effectiviteit van uw kantoorblog of nieuwsrubriek optimaliseren.

Content Marketing Uncategorized

Geslaagde 2de editie seminarie Advocatenmarketing 2.0

Net geen 50 juridische professionals verzamelden op 5 oktober in Leuven voor de tweede editie van het seminarie Advocatenmarketing 2.0 dat KnowToGrow – Legal i.s.m. uitgeverij Larcier en met de steun van Xerius organiseerde.

Business development Uncategorized

De advocaat als effectieve bestuurder in vennootschappen en vzw’s.

Advocaten zetelen vaak, al dan niet geremunereerd, in raden van bestuur. Het is immers een uitstekende netwerkinggelegenheid en het staat bovendien goed op een cv. Maar de eisen die aan bestuurders gesteld worden, zowel door de organisaties zelf, als maatschappelijk, worden steeds stringenter. De taken en verantwoordelijkheden van het mandaat worden als maar zwaarder en de risico’s inzake aansprakelijkheid nemen toe.​
Een publiredactionele bijdrage door EMS EHSAL Management School
Branding Uncategorized

Twee manieren om uw advocatenwebsite te onderscheiden van de anderen

Bij het opzetten van een nieuwe of vernieuwde website voor uw advocatenkantoor zijn er enkele cruciale eigenschappen die uw website kunnen onderscheiden van de rest. Het lijken misschien zaken die ofwel slechts zijdelings met de website te maken hebben, ofwel van minder belang zijn, maar zoals altijd zit het in de details.

Branding Business development Uncategorized

Investeren in Personal Branding belangrijker dan in Digital Innovation.

Volgens managementgoeroe Bas Kodden wordt “The End of Lawyers” van Richard Susskind een selffulfilling prophecy. Turbulentie en dalende resultaten zetten de advocatenkantoren aan om in versneld tempo te focussen op digitale innovatie. Daarin aangemoedigd door Richard Susskind.
Maar in een recent artikel “The End of Lawyers? The Vicious Circle of Turbulence and Bad Results” gepubliceerd op LegalBusinessWorld Internationaal , argumenteert Bas Kodden dat die reactie de kantoren juist verder vernietigt.

Als programmadirecteur “Law, Leadership & Management” at Nyenrode Business University, kent Bas Kodden de advocatenwereld goed. Vanuit zijn ervaring zowel met law-firms als met topsporters, coaches en ondernemers, stelt hij dat de focus op digitale innovatie en “operational excellence” gevaarlijk is. Digitale innovatie gaat steeds ten koste van het persoonlijke contact, de essentie van de advocaat-klant relatie.

Kodden vertrekt van het gegeven dat elke onderneming drie “value strategies” kan nastreven: “operational excellence”, “customer intimacy”, en “product leadership”. Dus processen, klantenrelaties, of producten. (Dit inzicht werd in 1993 gepubliceerd door Treacy & Wiersma).

De drie zijn belangrijk voor elke organisatie maar een onderneming moet één van de drie kiezen als focus waarin zij wil excelleren. Anders zal ze hopeloos gepasseerd worden door de concurrentie. De vraag is welk de beste keuze is voor advocatenkantoren.
Volgens Kodden moet dat zeker niet de “operational excellence” zijn van Susskind. Dat betekent immers een prijzen- en kostenoorlog waarvoor advocatenkantoren niet klaar zijn.

Kodden opteert voor een focus op de relatie met klanten (en medewerkers). (Tenzij men bereid is, en in staat zou zijn, om andere producten aan te bieden. In dat geval is een productfocus ook een optie.)

Personal Branding Advocaten

En dat brengt ons tot de overtuiging van Kodden van het toenemend belang van “Personal Branding”.

“Of de advocaat nu werkt bij Stibbe, Van Bael & Bellis of Baker & McKenzie is minder belangrijk. Advocatenkantoren en voetbalploegen worden gedragen door hun spelers, niet omgekeerd. Leiders moeten dus focussen op de belangen van het team en haar leden, teneinde de beste medewerkers aan te trekken en te houden.”

De juridische beroepen worden gekenmerkt door turbulentie wat leidt tot onzekerheid en angst. Kodden: “In zulke omstandigheden hebben leiders de neiging om meer controle uit te oefenen. Alle acties moeten verantwoord worden met schema’s en cijfers. Maar voor professionals leidt dat dan weer tot demotivatie en vermindering van “drive” en enthousiasme. Drive en enthousiasme die nodig zijn voor een optimale performantie. Dus zulk een management style vermindert de resultaten van de medewerkers en dus van de ganse firma. Gevolg: meer turbulentie, meer controle, … . Goede leiders – zoals atleten – weten hun angsten te overwinnen en om te zetten in verhoogde prestaties.”

In plaats dat angst en onzekerheid tot verlamming leiden, zorgen echte leiders ervoor dat de onzekere omstandigheden de medewerkers aanzetten tot verhoogde en slimmere prestaties. Maar daarvoor moet een leider de focus niet op controle leggen maar op richting geven, ruimte creëren en resultaten boeken. De medewerkers vinden plezier in hun werk (en in hun resultaten) en burn-outs (ingevolge het gevoelen meer werk te moeten verzetten dan dat mogelijk is) of bore-outs (ingevolge het gevoelen dat men meer kan doen dan dat men mag) worden vermeden.

En daarmee komen we weer bij de titel van dit artikel: Digital Innovation vs. Personal Branding.

“Bore out “is bij jonge medewerkers van advocatenkantoren een vaak voorkomend fenomeen. Geholpen door technologie doen zij gestandaardiseerd werk, schrijven e-mails naar klanten die ze nooit zien, en krijgen weinig of geen waardering en erkenning voor hun werk. En door het accent te leggen op “operational excellence” wordt dat enkel maar erger.

Volgens Kodden kunnen alleen organisaties die in hun medewerkers investeren een volgehouden groei realiseren. Enkel advocatenkantoren die investeren in de persoonlijk ontwikkeling van hun medewerkers, en hen ondersteunen bij het ontwikkelen van hun personal brands, zullen blijven groeien.

Personal branding van advocaten, een gedeelde verantwoordelijkheid

Het kantoor zal voordeel halen van de ontwikkeling van de “personal brands” van haar leden. Het is dan ook logisch dat zij daarvoor de nodige ruimte en ondersteuning verschaft. Anderzijds moet elke advocaat zijn eigen “personal brand”, zijn eigen merk, zijn eigen reputatie, actief onderbouwen.

Nog steeds zijn er veel advocaten die niet aan marketing of verkoop doen. Nu dat middelgrote firma’s steeds vaker marketing verantwoordelijken en “business development managers” in huis halen, slagen heel wat advocaten een zucht van verlichting: “Oef, nu hoef ik niet meer aan business development te doen. De firma doet het.”
Helaas, de firma kan het niet doen: “Clients Still Hire Lawyers Not Law Firms.”

In een recent artikel “How to Make It Rain By Marketing Individual Lawyers,” op Law360 vallen John Hellerman en Steve Bell, het idee aan dat kantoorbranding klanten aanbrengt. Zij wijzen op de veelgemaakte fout te investeren in het merk van de firma in plaats van in de verkoop van haar top-producten, met name de individuele advocaten: “it is lawyer-level marketing (and sales) that actually bring in clients.”

Succesvolle vennoten vertellen graag dat wanneer zij nieuwe business binnenhalen dat dat steeds het resultaat is van hun eigen marketinginspanningen. Dat verwondert uiteraard niet: succesvolle partners hebben per definitie een gezonde dosis ego. Maar los van alle ego-overwegingen is het ook waar.

Steeds weer horen we het van bedrijfsjuristen: zij kiezen voor een advocaat niet voor een kantoor. Dat cliché wordt ook bevestigd door studies die aangeven dat nieuwe business binnenkomt op basis van persoonlijke relaties en dat de LinkedIn profiles van de advocaten meer bezocht worden dan die van kantoren.
De conclusie lijkt voor de hand liggend: indien individuele advocaten het product zijn dat klanten kopen dan moeten zij ook het product zijn dat wordt gepromoot.

De logica om geïndividualiseerde campagnes op te zetten wordt nog versterkt doordat de hedendaagse communicatie tools daarop volledig afgestemd zijn. Of het nu via LinkedIn, Twitter, blogs of een ander medium is, het is gemakkelijker dan ooit voor individuele advocaten om hun bestaan kenbaar te maken. Met een beetje kennis en wat volharding kan bijna elke advocaat zijn eigen merk bouwen.

Ook de evolutie waarbij de klanten hun behoeften aan juridische dienstverlening steeds vaker verdelen over een aantal kantoren afhangend van de aard van het dossier en van het moment of de plaats, pleit in het voordeel van de promotie van individuele advocaten. (PS Ook in andere sectoren wordt “personal branding” steeds belangrijker. Denken we bv. maar hoe belangrijk het merk Steve Jobs is geweest in de verkoop van Apple producten).

Nochtans is de idee dat marketingafdelingen de individuele advocaten centraal moeten stellen totaal nieuw in de advocatuur. Marketingdepartementen menen nog steeds dat hun eerste missie het promoten van het kantoor is, en in mindere mate het marketen van individuele partners of medewerkers.
Heel vaak wordt die foutieve focus ook aangemoedigd of zelfs opgelegd door de bestuursorganen. Inspanningen per advocaat leiden immers al snel tot discussies en jaloersheid. En het bestaan van sterke “personal brands” verhoogt uiteraard het risico op afbreuk waarbij een partner vertrekt met een deel van het cliënteel.

Maar daarmee komen we weer bij Kodden: Enkel advocatenkantoren die investeren in de persoonlijk ontwikkeling van hun medewerkers, en hen ondersteunen bij het ontwikkelen van hun personal brands, kunnen in deze turbulente blijven groeien.

Een paradox: de advocatenkantoren die hun angst voor afbreuk laten varen en voluit gaan voor de ontwikkeling van hun jonge partners met hun persoonlijke merken, zullen het minste vennoten zien vertrekken.

Kantoormerk geen belang?

In het hierboven geciteerde artikel stelt Hellerman dat “het kantoormerk best verkocht wordt aan de partners en potentiële partners, maar dat de partners best verkocht worden aan de klanten”. Een boutade? Ja, maar zoals alle goede boutades gebaseerd op een juist inzicht.

En zoals ik reeds vroeger schreef in Merkenbeleid voor advocaten. Personal brands of een kantoormerk, een onoplosbaar dilemma?“ heeft een sterk kantoormerk ook een belangrijke “garantiefunctie”: Klanten weten dat de kwaliteit van het werk van de briljantste jurist ook grotendeels steunt op de kwaliteit van de ondersteuning die hij krijgt in zijn kantoor, op de “operational excellence” van het kantoor.

Dus ja, kantoormerken zijn belangrijk. Maar verwacht niet op basis van de promotie van het kantoormerk klanten te werven.

En ja, “operational excellence” is belangrijk. Maar verwacht niet door “operational excellence” en “digital innovation” de huidige turbulente tijden te overwinnen.


De juridische dienstverlening gaat door hevige turbulenties. De opkomst van ontelbare “legal tech” startups met nieuwe diensten, verbeterde processen, nieuwe businessmodellen, zijn de aanleiding voor heel wat bezorgdheid. Niemand gelooft nog dat binnenkort de wind gaat liggen en “business as usual” voor de advocatuur herneemt.
Vermits veel bedreigingen het gevolg zijn van digitale innovatie denken vele advocatenkantoren dan ook dat de oplossing ligt in een versnelde adoptie van Legal Tech oplossingen (zowel voor de verbetering van de interne processen als voor het aanbieden van nieuwe diensten).

Digitale innovatie is inderdaad belangrijk. Maar de adoptie ervan zal het tij niet doen keren.

Investeren in de persoonlijke relaties en “intimacy” – zowel met de klanten als intern – is meer dan ooit de sleutel om te winnen in deze moeilijke tijden.

PS In een toekomstig artikel zullen we een aantal tips geven hoe men als advocaat aan personal branding doet en intieme klantenrelaties bouwt.