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À lire absolument : « Death of a law firm » de Jaap Bosman

Jaap Bosman

« Death of a law firm », l’ouvrage de Jaap Bosman, publié par l’American Bar Association, est une lecture obligatoire pour quiconque se sent concerné par l’avenir du barreau (d’entreprise).

J’ai eu l’immense plaisir de rencontrer Jaap Bosman lors d’un lunch ensoleillé à Bruxelles, juste avant le début de la pause estivale. Son élégant chapeau et son ton posé m’ont d’emblée mis dans l’ambiance des vacances. Une rencontre avec Jaap Bosman n’a cependant rien de reposant ! Jaap peut se targuer d’une expertise exceptionnelle en matière de gestion d’un cabinet juridique. Il pose un regard très clair sur l’avenir du barreau d’affaires. Ses opinions sont tranchées, passionnantes et parfois controversées.

Politiquement incorrect

Comme quand il relate un incident survenu lors de la réunion de management d’un grand cabinet international : un jeune « associé » s’était rendu, en larmes, auprès du chef de cabinet. Un partenaire avait, en effet, qualifié le travail accompli par l’associé de médiocre et avait exigé, en s’appesantissant sur les qualités intellectuelles de l’associé, que ce dernier ne rentre pas chez lui avant d’avoir recommencé le travail. L’équipe managériale n’avait pas mâché ses mots à l’égard du partenaire : en arriver à faire pleurer un collaborateur est un comportement inacceptable. L’avis de Jaap Bosman ? Plutôt que de taper sur les doigts du partenaire, il aurait mieux valu licencier l’associé : « une personne qui n’est pas capable de supporter les exigences de qualité élevées ni la pression n’a pas sa place dans un grand cabinet juridique. »

Le livre regorge d’autres avis « politiquement incorrects » du genre, par exemple quand il est question du « monstre du département RH », sur lequel je me ferai un plaisir de revenir plus tard dans ce compte rendu

La chute d’Icare

Le livre s’ouvre sur une énumération de plusieurs « chutes » de cabinets spectaculaires. Le premier : Brobeck, Phleger & Harrison et son leader charismatique, Tower Snow Jr., « un Apollon des temps modernes ». Malheureusement, « il s’est avéré que Tower Snow tenait plus d’Icare que d’Apollon ». Dès l’introduction, Jaap Bosman explique comment des cabinets d’entreprise se mettent subitement dans de sales draps et montre à quel point la dégringolade peut être rapide. Il suffit parfois d’un léger recul des bénéfices.

It’s not how it used to be

Les deux chapitres suivants décrivent le marché des cabinets d’entreprise ainsi que les différents segments : les cabinets Global Elite, les cabinets juridiques américains de premier plan, le Magic Circle de Londres, les cabinets IBL, les cabinets boutiques… et les régions : États-Unis, Europe pays par pays, Chine…

Les descriptions de quelques tendances de marché relativement récentes sont plus intéressantes que ces énumérations quelque peu monotones : le retour des quatre plus grands cabinets comptables – les Big 4 – sur le marché juridique, la croissance des départements juridiques internes, les évolutions des technologies informatiques… Rien de bien nouveau, mais Jaap Bosman les agrémente de quelques considérations intéressantes, comme la notion d’« appétit du risque », de plus en plus appliquée par les entreprises, et la difficulté de la faire coïncider avec un comportement d’évitement du risque, inhérent à tout cabinet d’avocats

Tarification, appels d’offres, banalisation

Dans le chapitre 4, l’auteur expose plusieurs autres phénomènes bien connus, comme la pression sur les prix et la demande d’accords alternatifs sur les honoraires, le rôle des départements d’achats dans l’achat de conseils juridiques, ainsi que la notion de « comodization ». Ici aussi, toujours en agrémentant ses explications de considérations intéressantes.

Quelques extraits:

– There is downward pressure on the price and this compression will continue. In fact, it has only just begun.
– Most lawyers suffer from commodization blindness. (…) The commodization label fits the majority of the legal services today. Law firms just have not realized it yet.
– Measuring legal services in units of time takes focus away from the value of the work.
– RFP’s cost many hours and require a considerable amount of resources. But in the end, the rate card will be the only aspect the procurement department is interested in.

Positionnement (de la marque) chez les avocats

Le chapitre qui cadre le plus avec la priorité marketing de KnowtoGrow, et de ce blog, est celui consacré au positionnement.
« La position d’un cabinet juridique est l’ensemble des caractéristiques que le marché attribue à ce cabinet. Sa position est déterminée par le prisme des clients et non par le cabinet juridique lui-même. »

Remplacez, dans cet extrait, le terme « positionnement » par « marque » et vous obtiendrez une phrase que vous auriez pu extraire littéralement de la partie consacrée au « branding » des formations marketing de KnowtoGrow. Tout branding commence par le positionnement et la différenciation.

Mais Jaap a tôt fait de saper mon sens de la reconnaissance : « Rares sont les questions qui rendent un cabinet plus nerveux que celle-ci : “qu’est-ce qui vous différencie de vos concurrents ?” Cette question est absurde. La meilleure réponse serait : “Il n’y a pas grand-chose qui nous distingue de nos pairs, et c’est très bien comme ça.” »

En qualité de marketeer convaincu, je ne suis pas du même avis que Jaap Bosman. J’en conviens, la question de savoir ce qui distingue un cabinet, ce qui me distingue de mes confrères, est une question extrêmement contrariante pour les avocats. Et la plupart d’entre eux ont, peut-être, tendance à surestimer la spécificité de leur cabinet ou de leur approche. Mais la question de savoir ce qui les différencie n’en est pas absurde pour autant. Bien au contraire : tout branding, tout marketing même, a pour point de départ la différenciation.

Jaap le confirme quelques pages plus loin : « Se constituer consciemment un profil est essentiel : c’est ce qui offre à un avocat les meilleures chances de se distinguer des autres dans son domaine. » Il écrit aussi : « À l’heure où de vastes pans du travail juridique sont devenus des activités “banales”, le positionnement d’un cabinet devient le premier facteur de différenciation. La plupart des cabinets n’ont pourtant aucune idée de la manière de gérer consciemment leur positionnement. Une occasion en or pour tous ceux qui maîtrisent cet art. »

La divergence d’opinions entre Jaap et moi n’est donc pas aussi forte qu’il y paraissait à première vue.

 “People Business”

Pour survivre en cette période de turbulences, chaque cabinet doit définir une stratégie de survie réaliste, basée sur une analyse approfondie de la singularité du cabinet. Une stratégie réaliste est une stratégie réalisable, c’est-à-dire basée sur des connaissances approfondies de soi, de son cabinet et de l’ADN du cabinet. Cet ADN est majoritairement déterminé par le groupe de partenaires : qui sont-ils ? D’où viennent-ils ? Comment ont-ils été sélectionnés ? Etc.

Vu l’évolution rapide du contexte, la plupart des cabinets devraient sans doute ne pas recruter uniquement des partenaires issus de leurs rangs. Il convient pourtant de préserver la particularité du cabinet.
Bosman résume magnifiquement ce principe : « Afin de recruter les talents de demain, vous devez avoir une idée de l’avenir et des personnes compatibles avec cet avenir. Procéder de la sorte – et le faire correctement – est une manière de mettre en œuvre une stratégie pour un cabinet juridique et c’est crucial pour sa survie à long terme. »

Modèle financier des cabinets d’avocats

Dans le chapitre 7, l’auteur explique clairement les fondements du modèle financier des cabinets juridiques et leurs conséquences : une diminution du chiffre d’affaires de 10 % entraîne une baisse de 30 % des bénéfices. Même la plupart des partenaires n’en ont pas suffisamment conscience, estime Jaap.

Et chaque année, les bénéfices sont entièrement reversés aux partenaires, ce qui suppose une absence d’investissement pour l’avenir. C’est ce dernier aspect que les personnes issues d’autres domaines professionnels ont le plus de difficultés à saisir.

L’ennemi interne

La partie la plus originale de l’ouvrage est incontestablement celle dans laquelle Jaap Bosman explique pourquoi il est si difficile de gérer un cabinet juridique avec brio et de le préparer à l’avenir.

Pour ce faire, l’auteur s’appuie sur les traits de caractère typiques d’un bon avocat. Il indique lui-même que certains lecteurs estimeront que le décorticage des traits de personnalité (généralisés) des avocats ne constitue pas une méthode sérieuse pour aboutir à des conclusions sur les chances de survie du barreau. Pourtant, le chapitre (très tranché) consacré à « l’ennemi interne » a captivé mon attention.

L’auteur retient plusieurs caractéristiques communes à tous les bons avocats. Petit tour d’horizon…
Le souci du détail : une virgule mal placée dans un contrat peut avoir des conséquences désastreuses. « Ce souci du détail caractérise tout ce que fait l’avocat. Il fait partie intégrante de sa personnalité. »
Le manque d’assurance : les tarifs horaires élevés soulèvent invariablement cette question : en suis-je digne ? «Les avocats craignent en permanence que l’on dénonce leur manque de talent. » Leur rigueur, conséquence d’une auto-évaluation permanente, peut pousser les individus à réaliser de performances extraordinaires. Le manque d’assurance est cependant lié à une « aversion du risque ». Il se traduit par un souci exagéré du détail : « Une personne présomptueuse ne fera pas long feu en tant qu’avocat. Une personne négligente ne doit même pas envisager de se lancer dans la profession. »
La crainte permanente d’être évincé: les prestations d’un partenaire font l’objet d’une évaluation constante et la crainte du bureau vide est omniprésente. Les partenaires savent pertinemment qu’un recul des performances n’est jamais toléré très longtemps. « Le manque de loyauté et la crainte d’être évincé éveillent une profonde méfiance entre les partenaires. »

Après avoir décrit ces trois « moteurs » communs à tous les bons avocats, Jaap Bosman explique pourquoi ces caractéristiques rendent pratiquement impossibles la définition et la mise en œuvre d’une stratégie.
– La méfiance entre les partenaires est la raison principale de la difficulté à gérer les clients. La gestion des clients présuppose, en effet, un partage transparent de toutes les connaissances relatives au client entre les différents partenaires.
– Les associés principaux sont généralement choisis parmi les pairs, pour un mandat limité dans le temps. Quand le souci du détail est inné, adopter une vision générale ne coule pas de source. Pire encore : ils savent qu’ils devront reconstruire leur propre cabinet à l’issue de leur mandat. Ils ne peuvent, par conséquent, pas se permettre de se faire des ennemis, ce qui entrave la prise de décisions difficiles.
– L’impossibilité de définir des priorités, de distinguer les affaires importantes des affaires secondaires. L’auteur donne quelques exemples improbables, mais vrais, issus de la pratique.
– La « dynamique du plus faible » : les 20 % de partenaires qui réalisent les plus mauvaises performances ont une incidence (négative) considérable sur la manière dont est géré le cabinet. Leur seul objectif ? Rester à bord le plus longtemps possible. Conséquence ? Un comportement problématique, pas tant au niveau des prises de décisions, mais plutôt au niveau de la mise en œuvre.

D’après l’auteur, l’« ennemi interne » se cache non seulement dans le rôle inhibiteur joué par les « 20 % les plus faibles » ou les discussions interminables sur des détails insignifiants, mais aussi dans le fait de privilégier la discussion à l’action, ainsi que dans la recherche de solutions parfaites « deus ex machina » à tous les problèmes.

Le danger des consultants du « soft sector » dans le cabinets d’avocats

La recherche de solutions « deus ex machina » comme alternative à l’action ouvre la porte à des consultants et des formateurs de tous horizons, qui considèrent les avocats comme un « produit RH non fini, une cible d’amélioration ».

La partie sans doute la plus controversée de ce livre est l’attaque pure et simple de ce que Bosman nomme le « soft sector » : les formations axées sur les changements de l’individu ou de la dynamique de groupe, les gourous du management qui viennent aider le cabinet à définir son « mission statement », les tests de personnalité (Myers-Briggs par exemple), les livres consacrés au management qui fournissent des recettes simples, les systèmes d’évaluation…

La principale critique prononcée à l’égard de ce « secteur cottage » tout entier est qu’il joue sur le manque d’assurance des avocats et qu’il se substitue à l’action, pourtant nécessaire : « Un projet concluant tient en 3 choses : la mise en œuvre, la mise en œuvre et la mise en œuvre. »

Mais la critique va plus loin.
« Les formations en développement personnel sont à proscrire pour tout professionnel autonome et indépendant (…). Elles détruisent la robustesse et les idiosyncrasies qui font un bon avocat. Elles permettent aux avocats aux performances médiocres de rester en place plus longtemps que ce qui est bon pour le cabinet. Et, par-dessus tout, elles sont humiliantes. Laissez la personnalité et l’être intérieur des gens en paix. Permettez à chacun d’exprimer sa propre folie. »

Les services juridiques se fondent plus sur l’humain que la plupart des autres secteurs. Les avocats sont le cabinet. Leurs attitudes, leur créativité et leurs fonctions cérébrales sont ce qui définit le cabinet. Les influencer et les façonner constitue une part essentielle de toute stratégie. Cet aspect ne doit pas être laissé aux mains d’un « soft sector » qui ne comprend pas, ou ne veut pas comprendre, l’essence d’un bon avocat.

Les cabinets d’avocats doivent être gérés telles des entreprises : en mettant l’accent sur les bénéfices

Le plus grand danger réside dans le fait de rester acculé dans l’ancien modèle des professionnels prestigieux, avec, comme seul élément neuf, une plus grande importance accordée à l’efficacité et à l’utilisation de méthodes récentes. C’est insuffisant. Pour survivre, les cabinets juridiques doivent résolument décider de devenir des entreprises. Or une entreprise est toujours gérée avec un résultat financier en ligne de mire.

Death of a law fim

Death of a law firm

Se cramponner aux priorités traditionnelles des prestataires de services professionnels, à savoir les heures facturables et le tarif horaire, autrement dit le chiffre d’affaires, ne mène à rien.
Le marché des prestataires de services juridiques est devenu un marché d’acheteurs où les clients fixent les prix.

Pour survivre, il convient de se concentrer sur les bénéfices. L’unique façon d’y parvenir consiste à connaître le prix de revient Et et la marge de chaque type de service.

Ce qui ne signifie cependant pas que tous les cabinets peuvent prétendre aux mêmes marges.

Chaque cabinet doit définir sa propre stratégie (y compris sa stratégie de tarification) en s’appuyant sur une auto-analyse objective. Et toute stratégie implique des choix et des changements. La plus grande difficulté réside dans la mise en œuvre rigoureuse de la stratégie retenue. Un élément crucial à cet égard : la gestion du groupe de partenaires.

Et les cabinets ne doivent pas être embarrassés par le propre des avocats : des personnalités robustes qui ont le sens de l’argumentation et de la lutte.

Le livre est disponible en ligne, notamment sur le site de l’ American Bar Association

Je vous le conseille vivement.

Cet article est aussi disponible en: NL

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