Dans les deux premiers articles de cette série consacrés à la tarification, nous vous avons présenté une vue d’ensemble des éléments à prendre en considération lors de la tarification ainsi qu’un aperçu de plusieurs modèles tarifaires alternatifs. Dans cette troisième et dernière partie, nous aborderons le thème du value pricing, la tarification en fonction de la valeur client.
Le value pricing signifie que l’on détermine le tarif en fonction de la valeur du service pour le client. Votre prix ne dépend dès lors plus du nombre d’heures qui seront (éventuellement) consacrées à la mission.
Le client est cependant le seul à connaître la valeur qu’il donne au service. La seule manière de s’accorder sur un tarif consiste par conséquent à dialoguer ouvertement avec lui quant à la valeur perçue. Comme vous vous en doutez, pratiquer le value pricing n’est possible que pour des clients avec lesquels vous avez déjà noué une relation de confiance mutuelle.
Attention : il est ici question de la valeur perçue, ce qui est une donnée subjective. Il est donc essentiel de garder à l’esprit la pyramide de la valeur client.
Bain & Company a par exemple publié la pyramide suivante pour les services B2B :
Pour définir votre politique tarifaire, il est crucial que les table stakes et les valeurs fonctionnelles dans le bas de la pyramide (par ex. : qualité, respect de la réglementation et de la déontologie…) soient remplies avant de définir la hauteur du prix de vente en fonction des valeurs émotionnelles du client. Plus la valeur du service perçue par le client se trouve haut dans la pyramide, plus il sera prêt à payer.
L’importance des valeurs émotionnelles du client varie en fonction du secteur et du client. Pour bien cerner les valeurs client importantes pour le service juridique et pour vos clients, vous devrez leur demander un feed-back (cf. mon article (uniquement disponible en Néerlandais) Design Thinking als basis voor klantgerichte innovatie in de advocatuur.)
Nous pouvons déjà intuitivement affirmer que la « facilité à faire des affaires » (accessibilité, réduction du risque, stabilité, adéquation culturelle, transparence, réduction des préoccupations…) est fondamentale en matière de services juridiques.
Vous ne pourrez facturer un tarif vraiment « premium » qu’à condition que vos clients vous considèrent comme un avocat qui répond à des valeurs personnelles, voire inspirantes : action rassurante, développement du réseau, fort d’une « vision partagée et d’une responsabilité sociale ».
L’entretien sur la valeur perçue par le client fait partie intégrante d’un entretien de feed-back et poursuit un double objectif.
Cerner, dans un premier temps, à quel niveau de la pyramide de valeur, le client situe le service du cabinet ainsi que ce à quoi il accorde plus ou moins d’importance : y a-t-il des points sur lesquels le cabinet pourrait revoir son service pour augmenter la valeur perçue ? Ou, à l’inverse, le cabinet pourrait-il revoir le tarif à la baisse en échange d’un niveau de service inférieur ?
Exemples : le client estime-t-il que le partenariat lui fait gagner un temps précieux ? Le client se sent-il « déchargé » ou seulement soutenu ? Est-il confronté à d’autres problèmes pour lesquels il ne consulte pas le cabinet (par crainte d’un prix trop élevé ou parce qu’il pense que le cabinet ne sera de toute façon pas en mesure de l’aider) ?
Comment perçoit-il les alertes précoces de votre cabinet ? Sont-elles suffisamment spécifiques ? Le client apprécie-t-il les invitations à des événements de réseautage organisés par votre cabinet ? Votre cabinet peut-il soutenir (financièrement) les actions RSE du client ?
Est-il possible d’estimer, dans un deuxième temps, en concertation avec le client, une valeur monétaire pour la valeur perçue de certains services ? Cette valeur monétaire pourra ensuite, après validation, être le prix auquel vous proposerez le service.
Exemples :
quelle est la valeur d’un compliance officer externe (exprimé en un prix/an) ?
Quelle est la valeur d’une disponibilité 24 h/24 des juristes d’entreprise dans un domaine juridique bien précis ?
Quelle est la valeur d’un accompagnement de A à Z dans le cadre d’une procédure de licenciement collectif ?
Un objectif ambitieux !
« C’est en forgeant qu’on devient forgeron »
La tarification reste, dans tous les cas, un périlleux exercice d’équilibriste où vous tentez de fixer le tarif le plus élevé possible, toujours proportionnellement à la valeur pour le client, tout en tenant compte des tarifs de la concurrence.
À l’instar de toutes les tâches compliquées, la tarification peut faire l’objet d’une décision d’équipe !
Au début de cette série d’articles, j’avais affirmé que la tarification relevait plutôt de l’art que de la science exacte. Conformément à l’adage « C’est en forgeant qu’on devient forgeron », c’est avec l’expérience que vous réaliserez de plus en plus l’exercice avec brio. Nous vous recommandons dès lors de désigner un coordinateur attitré à la tarification, qui fera partie de l’équipe à chaque décision de tarification. Si vous décidez de confier cette tâche à un collaborateur « support », privilégiez une personne forte d’un grand sens commercial plutôt que financier.
Dans la première partie de cette série, nous avons passé en revue les éléments à prendre en considération pour la tarification des services juridiques. Dans cette deuxième partie, nous vous présenterons quelques modèles tarifaires alternatifs..
Le nombre d’heures prestées par Pierre, Paul ou Jacques pour parvenir au résultat escompté n’intéresse pas le client. Ce qu’il veut savoir, c’est combien lui coûtera le conseil et quand il l’obtiendra. Il pourra alors juger si le tarif que vous lui proposez vaut la peine d’être payé.
Le mot d’ordre ? Facturer en fonction de la valeur client. Mais déterminer cette valeur client n’est pas simple. Et parvenir à un value pricing ne sera pas toujours possible. Quelles sont les alternatives, dans ce cas ?
Différents modèles tarifaires alternatifs sont possibles. Certains ne sont qu’une variante ou une correction du tarif horaire, tandis que d’autres s’orientent nettement vers le value pricing.
Vous trouverez ci-dessous une vue d’ensemble (non exhaustive).
1) Un tarif fixe pour une mission donnée
Il s’agit généralement d’une forme déguisée de tarif horaire, car le cabinet réalise généralement une estimation du nombre d’heures à prester pour déterminer son tarif. Le client jouit cependant d’une assurance quant au prix et c’est l’avocat qui court le risque d’une sous-estimation éventuelle.
Les réserves accumulées lors de la fixation du prix sont toutefois si nombreuses que le client paie malheureusement souvent plus qu’avec un tarif horaire direct. Ils sont nombreux à le suspecter et se montrent par conséquent sceptiques envers ce type de tarification.
2) Une réduction sur le volume.
Il est possible d’accorder une réduction sur le volume à un client récurrent : soit en lui accordant un crédit sous forme d’un nombre d’heures gratuites après x heures prestées, soit en lui facturant les heures restantes jusqu’à la fin de l’année à un tarif réduit.
Il n’est pas question ici d’une alternative tarifaire proprement dite, mais d’un moyen transparent et, dans certains cas, très efficace de fidéliser le client.
3) Plafond:
Vous convenez, avec le client, d’un maximum d’heures à prester pour la mission. Il court ici le risque que la mission ne puisse pas être finalisée au prix convenu. Une approche très peu conviviale envers le client, à mes yeux. Il reçoit la facture, mais pas le résultat (complet)…
4) Estimation pondérée
Un prix fixe basé sur l’estimation du nombre d’heures, mais avec un pourcentage d’écart maximum fixé entre vous (tant pour le client que pour le cabinet).
Il s’agit en fait d’un tarif horaire où, d’une part, vous donnez une garantie au client quant au prix maximum, tout en sachant, d’autre part, que votre cabinet pourra facturer un nombre d’heures minimum.
5) Tarif horaire fixe .
Vous facturez toujours le même tarif horaire au client, peu importe que ces heures soient prestées par des associés ou par de jeunes avocats. Si le cabinet garantit un travail de qualité, il pratique en fait le value pricing. Le client n’a pas à savoir qui travaille sur sa mission, mais il bénéficie d’une qualité irréprochable et de la valeur attendue.
6) Un abonnement (mensuel) fixe.
Dans ce système, les deux parties prennent un risque : à certaines périodes, le cabinet devra prester davantage d’heures qu’à d’autres, voire travailler en moyenne plus que ce qu’il avait estimé. Le client paiera, à l’inverse, peut-être plus (à certaines périodes) que le tarif horaire. Le risque est néanmoins limité, puisque l’une ou l’autre partie demandera une renégociation du contrat si elle s’aperçoit que le prix de l’abonnement a été estimé nettement à la hausse ou à la baisse.
Ce système s’apparente quelque peu au value pricing dans le sens où le client paie un prix non pas pour un nombre d’heures, mais pour la résolution de ses problèmes ou questions juridiques au fur et à mesure qu’ils se présentent.
Le système présente également un avantage de taille pour le client : la prévisibilité de ses frais d’assistance juridique.
7) Un tarif fixe pour chaque type de mission :
Cette variante s’oriente encore plus nettement vers le value pricing.
Elle consiste à s’accorder avec le client sur un certain nombre de missions « classiques » (la rédaction d’un type de contrat spécifique, l’accompagnement d’une certaine forme de litige…) et à déterminer un tarif fixe pour chacune de ces missions.
Dans ce cas aussi, les deux parties courent un risque, étant donné que certains litiges nécessiteront beaucoup moins de temps que d’autres et que le client paiera donc parfois trop. Dans d’autres cas, en revanche, le cabinet se verra contraint de prester plus d’heures que prévu… Si le tarif de chaque type de mission est proportionnel à l’importance pour le client, on atteint alors une forme de value pricing.
8) Garantie:
Un « système de garantie » consiste à appliquer un tarif provisoire réduit (à l’heure ou à la mission), tout en ajoutant la différence par rapport au tarif normal au moment où certains résultats ou étapes clés sont atteints.
Ce système peut se révéler intéressant pour des dossiers dans lesquels le client se montre sceptique par rapport à la possibilité que le cabinet (ou que tout autre cabinet) atteigne la solution envisagée. Cette garantie montre aussi que l’avocat a confiance en sa propre expertise et dans les résultats qu’il atteindra.
9) Bonus:
Dans ce cas aussi, on part d’un tarif réduit, mais en convenant avec le client que celui-ci versera un bonus dès le moment où il estime que la qualité du service et/ou les résultats (défini à l’avance)en justifient le paiement.
Ce système s’apparente donc fortement au value pricing, car le client décide si la valeur client des services fournis justifie le bonus.
Il montre par ailleurs très clairement la confiance du cabinet dans la qualité des services offerts.
10) Succes fee:
Dans le cas d’un success fee, le client ne doit honorer le tarif convenu qu’en cas de réussite du dossier, la notion de « réussite » ayant été définie au préalable.
Il s’agit d’une méthode extrêmement orientée client, car l’intégralité du risque repose sur le cabinet. C’est également un bel exemple de value pricing lorsque le tarif est un pourcentage d’un résultat financier atteint.
Il est envisageable de convenir d’un success fee en plus du tarif (horaire) normal, mais il est alors question d’une variante du « système de bonus » défini plus haut.
Proposer plusieurs de ces modèles au client et lui laisser le choix peut se révéler judicieux. La présentation de cette méthode de tarification transparente est, d’ailleurs, un premier pas vers le value pricing, que nous approfondirons dans le prochain et dernier article de la série.
Cette série de trois articles vous apportera plusieurs éclairages théoriques et des exemples pratiques de « l’art » de la tarification.
Le tarif horaire, le tendon d’Achille du barreau.
Rien n’est plus subjectif que la définition d’un prix. Quiconque ose prétendre le contraire se trompe.
Même dans le cas de services ou produits dont la valeur est aisément comparable, comme un téléphone mobile, la tarification reste la quête d’un équilibre complexe.
Un exemple ? Apple. La firme à la pomme fixe des prix bien plus élevés pour ses iPhone que ceux des produits comparables de la concurrence. Si elle diminuait ses prix, elle en vendrait beaucoup plus. Avec, peut-être, un effet positif sur le chiffre d’affaires, mais un impact plus que probablement négatif sur la rentabilité. Développer un modèle mathématique pour atteindre un équilibre optimal est sans doute possible. Il est difficile, en revanche, de chiffrer objectivement les dommages irréversibles sur une image de marque empreinte d’exclusivité.
Quel que soit le domaine, la tarification est un art. Mais dans le cas de services dont la valeur est beaucoup plus difficilement comparable, comme les services juridiques, fixer un tarif est encore bien plus compliqué que pour les smartphones.
Cette difficulté à estimer la valeur d’un conseil est probablement à l’origine du tarif horaire. Facile à appliquer, celui-ci permet, en effet, en apparence du moins, de comparer les prix des différents cabinets. Certains cabinets ou certains avocats forts d’une marque (personnelle) bien établie peuvent se permettre de demander un tarif plus élevé que les autres.
Conviendrait-il donc de déterminer le tarif horaire optimal, adapté à l’image de marque (avec, à la clé, une perte de clients et de chiffre d’affaires pour un tarif trop élevé, ou de rendement et d’image pour un tarif trop faible) ? Précisément comme Apple par rapport à ses concurrents, en somme ?
La tarification dans le barreau est, hélas, encore plus compliquée que ça. Le tarif horaire n’est, en effet, qu’un point de comparaison prétendument objectif. Combien d’heures de plus que l’onéreux cabinet Y le cabinet X preste-t-il, pour un tarif inférieur, avant de formuler un conseil ? Combien d’heures senior et junior sont-elles nécessaires pour arriver à une conclusion ? Etc.
Si le barreau souhaite assurer son existence, cet aspect n’est cependant pas la (principale) raison de faire une croix sur le tarif horaire. Les articles qui expliquent pourquoi ce modèle relativement simple ne suffit plus sont déjà légion. Je vous recommande notamment celui de Kaizad Kasad How and why to abolish the time billing model in law firms, publié sur ce blog.
Je me contenterai ici de répéter trois raisons qui sont, à mon sens, convaincantes :
le tarif horaire sape toute initiative en vue d’améliorer la productivité. Une meilleure productivité va, en effet, de pair avec une diminution du nombre d’heures facturables ;
le tarif horaire mine la relation de confiance avec le client. Étonné du prix, celui-ci se pose les questions suivantes : suis-je seul à avoir besoin de ce conseil ? Et si tel n’est pas le cas, dois-je payer pour un travail qui a déjà été effectué pour un autre client ? À l’heure d’Internet, est-il vraiment envisageable qu’un collaborateur ait consacré autant de temps à ma recherche ou dois-je simplement payer la formation d’un collaborateur inexpérimenté ? Était-il vraiment utile d’intenter un procès ? Trouver un compromis avec la partie adverse n’aurait-il pas coûté moins cher ? Il se demande donc, en clair, si son avocat ne le dupe pas, consciemment ou inconsciemment. Plutôt défavorable, pour une relation de confiance ;
le tarif horaire porte un coup dur au travail préventif de l’avocat, car le client n’ose pas consulter préventivement son avocat, de peur que le compteur commence à tourner.
Éléments à prendre en considération dans la tarification.
Mais comment trouver une meilleure méthode de tarification, si le tarif horaire usuel ne convient pas ?
La tarification est, en effet, un art subjectif. Ce qui ne signifie cependant pas que vous devez fixer vos tarifs à l’instinct. Plusieurs éléments sont à prendre en considération pour déterminer le prix d’un service :
– le coût du service ;
– la concurrence ;
– la nature de la relation ;
– la disponibilité des avocats ;
– la valeur pour le client
1) Coût
En principe, votre prix de revient n’a aucun lien avec votre prix de vente. Mais si votre prix de vente ne le couvre pas, vous vendrez à perte, ce qui n’est pas l’objectif recherché. À moins, bien sûr, que votre cabinet nourrisse une vocation philanthropique…
Vous ne devez pas non plus chercher à couvrir vos frais pour chaque mission. Je vous propose, ci-dessous, différents exemples de situations dans lesquelles on peut délibérément décider de proposer un tarif inférieur au prix de revient. Il doit cependant s’agir d’un choix intentionnel, dont vous aurez estimé correctement les conséquences financières.
Sans oublier qu’en moyenne, les frais doivent évidemment être couverts.
2) Concurrence
Sachez que le client comparera systématiquement votre tarif à celui des prestataires de services concurrents. Le mot d’ordre : connaître au mieux les tarifs de vos principaux concurrents et décider au cas par cas de proposer un tarif supérieur ou inférieur.
La mesure dans laquelle il convient de tenir compte du prix de la concurrence dépend de votre relation avec le client ou le prospect.
3) Nature de la relation
Définir un prix pour un client existant et le faire pour un pitch chez un nouveau client sont deux exercices très différents.
Le premier sera moins sensible à votre tarif qu’un prospect pour qui vous n’avez jamais travaillé. Vous pouvez toutefois envisager de proposer un prix inférieur à un client existant, comme « prime de fidélité » (assurez-vous toutefois de l’indiquer explicitement comme tel, sans quoi il ne le reconnaîtra pas). À ce sujet, consultez aussi le paragraphe « Réduction de volume » ci-après.
Dans le cas d’un pitch chez un nouveau prospect, vous devez en revanche mesurer à quel point vous voulez ce client. Une Request For Proposal (RFP) est souvent uniquement établie pour mettre le prix de « l’avocat attitré » sous pression. Les chances de décrocher ce genre mission sont donc ténues. Proposer un tarif inférieur a peu de sens et est même susceptible d’avoir un effet négatif sur votre image de marque, comme expliqué plus haut.
Néanmoins, réagir à une RFP par un prix « plancher » peut se révéler intéressant. Si le cabinet a identifié un segment de marché stratégique pour sa croissance, décrocher un « client de référence » (comme un service public) pourra lui permettre d’augmenter sa part de marché et sa visibilité dans ce segment. Et ce, même si le travail pour ce client devait ne pas s’avérer rentable.
J’entends parfois certains avocats expliquer qu’ils proposent un prix bas pour faire pression sur les prix du concurrent, par exemple l’avocat attitré du demandeur. « Si nous n’obtenons pas la mission, nous serons au moins parvenus à forcer le cabinet XYZ de mettre de l’eau dans son vin ». Selon moi, ce raisonnement manque de prévoyance, car il entraînera progressivement tous les tarifs du barreau à la baisse.
Proposer un prix bas doit rester très exceptionnel et doit toujours dépendre d’objectifs stratégiques clairs et préalablement définis.
4) Disponibilité des avocats
Proposer un tarif bas a peu de sens si tous les avocats que vous devrez impliquer dans la mission ont (généralement) un agenda bien rempli. Il est préférable, dans ce cas, de ne pas décrocher une mission moins rentable.
En revanche, si vous faites face à une surcapacité temporaire et que vous devez rémunérer vos collaborateurs qui n’effectuent pas suffisamment d’heures facturables, vous pourriez envisager de proposer un prix bas pour récupérer au moins une partie de ce qu’ils vous coûtent.
Cette option est néanmoins déconseillée dans la plupart des cas : vous risquez non seulement une perte d’image, mais vous éprouverez aussi de lourdes difficultés à augmenter à nouveau votre prix une fois que la situation reviendra à la normale et que vous ne ferez plus face à une surcapacité. Vous risquerez alors de devoir renoncer à des missions rémunératrices afin de pouvoir honorer vos engagements envers un client moins rentable.
Si vous êtes systématiquement confronté à une surcapacité, envisagez ces trois solutions :
– organisez des actions de marketing plus systématiques ;
– réduisez votre capacité ;
– diminuez le niveau général de prix (et donc de rendement).
Cette dernière solution est, évidemment, la moins indiquée.
5) Valeur pour le client
Lorsque vous facturez à l’heure, vous louez votre temps à votre client, qui est alors entièrement en droit d’examiner de manière critique ce à quoi vous consacrez ce temps. Si vous facturez ensuite un nombre d’heures identique à un second client pour la même demande de conseil, vous contrevenez aux principes déontologiques.
Mais si vous facturez la valeur client pour ce conseil, vous pourrez demander un tarif identique à tout client potentiel qui recherche la même valeur. Les clients ne chercheront pas alors à savoir combien d’heures vos collaborateurs ont consacrées à ce conseil.
Remarque : définir la valeur d’un conseil est extrêmement difficile et peut varier d’un client à l’autre. Une problématique que nous approfondirons par conséquent dans le dernier article de cette série.
En pratique :
Une fois que vous avez déterminé votre tarification pour une mission bien précise, passez en revue la check-list suivante avant de remettre votre prix :
– Mes frais sont-ils couverts ?
– Où se situe mon prix par rapport à celui de mes principaux concurrents ?
– Quelle est la nature de la relation client ? S’agit-il d’une nouvelle relation ou d’une relation existante ? Le client est-il récurrent ? Ou important d’un point de vue stratégique ? Etc.
– Quelle est la capacité (moyenne) du cabinet ?
– Quelle est la valeur supposée pour le client ? Suis-je en dessous ?
Si la réponse à la dernière question est négative, mieux vaut alors en parler ouvertement avec le client pour essayer de trouver des solutions alternatives ensemble. Vous pratiquerez alors le value pricing (la tarification en fonction de la valeur), que nous approfondirons dans le troisième et dernier article de la série.
Dans l’article suivant, nous vous donnerons une vue d’ensemble de plusieurs modèles tarifaires alternatifs.
Quand il s’agit de décrypter les évolutions, passées et à venir, des bureaux d’avocats d’affaires, personne n’est mieux placé en Belgique qu’Anne De Wolf. C’est sous sa houlette – quinze ans durant – que l’Institut des juristes d’entreprise, alors modeste association rassemblant 400 membres (ABJE), a accédé au rang d’association professionnelle, représentant actuellement 2 000 juristes d’entreprise.
Recently Ron Friedmann poured cold water on the notion that large law firms were anywhere close to being « disrupted » — to losing the commercial legal services market to high-tech NewLaw raiders. Disruption? More Like Incremental Change for Big Law, he said, and it’s hard to argue. Many commentators claim that tech, especially artificial intelligence (AI), will do something to Big Law. I disagree. Tech more likely will do something in it: incremental change.
Un marketing d’avocat efficace selon les juristes d’entreprise
Entretien avec Guy Moeyersoms, juriste senior dans une entreprise internationale comptant des sites Seveso.
Dans le cadre de notre série d’entretiens avec des juristes d’entreprise, le second interview est de Guy Moeyersoms, juriste senior au sein d’une entreprise internationale active dans le secteur de l’énergie (au sens large). Cette entreprise dispose d’implantations dans le monde entier, dont certaines sont classées « Seveso ».
Cette interview fut un agréable échange autour d’un plat de risotto, à deux pas des bureaux bruxellois de cette entreprise (entre la rue de la Loi et la rue Belliard).
Guy Moeyersoms
« Les modèles d’affaires insoutenables des grands cabinets d’avocats »
Il ne m’a pas été nécessaire de tirer les vers du nez de mon interlocuteur : avant même d’avoir reçu la carte, il se lâchait déjà sur les modèles d’affaires insoutenables des grands cabinets d’avocats, avec leurs prestigieux bureaux de marbre et leurs partenaires au volant de Cayenne…
« Les grands cabinets internationaux proposent différents services juridiques : conseils, assistance en cas de litige commercial important avec un partenaire commercial ou en cas de contestation envers les pouvoirs publics, conseils et assistance en cas de dossier “fusac” ou lors de la rédaction de contrats commerciaux, protection de la propriété intellectuelle… Les cabinets misent, pour ce faire, sur les avocats les plus expérimentés. Ces services ont évidemment un prix. Je n’y vois pas d’inconvénient, mais souvent, il est trop peu tenu compte de l’intérêt du client et l’optimisation des heures facturables devient le centre des préoccupations. »
« Les conseils ne sont pas toujours ‘to the point’, mais accompagnés d’une grande part de théorie. Il ne s’agit alors pas toujours de prestations totalement nouvelles, mais d’un recyclage d’une partie de conseils semblables sur le même sujet, fournis antérieurement, par exemple à un autre client. Lorsqu’il s’agit d’élaborer des documents standards ou des contrats, on n’hésite pas non plus à adapter légèrement des modèles existants et à les facturer comme s’ils avaient été rédigés à partir de zéro. Les clients ne tolèrent plus de telles pratiques. Une approche orientée vers le client implique que seules les heures effectivement prestées soient comptabilisées. Il peut cependant arriver que l’on facture un pourcentage des heures investies préalablement en guise de participation au travail dont plusieurs clients récoltent les fruits. Ce n’est toutefois pas évident, car les avocats qui travaillent dans les cabinets sont principalement promus sur la base de l’augmentation du nombre d’heures facturées et du nombre de clients. Ceux-ci font face à une pression considérable. »
Après une analyse si claire et critique du modèle économique des grands cabinets d’avocat, on s’attendrait à ce que l’entreprise ne collabore plus avec les cabinets éminents. Rien n’est moins vrai.
Organisation mondiale du service juridique
Avant de demander à Guy Moeyersoms de m’expliquer le processus d’achat de services juridiques chez son employeur, il me semblait utile de mieux comprendre la structure du service juridique interne.
Son récit fut surprenant. Non seulement en raison du nombre de juristes employés (l’ensemble du groupe compte sur plus de 450 juristes d’entreprise à travers le monde), mais aussi parce que les services ne sont pas organisés de manière centrale, mais par branche de l’entreprise.
L’entreprise s’articule en six « branches », parmi lesquelles on retrouve une branche marketing (B2C), une branche trading-shipping, une branche industrielle comprenant les activités commerciales B2B et une branche « services internationaux ». Au vu des grosses différences de problématiques juridiques ou des droits applicables dans chacune des branches de l’entreprise, elles disposent chacune de leur propre département juridique, qui est lui-même subdivisé en une série de divisions, selon le domaine d’activité.
Guy Moeyersoms occupe le poste de juriste senior au sein du service juridique de la branche industrielle. Ce département est organisé en divisions, dont les domaines d’activité respectifs sont la PI, les « fusac », les litiges et la conformité, l’immobilier, la thématique HSSE (Hygiène, Santé, Sécurité et Environnement) et les contrats industriels et commerciaux.
Basé à la fois à Paris et à Bruxelles, le service emploie une cinquantaine de personnes, presque toutes juristes (sur un total mondial de 75 juristes dans cette branche sectorielle), et dispose de représentants aux quatre coins du monde, à quelques exceptions près. La Chine et les États-Unis sont ainsi exclus des activités du service : la Chine en raison de la langue et de la culture juridique complètement différente ; les États-Unis en raison de la portée extraterritoriale de leur législation et du risque de « faire des affaires aux USA ». Les activités aux USA sont, par conséquent, organisées de manière tout à fait indépendante. De nombreuses plus petites entreprises sous-estiment sans doute l’importance de cette approche et le risque inhérent à l’extraterritorialité de la réglementation américaine, selon Guy Moeyersoms.
Conditions d’achat
Une collaboration est d’abord mise en place avec un nombre limité de grands cabinets internationaux sélectionnés au niveau holding, à l’issue d’appels d’offres. Pour autant qu’ils répondent à certains critères de base, les cabinets qui sont invités à participer à un tel appel d’offres et à convenir d’un contrat-cadre sont sélectionnés de différentes manières.
Un contrat-cadre est signé avec chaque cabinet d’avocat avec lequel l’entreprise souhaite travailler. Ce contrat est ensuite renégocié périodiquement. Le contrat-cadre mentionne, bien sûr, les tarifs des honoraires, mais il indique également les services fournis gratuitement (p.ex. participation à une formation organisée par le cabinet, mise à disposition de modèles de contrats…), le type d’activités pour lesquelles seul un tarif « junior » peut être facturé, etc.
Une lettre spéciale comprenant une description du dossier, des exigences particulières, des échéances spécifiques relatives aux honoraires est donc établie pour chaque dossier… Cette lettre est finalement signée à la fois par le cabinet et par le service juridique (il s’agit de la « lettre de mission »).
Les grands cabinets internationaux sont « incontournables » pour certains dossiers
On retrouve avant tout les grands cabinets internationaux. En raison de leur expertise pointue, de leur présence dans de nombreux pays et de leur nombre élevé de collaborateurs, ils sont presque « incontournables » pour les gros dossiers de fusion-acquisition de multinationales ou en cas de litige important.
Partenaires locaux
Ces cabinets doivent cependant parfois trouver du renfort sur certains territoires ou dans certains domaines juridiques spécifiques, pour lesquels ils ne disposent ni de leur propre département ni de leurs propres experts. Au lieu de laisser désigner des sous-traitants par ces cabinets, l’entreprise préfère chercher elle-même un partenaire local dans le pays où elle se trouve, principalement pour éviter de payer deux fois les frais d’honoraires.
Il existe également des dossiers pour lesquels les cabinets disposant d’une organisation internationale ne présentent aucune valeur ajoutée. Les dossiers environnementaux, par exemple, sont entièrement basés sur la législation locale. Dans ce genre d’affaires, l’entreprise préférera également un partenaire local, moins coûteux et souvent plus efficace.
Lors de ce choix, l’expérience acquise avec le cabinet est déterminante. En Belgique par exemple, l’entreprise entretient une relation de plus de dix ans avec Liedekerke (Wolters Waelbroeck Kirkpatrick), le « juriste attitré » du groupe belge tel qu’il existait avant l’absorption par fusion au début du siècle.
Les cabinets en solo ou qui n’emploient que quelques avocats n’entrent pas en ligne de compte en raison de leur vulnérabilité et surtout de leur champ d’activité souvent restreint. La plupart des dossiers touchent à plusieurs domaines juridiques et ces petits cabinets ne sont pas en mesure de les couvrir totalement.
Dans d’autres cas, les entreprises font bel et bien appel à de petits cabinets extrêmement spécialisés, par exemple dans les secteurs maritime et portuaire.
Comme toujours, le réseautage est extrêmement important et on trouve souvent de nouveaux partenaires par le bouche-à-oreille. Le réseau interne est une spécificité des grandes multinationales comme celle dans laquelle travaille Guy Moeyersoms : « Si une autre division ou un autre collègue a eu une expérience satisfaisante avec un cabinet en particulier, cela met évidemment en confiance. »
Directories
Une autre manière d’identifier un nouveau fournisseur potentiel réside dans les publications (directories) d’études internationales indépendantes (surveys). « Une mention positive dans un directory ne suffit pas pour pouvoir prétendre à une mission, mais donne cependant une bonne indication. »
Tarification des avocats
« Outre l’expérience et l’expertise, le prix influence également toujours l’attribution d’une mission. »
Les projets plus importants font l’objet d’appels d’offres spécifiques. Dans le cas d’un rachat important, il est parfois possible de convenir d’un prix fixe. Ou d’un prix fixe pour un nombre maximum d’heures au-delà duquel les heures supplémentaires peuvent être facturées.
Guy Moeyersoms explique qu’en cas de litige, en revanche, il est presque impossible de définir un prix fixe, car il est complexe d’évaluer le temps que nécessitera une affaire, les éventuelles complications, etc. Lorsque j’interroge mon interlocuteur quant à la possibilité d’un prix de base peu élevé, accompagné d’honoraires de résultat à la clé, il semble pensif : « c’est une pratique courante aux États-Unis, mais pas ici. »
En lui faisant remarquer que les avocats envisagent de plus en plus des modèles de tarification alternatifs, mais que les clients s’en réjouissent peut-être moins qu’on ne le pense, je parviens tout de même à arracher quelques objections très sérieuses à mon interlocuteur.
« Premièrement : le système de tarification à l’heure est impossible à contrôler. Au cours de mon expérience à l’étranger, j’ai constaté que beaucoup trop d’opérations étaient facturées en double. Si un avocat demande l’assistance d’un collègue spécialisé dans un autre domaine, j’accepte bien entendu de payer les heures qui ont effectivement été prestées, mais je refuse de payer les heures des deux avocats lorsqu’ils se concertent. Nous ne pouvons plus tolérer ces pratiques. »
« Deuxièmement : le tarif horaire est parfois adapté selon la taille du client. Les grands cabinets savent que des honoraires de 500 euros/heure ne sont pas réalistes pour les PME. Ils facturent donc des tarifs moins élevés à ce type d’entreprises, alors que les grands groupes internationaux doivent payer le prix plein. C’est absolument inadmissible. Nous non plus ne continuons pas à payer ce type de tarifs. »
Conclusion : Le système des « heures facturables » suscite parfois quelques frustrations et mécontentements, mais les alternatives sont (encore) moins attrayantes. Au fond, il n’est peut-être pas nécessaire de réfléchir à des systèmes de tarification alternatifs, mais il serait judicieux de se concentrer sur la manière (trop peu transparente) dont les « heures facturables » sont appliquées.
« Qu’est-ce qu’une communication efficace ? »
Qu’il s’agisse de forger la réputation d’un cabinet ou de maintenir une relation existante, une communication marketing efficace est, selon Guy Moeyersoms, essentielle pour les cabinets d’avocats.
Formations et événements
La participation à une formation organisée par l’IJE instaure toujours une certaine confiance. Mais les formations qu’un cabinet organise lui-même peuvent également jouer un rôle considérable dans sa réputation. « Si ces formations sont payantes et que nous sommes invités à y participer gratuitement, c’est apprécié. L’organisation de formations au sein de notre entreprise est d’ailleurs prévue dans les contrats-cadres avec les cabinets. »
Mais attention, tenter de se « vendre » via des formations peut également avoir un effet négatif. Guy Moeyersoms donne l’exemple d’un partenaire senior qui a donné une conférence et qui a totalement raté son coup, car il était incapable de lire les notes qu’un collaborateur junior avait préparées. Aucune mission ne sera confiée à ce cabinet par l’entreprise.
Une certaine vigilance est également de mise avec les événements hors cadre (concerts, rencontres footballistiques, repas gastronomiques…). La participation à ces événements ne va pas forcément de soi, car la politique en matière de cadeaux est stricte. Ces événements doivent systématiquement être signalés au Comité d’éthique, qui peut refuser la participation.
Newsletters
Les newsletters des cabinets d’avocat peuvent mettre en évidence leur expertise. Elles sont, certes, disponibles en surabondance et ne sont pas toujours lues, mais elles représentent, selon Guy Moeyersoms, une source d’informations incontournable. Il pense principalement aux flashs infos relatifs aux nouvelles législations et procédures : « Nous sommes actifs au niveau mondial. Il est impossible de suivre personnellement la législation dans tous ces pays. Les revues spécialisées dans le domaine juridique ne le permettent pas non plus. Et puis, nous n’avons de toute façon pas le temps de lire cette littérature. En ces sens, les flashs infos des cabinets sont indispensables. Si on souhaite en savoir plus, on peut souvent y trouver des références (numériques) de revues ou d’articles. »
Attentes vis-à-vis des partenaires existants
Le restaurant s’est entre-temps vidé et, après un bref coup d’œil à notre montre, nous commandons rapidement un dernier café. Il est temps de conclure notre entretien.
« Quelles sont vos attentes vis-à-vis des cabinets avec lesquels vous collaborez ? »
– Des conseils pertinents. Je ne veux donc pas de considérations générales introductives, reprises de conseils préalablement fournis et servant uniquement à justifier une note d’honoraires exorbitante. À moins que cela soit expressément demandé.
– Une réflexion en collaboration avec le client.
– La garantie d’une analyse de risques (juridique et factuelle) adéquate.
– L’efficacité. J’entends par là un résultat à la hauteur du tarif horaire facturé.
– Un travail consciencieux. La précision est évidemment un minimum requis.
– Une formation sur mesure et la mise à disposition de documents et d’exemples.
– Des conseils simples et concis en réponse à des questions ponctuelles posées par téléphone.
Prix proportionnel à la valeur ajoutée juridique fournie
Guy revient à nouveau sur la nécessité pour le barreau de s’assurer en permanence que le tarif facturé est proportionnel à la valeur ajoutée fournie : « Si les tarifs des avocats sont trop élevés, surtout pour les plus petites entreprises qui cherchent un genre d’abonnement à un service juridique, ces entreprises préféreront également faire appel à un juriste d’entreprise. Les entreprises ont souvent des périodes d’affluence qui nécessitent un renforcement provisoire de l’équipe. Elles peuvent alors faire appel à des avocats, qui proposent leurs services par l’intermédiaire d’un contrat de service et à un tarif défini sur une base hebdomadaire ou mensuelle. La qualité et les tarifs de ces avocats doivent être intéressants, car ils sont en concurrence directe avec les juristes qui se consacrent au même type de services via des intérims juridiques. »
« Et qu’en est-il du feed-back sur la collaboration ? »
« Les grands cabinets fournissent peut-être un tel feed-back au niveau holding, mais ce n’est pas encore le cas des plus petits cabinets. Cela serait néanmoins apprécié, non seulement par rapport au service juridique, mais aussi par rapport aux personnes des départements commerciaux, aux personnes du terrain. »
Un véritable partenariat win-win entre le juriste d’entreprise et l’avocat
Pour conclure, Guy Moeyersoms explique comment il est parvenu à développer un véritable partenariat avec un cabinet d’avocats – et plus particulièrement avec l’un des avocats. Un partenariat dont les deux parties tiraient des enseignements ensemble. L’affaire concernait la mise en œuvre de REACH (Registration, Evaluation, Autorisation of Chemical substances). Les directives n’en étaient qu’à l’état d’ébauche et l’interprétation du Règlement REACH était souvent complexe. Guy Moeyersoms était, à l’époque, un spécialiste du sujet en devenir. Il a constamment pu échanger ses idées avec l’avocat du projet. Ensemble, ils sont arrivés à des interprétations, sans pour autant faire tourner systématiquement le compteur. Grâce à l’apport du client, l’avocat a obtenu un aperçu pratique unique des problèmes soulevés par l’implémentation du Règlement REACH. Le client a, quant à lui, trouvé un sparring-partner dont les tarifs auraient été démesurés si tous les moments de brainstorming avaient été facturés.
Un exemple qui illustre bien la manière dont un avocat devient un réel partenaire de son client.
Pour définir votre politique tarifaire, il est crucial que les table stakes et les valeurs fonctionnelles dans le bas de la pyramide (par ex. : qualité, respect de la réglementation et de la déontologie…) soient remplies avant de définir la hauteur du prix de vente en fonction des valeurs émotionnelles du client. Plus la valeur du service perçue par le client se trouve haut dans la pyramide, plus il sera prêt à payer.
