Business development Relation client Stratégie

How and why to abolish the time billing model in law firms

With thanks and congratulations to our content partners of Legal Business World who published this very interesting and practical article first. 

1 . Introduction

On Melbourne Cup Day 2018, I was in Auckland, New Zealand attending the Thomson Reuters Legal Leaders’ Forum; a full-day program covering a wide range of topics affecting the ever-changing legal landscape.

I was one of three international speakers and I presented a case study on how and why, my firm, Moores, moved away from the hourly rate and timesheet business model.

I had a lot of ground to cover in a short amount of time to impart to my audience how Moores eliminated time billing and developed an agreed pricing system; the advantages and restraints of implementing a new business model and how it impacted our client experiences.

The session was about our journey towards a pure value-based pricing model, highlighting the challenges and opportunities the new model presented us along the way, while also ensuring we remained profitable and continued to create value for clients.

2. The old way

A lot has been said and written about the hourly rate model. Recording time in minute increments is indicative of (with due respect) the production floor of a factory. Lawyers don’t produce widgets; they sell their intellectual capital just as other professionals do. To then be reduced to the equivalent of punching in their time card day after day is in my view, demeaning.

Equally, clients are frankly tired of being asked to pay for work undertaken by firms they (the client) haven’t asked the firm to do.

However, the lawyer / client equation can only be changed if one side is unhappy with the billing model. With some clients content to be charged by the hour and billed at the end of the month, law firms have little incentive to change. Indeed, one school of thought suggests, “If clients are demanding hourly rates, then law firms should give them what they want.”

Yet perhaps no other professional service industry conducts business on what is a 100 year old model of revenue generation! Charging by the hour, at best, a lawyer can only bill a client for 24 hours a day. That’s the ceiling they can hope to achieve.

I have read stories of lawyers who have charged 3600 billable hours in a year (that’s 41% of the total “available hours” in a year), leaving little “time” for anything else.

3. Value pricing – the new way

On the other hand, value based pricing converts the billable hour to a floor price. The new model involves scoping the work in conjunction with the client; determining the value of that work as perceived by the client and capturing some of that value in the price. You price the client, not the work.

Value pricing reverses the old pricing equation: a client’s perception of value drives price which in turn drives cost; not the other way around. It works best in a relationship where mutual trust and respect exists between the client and the firm.

4. Moores’ story

Back in 2010, the principals of the practice discussed the wisdom of being a full service firm and recognized that the firm couldn’t be an expert in everything. With the guidance of a facilitator (who is also an international pricing consultant) at their annual retreat, the principals were introduced to the concept of value pricing.

Over the ensuing twelve months, a handful of lawyers were given free rein to experiment with value pricing and feed their experience back to partners, who on seeing the results, decided to give value pricing a real shot.

Understandably, the change was not overnight and the firm started out with baby steps. A target was set whereby half of all new matters opened in the financial year were to be based on value pricing.

To change an entire business model necessitates strong internal leadership as it requires a brand new way of thinking; a paradigm shift in mindset, from an input mentality (how long will this job take or how many hours will be spent on this matter?) to an output, or more an outcome mentality (what is the value being created for the client?).

Value based pricing forced us to question the wisdom of being everything to every client that walked through the door; in that, we narrowed our focus and were selective in the work we wished to conduct for the clients we wanted. As a result, we divested ourselves of our most profitable area of law at the time, as it no longer fit the new business model and our long term view of the future of the practice.

The new model changed the client conversation to one which focused on identifying client value before scoping the work required and agreeing on the price; all this, before we actually started the work. Expectedly we had to let go of a few clients (and some lawyers) but we also attracted a particular type of client (and people) who were the right fit for us.

5. The Moores journey

We educated ourselves by reading widely on the subject and consulted with advocates in Australia and overseas. These were not just other law firms operating under a value-based pricing model and included other professional knowledge practices.

We challenged our old assumptions and changed our language. We experimented through trial and error, learning from both, our successes and our failures and continued to refine.

We are still learning.

One of the most common questions we get asked is: how do you arrive at a price in the absence of timesheets? In other words, how do you know your price when you don’t know your costs of doing business? Customers base purchasing decisions on the perceived value they put on a product or service. All prices are contextual and all value is subjective.

My reply to this question (even when I worked in BigLaw and was heavily involved in the annual fee rate setting exercise) has always been: why should a client be concerned with a firm’s costs?

We understood that the value of the work we conduct is determined by our client’s perception of value, not ours. Clients are interested in outputs and outcomes not activity and contrary to what some might believe don’t object to their lawyer making a profit.

So we agree our terms of payment up front but also provide some guarantees with respect to the work undertaken for the client.

However, creating and more critically, communicating value are fundamental and we continue to learn and coach our lawyers in this area; not just in having the value conversation with clients but also changing internal processes and templates which facilitate the articulation of value being created for the client.

At Moores, no one prices their own work and no one prices alone. For matters above specified thresholds, lawyers need to present their matters to a panel of pricing experts from a cross section of the firm. Until recently, this panel was known as the Pricing Council.
And so in continuing our learning journey, we recently renamed the council to Value Council to emphasize the purpose of this group; which is not just to provide advice to lawyers on the most appropriate price to offer the client, but in doing so, also help the lawyer frame the value conversation; i.e. how to articulate the value being created for clients, when proposing the price.

Our new way of working compelled us to assess what we are or can be experts in. We were no longer a firm with a taxi rank client base and we got better at client selection.

Indeed, in monthly management meetings a standing agenda item is for us to share the “No file”.

Pricing our work upfront and in the absence of hourly rates meant we had to become disciplined in project management. This meant we needed to improve our knowledge management capabilities and systems; not only so we weren’t reinventing the wheel each time but also tapping into this repository of information gained through after action reviews which would feed into our decision making on future projects.

6. New processes, measurements & rewards

Ditching time sheets and hourly rates, also lead to a review of our performance management systems and processes.

No longer were lawyers measured on daily, monthly and yearly fee targets with corresponding incentive bonuses attached.

Value based pricing makes for a more cooperative working environment in the absence of individual targets. It is not to say we don’t have fee budgets; however, these are allocated to teams not individuals. This fosters a culture of collaboration than file-hoarding.

New performance competencies gave rise to a new definition of “KPI”; we are now more interested in leading, key predictive indicators than lagging, key performance indicators.

We identified nine core competencies for Professionals across four categories of Principals, Special Counsel, Associates and Lawyers who are measured against new and more relevant and meaningful criteria of: client management, project management, teamwork & leadership, business acumen, business development, technical & industry specialization, knowledge management & learning, innovation and ethics & risk management.

7. What can you expect?

a. Performance measurement
Understandably, value pricing will ensure your debtors reduce drastically. A nice but undesired side-effect of the new model was the redundant nature of our dedicated credit control function, a role which was not replaced when the team member left to seek new pastures.

No timesheet equals reduction in work in progress. When you price upfront you don’t need to spend hours chasing fee earners to get them fill in their timesheet with missing hours.

So you will measure less; no more boring utilization, missing timesheet, productivity statistics; you will report on less and fret about less.

Also expect to turn your back on benchmarking, noting that all value is subjective. No two clients are the same.

b. Client feedback
Expect client complaints to come down; at the very least in terms of bill shock. When all work is priced upfront before work is commenced, the result is a win-win for the client and the firm.

Value pricing will provide clients cost certainty and increased incentive for a firm to complete the work as effectively and efficiently as possible without worrying about the time it takes them to do the work.

You become better at client selection when you narrow your focus. Consequently, expect relationships with the right clients to be strengthened. You will have fewer but better clients and will conduct a lot less work for clients who don’t appreciate value.

c. Your people
Let’s be honest; most lawyers don’t like time recording. Timesheets do not foster collaboration and encourage the very opposite; file-hoarding in order to meet daily, weekly, monthly and/or annual targets.

Under value-based pricing, team morale will improve and collaboration within and between teams will be strengthened; when you think about it, this is unavoidable to meet deadlines and deliver projects on time and on budget.

Without file-hoarding, true teamwork is played out and cross referrals are bound to increase.

As the word would suggest, teamwork requires everyone to play their part so you can expect the crew to deselect those who aren’t playing as part of a team. On the flip side, progressive people with drive and initiative will ask you for more work and challenge you with new ideas.

As stated earlier, you will obtain quality work which may mean saying no to some clients who do not appreciate value.

As Tim Williams of the Ignition Group states, contrary to what some might think, you actually expand your business by narrowing your focus and not being a “full service firm” i.e. an expert in everything.

8. Challenges

Change will always involve resistance; so expect to be free of those who do not believe in your new way of conducting work for clients. They will involve some clients and some of your own people.

I said earlier that you will report on less and fret about less. This is indeed true of unhelpful measures highlighted earlier; however, a new way of doing things affects the entire firm and so you will require a review of and revamp of systems and processes.

Remember though that there is no silver bullet solution. We still require lawyers’ help to review and record accurate data to provide meaningful predictive indicators. While greatly desired, know that there is no algorithm for value-based pricing (at the time of writing this but with the pace of disruption in the industry, you never know!)

I have met and spoken with many about our value pricing journey; and while there has never been a shortage of fascination and interest and indeed a strong desire to change, you will need strong internal leadership and it does involve, while not blind, a leap of faith.

Business development Marketing de contenu Organisation Relation client

La gestion des connaissances et le marketing chez les avocats, partie 2

La plupart des cabinets d’avocats ont une vision encore trop limitée de la gestion des connaissances. C’est du moins l’avis de Dominique Meert – spécialiste en gestion des connaissances pour les professionnels du droit –, comme vous avez pu le lire dans son article La gestion des connaissances et le marketing chez les avocats : au carrefour entre la gestion interne du savoir, le développement commercial et le marketing de contenu

Le partage interne du « produit final » (comme un modèle) n’est pas le seul moyen par lequel la gestion des connaissances contribue à doper la productivité du cabinet.

Dominique Meert a indiqué que la gestion des connaissances pouvait également bénéficier au cabinet d’autres manières : d’une part, par un gain d’efficacité dans la réalisation du produit final, le « processus», et, d’autre part, par une approche différente et plus large de la gestion des connaissances, qu’elle lie au marketing au sens large.

Dans cet article, j’aborderai concrètement deux domaines du marketing auxquels la gestion des connaissances peut apporter une contribution majeure : le marketing de contenu et le développement commercial (produit ou marché).

Content marketing & Knowledge management

Dans l’un des tout premiers articles de ce blog Qu’est-ce que le marketing de contenu ? ,publié il y a 3 ans, Dany Daelemans le définit comme suit : « le marketing de contenu consiste à communiquer avec vos clients et prospects sans rien leur vendre. Le marketing de contenu repose sur la conviction selon laquelle les clients (potentiels) vous récompenseront par des commandes/des missions si vous leur fournissez des informations pertinentes et utiles. (…) Quiconque offre des informations utiles qui aident le client ou le prospect à mieux réaliser son travail, inspire confiance et sympathie. »

Mais une approche du marketing de contenu ne livre pas de résultats immédiats. Elle nécessite un effort soutenu. Dans l’article « Marketing de contenu pour les avocats, comment vous y prendre ? », j’affirmais déjà que les cabinets de taille moyenne avaient tout intérêt à faire appel à un spécialiste externe, du moins dans la phase initiale de mise en place. Et ce, notamment parce qu’ils doivent choisir et implémenter les outils informatiques adéquats. Et c’est encore plus vrai trois ans plus tard, au vu de l’évolution fulgurante de la technologie.

Les liens entre les systèmes de connaissances et l’automatisation du marketing

Ce qui nous amène au lien entre les systèmes de connaissances et les logiciels d’automatisation du marketing.
Toute bonne communication repose sur une bonne segmentation. Autrefois, les meilleurs spécialistes du marketing étaient ceux qui segmentaient le mieux leur marché, en tenant compte des données (démographiques) disponibles, et qui adaptaient ensuite leur (communication) marketing en conséquence.
Aujourd’hui, la règle du « no communication without segmentation » s’applique toujours, mais la segmentation est désormais automatisée. Sur la base du comportement de lecture et de surf de vos clients et prospects, les applications de marketing et de mailing adaptent le contenu de votre prochaine newsletter à chaque destinataire.

L’impact du marketing de contenu est directement proportionnel à la pertinence de votre contenu pour les lecteurs. Et le degré de pertinence n’est pas le même pour tous. Des logiciels peuvent vous aider à accroître la pertinence du contenu que vous envoyez à chaque lecteur. Et ces logiciels sont à la portée des cabinets les plus modestes.

Garbage in, garbage out »

Le problème réside dans le fait que le logiciel de marketing doit être capable de répertorier votre contenu correctement.

Nous sommes habitués aux algorithmes ultrapuissants de Google. Nous avons tendance à oublier que les résultats de Google dépendent du contexte dans lequel nous lançons la recherche. Google «comprend » les textes analysés, « sait » qui nous sommes et « saisit » ce que nous cherchons à ce moment-là. (Un phénomène, certes, angoissant, mais dont les résultats généralement très pertinents profitent à tous.)
Mais ne comptez pas sur le logiciel marketing que vous installez aujourd’hui dans votre cabinet pour effectuer la segmentation de manière tout à fait automatique et avec le même niveau de précision. Vous ne disposez pas de données en ligne suffisantes sur vos clients et vos prospects. Il est (pour l’instant) nécessaire de « taguer » votre contenu. Autrement dit, vous devez indiquer ce dont il traite, à quel type de lecteur il s’adresse…

Et vous devez faire preuve d’une incroyable rigueur, car le vieil adage « garbage in, garbage out » (« de mauvaises données pour de mauvais résultats ») reste d’actualité.

Intégration de la communication marketing dans le fonctionnement quotidien d’un cabinet d’avocats

L’optimisation de la gestion du contenu ou des connaissances consiste en grande partie à envisager l’éventuelle réutilisation des documents dès leur création.

Reprenons l’exemple de l’article de Dominique Meert : « Imaginons que lors de l’enregistrement d’un document que vous avez indiqué comme « achevé », une fenêtre pop-up s’ouvre pour vous demander « Ce document est-il pertinent pour votre base de connaissances ? », avec la possibilité de répondre par « oui » ou « non ». Le document sera non seulement conservé dans le dossier du client, mais aussi dans la base de connaissances (…). Le document sera alors automatiquement envoyé vers une boîte de messagerie, par exemple pour être anonymisé, pour l’ajout de mots clés, pour une validation supplémentaire, etc. »
À ce moment-là, on peut aussi indiquer si le document peut servir de base à un article de blog ou à la newsletter. Le responsable de la communication (externe ou interne) reçoit une notification et peut modifier et « taguer » le document, après quoi l’auteur original est invité à valider le texte modifié.
Pour paraphraser Dominique : « Voyez à quel point il peut être simple d’intégrer la communication marketing dans le fonctionnement quotidien du cabinet. »

Mais l’automatisation du marketing ne se limite pas à l’envoi d’informations segmentées en fonction du comportement de lecture. Dans une phase ultérieure, un e-mail basé sur le comportement du client ou du prospect sera envoyé automatiquement pour l’inviter, par exemple, à prendre connaissance de certaines informations complémentaires disponibles dans la base de connaissances… L’objectif final ? Amener le client à contacter le cabinet ou à être recontacté.

Développement commercial et gestion des connaissances

Un second point commun important entre la gestion des connaissances et le marketing juridique, au sens large du terme, est le développement de produit ou de marché (Le développement commercial au sens premier, et non au sens où il est souvent utilisé au sein de la profession juridique, à savoir l’obtention de nouvelles missions, la « vente »).

Le marketing de contenu repose sur la diffusion gratuite des connaissances. Mais en plus de cette gratuité dans le but d’attirer des clients et de la réutilisation des connaissances dans le cadre de nouvelles missions, il existe d’autres manières d’exploiter les connaissances engrangées.

Dans son article, Dominique Meert fait référence à la « commercialisation » des connaissances, soit le fait que certaines connaissances peuvent prendre l’aspect d’un « produit » commercialisable. On pense notamment à un contrat type, un modèle, une check-list…

Le problème vient du fait qu’à mesure que la concurrence s’intensifie sur le marché juridique et que le marketing de contenu gagne en popularité, de plus en plus de « produits » de ce genre deviennent gratuits.
Les avocats devront aller plus loin que la simple vente en ligne de documents. Ils devront se concentrer sur leur rôle de personne de confiance.

La base de données constitue un excellent point de départ pour définir une stratégie innovante de développement de produit et de marché (de quelles connaissances disposons-nous ? Pour quel type de contenu les clients sont-ils (encore) prêts à payer ?…). Mais les avocats doivent se poser d’autres questions : comment implémenter ces connaissances « standardisées » chez un client concret ? À quel prix acceptable ?

Prenons l’exemple du RGPD, qui contraint de nombreuses entreprises à modifier leurs conditions générales. Les modèles gratuits sont faciles à trouver. Mais, contrairement à ce que certains prétendent, la plupart des organisations ne sont pas en quête de produits juridiques « DIY » bon marché. Elles cherchent, au contraire, à se « décharger ». Mais à un prix fixe et raisonnable. Examinez votre base de connaissances sous cet angle !

Technologies juridiques et Technologie marketing

L’univers juridique et le monde du marketing deviennent de plus en plus technologiques. Pour fonctionner de manière optimale, les différents systèmes tels que la gestion des connaissances et les logiciels de messagerie doivent pouvoir « dialoguer » entre eux. Mais il n’est pas nécessaire d’utiliser de grands systèmes intégrés à cette fin. Au contraire. Les petites applications autonomes sont souvent plus performantes et abordables. Et les faire communiquer entre elles est généralement un jeu d’enfant.

Business development Générale Relation client

6 clés pour amorcer votre transformation comme avocat

Ce 21 mars dernier, Anne-Laure Losseau, coach professionnelle et de carrière chez Align Coaching, faisait partie du panel d’experts orateurs du colloque organisé par l’incubateur d’ à Liège, sur le thème de « La digitalisation de la profession d’avocat ».

Son intervention abordait cette question sous l’angle de la carrière et du bien-être de l’avocat : elle nous en livre ici l’essentiel, rassemblé autour de 6 clés pour amorcer votre transformation.

Relation client

Aminata Kaké, General Counsel Befimmo, sur le partenariat entre le juriste d’entreprise et les avocats.

Sur la photo: Quatuor Project – Brussels North Area, un projet de Jasper-Eyers Architects

En octobre 2017 Aminata Kaké, General Counsel and Secretary General de la société belge Befimmo, recevait à Washington le « Thought Leader of the year award », dans le cadre des « Transformative Leadership awards », organisés annuellement par Inside Counsel magazine.

« The transformative leadership awards » mettent à l’honneur les “general counsels” qui dirigent des départements juridiques dans les entreprises du Fortune 100, ou des entreprises plus petites, dans un contexte politique, économique et juridique changeant. Pour être nominé, il faut avoir un rôle critique dans le succès de son entreprise comme conseiller stratégique, leader d’opinion, innovateur et résolveur de problèmes.
Raison suffisante pour demander un peu de son temps, afin de connaitre ses opinions sur le futur des professions juridiques, et sur la relation juriste d’entreprise – avocat.

Business development Relation client

Partenariat entre KnowtoGrow et AlignCoaching

Dans nos contacts avec les clients, des bureaux ou des avocats individuels nous demandent régulièrement si nous pouvons les soutenir dans leurs activités de « développement business». Nous sommes les premiers à affirmer que le marketing n’est pas une fin en soi, mais un moyen de recruter ou de retenir des clients. La demande de faire un pas de plus et d’accompagner nos clients dans la conversion des leads en contrats est donc logique.

Filières Relation client

Tripadvisor pour les avocats : « Directories », « Business reviews » et « Marketplaces » pour juristes

Les marchés et les sites d’évaluation juridiques en ligne n’en sont encore qu’à leurs balbutiements, mais ils se développent toutefois progressivement. Dans cet article, nous nous pencherons sur les différences entre ces nouveaux outils marketing et sur leur fonctionnement. Après avoir passé le marché juridique au crible, nous étudierons l’offre existante et formulerons diverses recommandations, tant pour les utilisateurs (les avocats) que pour les fournisseurs des sites.

Il est aujourd’hui banal de consulter les avis sur Tripadvisor avant de réserver un hôtel ou de se rendre dans un restaurant. Le secteur du voyage est un précurseur en termes d’utilisation en ligne, mais nous constatons également l’émergence rapide des sites d’évaluation dans d’autres domaines. À quand le tour des avocats ?

Il y a quelques années, j’aurais encore dit avec conviction que les services fournis par les avocats étaient trop personnels et complexes pour permettre d’atteindre la masse critique nécessaire à un site public d’évaluation crédible. Mais est-ce toujours le cas ?

« Directories”

Le nombre de sites web qui proposent des annuaires de fournisseurs de produits et des prestataires de services grimpe en flèche. En marge des acteurs mondiaux, on observe une augmentation des acteurs de niche axés sur des secteurs spécifiques (par ex. : G2 Crowd pour les fournisseurs de logiciels B2B) ou sur le marché local dans votre ville ou votre village.

Certains de ces listings existaient déjà avant Internet. Les Pages d’Or, l’annuaire le plus connu, continue contre toute attente de résister, grâce à son énorme pénétration historique sur le marché.

D’autre part, les acteurs dominants de la Toile cherchent leur place dans ce paysage en rapide mutation. Pour les moteurs de recherche tels que Google et Bing de Microsoft ou les réseaux sociaux comme Facebook, l’offre de répertoires d’entreprises constitue une évolution logique.

Le modèle de revenus de base des annuaires tels que Les Pages d’Or est un abonnement que paie l’entreprise ou le prestataire de services pour figurer sur le listing. Mais il est clair que ce modèle est aujourd’hui soumis à de rudes pressions.

“Business review sites »

Un « business review site » permet d’évaluer la qualité de produits ou de services. On épingle ici aussi des acteurs historiques tels que Test-Achats. À l’instar des annuaires (« directories »), ces acteurs ont du mal à résister à la nouvelle concurrence.

À la base, le modèle économique consiste à faire payer les personnes qui cherchent des avis sur un produit, le plus souvent sous la forme d’un abonnement ou d’une affiliation. Ce modèle reste la meilleure garantie d’objectivité et se retrouve d’ailleurs encore parfois en ligne. L’Angie’s List, aux États-Unis, en offre un bel exemple.

Mais l’internaute s’est habitué à tout obtenir gratuitement. Il cherche donc aussi des avis gratuits sur les produits. Vu la tendance de l’économie collaborative et la transparence qu’offre Internet, des sites web ont été spécifiquement créés pour permettre aux utilisateurs d’échanger gratuitement leurs expériences.

Le modèle de revenus pour ce type de « business review sites » gratuits n’est toutefois pas transparent. L’inclusion de la publicité engendre un (potentiel) conflit d’intérêts, comme on l’a constaté lorsque Yelp a été mis en cause dans le cadre de la suppression des évaluations négatives des entreprises annonceuses il y a quelque temps.

Mais la « falsification » éventuelle des résultats n’est pas l’unique problème des « business review sites » alimentés par l’utilisateur. Le site d’évaluation public et gratuit le plus célèbre est mentionné dans le titre : Tripadvisor. Ceux d’entre vous qui ont déjà rédigé un commentaire ont peut-être eux-mêmes rencontré ces problèmes.

Mentionnons tout d’abord la motivation du critique. La plupart des internautes ne feront l’effort de poster un avis que si le prestataire concerné leur a laissé une forte impression, le plus souvent négative. Sur Tripadvisor, la plupart des évaluations sont toutefois positives, voire très positives. La manière dont Tripadvisor calcule la note « globale » n’est pas transparente et semble accorder plus de poids aux notes détaillées positives qu’aux notes négatives. Pourquoi ? Peut-être parce que la majorité de ses recettes publicitaires proviennent d’organisations liées au tourisme et que le site entend dès lors donner une image globalement positive aux fournisseurs du secteur (une partie des revenus de Tripadvisor est constituée de commissions sur les réservations effectuées par l’entremise de leur système. À ce moment-là, Tripadvisor se profile aussi comme un « marketplace » – voir ci-dessous).

Le nombre de critiques présents sur Tripadvisor est gigantesque et l’expérience de Tripadvisor est énorme. À mes yeux, le résultat des avis n’est toutefois pas convaincant. Qu’est-ce que cela implique pour un éventuel site d’évaluation de services juridiques ? Je reviendrai sur cette question dans la suite de mon article. Mais attardons-nous d’abord brièvement sur les « marketplaces ».


Contrairement à un magasin d’e-commerce ordinaire qui fonctionne comme n’importe quel commerce traditionnel physique, un « marché virtuel » permet aux vendeurs de proposer directement leurs biens ou services à l’utilisateur. eBay est le « marketplace » le plus célèbre et est la plateforme d’e-commerce la plus connue (notez cependant qu’Amazon organise également un marché en marge de son commerce « ordinaire »).

La version de base d’un marché est un système de réservation pur et dur, dont le modèle d’affaires est généralement tout aussi simple : le marché transfère le paiement de l’acheteur au vendeur, en prélevant une commission. Mais il existe d’autres modèles de revenus ou combinaisons de modèles de revenus. Les recettes publicitaires représentent souvent un confortable complément.

Pourquoi les fournisseurs de produits et prestataires de services proposent-ils leurs biens sur un marché (au lieu de leur propre site web ou en complément) ? Pour le trafic généré par un marché bien tenu ! Le défi des «marketplaces» consiste donc à générer du trafic. S’ils n’y parviennent pas, les fournisseurs retireront leurs produits et services du site web.

Pour doper le trafic, les marchés offrent généralement une valeur ajoutée supplémentaire. Ils ne se contentent donc pas de proposer des produits et des services. La possibilité pour les utilisateurs de publier des avis sur les produits fait partie des plus-values les plus courantes.

On voit donc que la distinction entre Directories, Review sites et Marketplaces est de plus en plus théorique. En pratique, on retrouve surtout des formes mixtes. Et le marché juridique ne fait pas exception.

Online Legal Directories, Reviews et Marketplaces

Le secteur juridique traditionnel n’est certainement pas un précurseur en matière d’e-commerce. Mais les initiatives se multiplient en Belgique et à l’étranger Notamment aux Pays-Bas, où de nombreuses entreprises tentent d’améliorer la transparence du marché juridique, notamment du barreau.

Évaluations en ligne des avocats

La plupart des initiatives déployées aux Pays-Bas relèvent de l’une ou l’autre forme de marché virtuel. Mais commençons par une entreprise relativement jeune qui a lancé un système de gestion des critiques :

Moyennant le paiement d’un abonnement, l’avocat reçoit un compte personnel sur une plateforme, qui lui permet de demander et de gérer facilement le feed-back du client. Outre un tableau de bord interne qui permet de suivre la satisfaction de la clientèle, l’avocat est invité à placer sa note moyenne sur son site web. Google reprend ce score sous la forme d’étoiles jaunes, un système d’évaluation qui apparaît parfois dans les résultats « organiques » de Google. Advocaatscore est le fruit d’une collaboration avec « Klantenvertellen », une entreprise qui dispose d’une riche expérience dans l’organisation et la gestion des systèmes de feed-back du client dans d’autres secteurs aux Pays-Bas.

Ce qui nous amène à « Google My Business ». Google offre une combinaison d’annuaires et de critiques que les avocats sont libres d’utiliser. À ce jour, seuls quelques-uns d’entre eux sont notés. Mais ce n’est peut-être plus qu’une question de temps, a fortiori si les entreprises telles qu’Advocaatscore connaissent le succès.

En attendant, Google peut poser problème. Un avocat, notre client, a deux « avis » sur Google, dont un très négatif rédigé par une personne qu’il ne connaît pas et qui ne fait donc pas partie de sa clientèle. Rectifier la situation via Google n’est pas chose aisée. Il serait probablement plus simple de demander à plusieurs véritables clients de laisser un avis afin de « noyer » cette mauvaise note dans la masse. Dans tous les cas, il est recommandé d’adopter une attitude proactive vis-à-vis de Google My Business.

Mais je tiens surtout à souligner par cette anecdote que la crédibilité des « customer reviews » dépend dans une large mesure du volume de critiques. Et le volume à lui seul ne constitue pas une garantie. Avec sa pléthore d’évaluations et ses innombrables mécanismes de contrôle basés sur sa large expérience, Tripadvisor ne parvient pas à attribuer des notes globales fiables. Comment, dès lors, y parvenir pour le marché fragmenté des services juridiques, où les dossiers sont complexes et souvent chargés d’émotions ?

Ces sites existent cependant bel et bien, notamment le site américain de premier plan, Mais la plupart des avocats ne récoltent qu’une poignée d’avis…

Outre ce problème de fiabilité, il existe peut-être aussi un enjeu déontologique : les avocats ne peuvent pas dévoiler l’identité de leurs clients. De nombreux avocats n’y voient pas d’inconvénient, moyennant l’autorisation de leurs clients, et de plus en plus de sites d’avocats renferment d’ailleurs des témoignages de clients. Étant donné que le client ne peut pas lever le secret professionnel de l’avocat, d’autres estiment cependant que les témoignages de clients et les évaluations publiques doivent rester anonymes.

Pour conclure ce chapitre, je m’arrêterai sur les « directories » traditionnels comme Legal 500 et Chambers. Les mentions et les classements de ces guides sont déjà (en grande partie) basés sur les avis des clients, mais ils sont « validés » et toujours anonymes. De quoi éviter d’éventuels problèmes déontologiques. Mais les critiques sont-elles plus fiables pour autant ?

Sur la version en ligne de Martindale-Hubbell,, les commentaires s’affichent sous la forme de points et d’étoiles, comme nous commençons en avons l’habitude. Le site web rassemble 3 944 avocats belges, dont 68 avec une ou plusieurs évaluations de confrères et 60 avec des évaluations de clients. Une maigre récolte ici aussi (à ce jour).

Marketplaces pour avocats

Les « marketplaces » sont, selon moi, bien plus prometteurs, certainement à court terme.
Pour commencer, prenons à nouveau un exemple américain, mais fondé par un Belge, Pieter Gunst:

Lawgives offre une réelle valeur ajoutée. En plus des nombreuses informations fournies gratuitement, il existe également de nombreux services déjà largement prédéfinis – presque sous la forme de produits standardisés – de telle sorte qu’il est plus facile pour les novices du domaine juridique de demander des offres et de les comparer.
Mais ce n’est pas tout. Les services complémentaires proposés par la société sœur  rendent l’offre encore plus attrayante pour les avocats. Il s’agit ici de logiciels qui aident les cabinets à visualiser et à diffuser leur expertise, mais aussi à traiter les demandes d’offres en ligne.

Dans plusieurs pays européens, dont la Belgique et les Pays-Bas, les avocats n’ont pas le droit de payer des honoraires à des tiers pour l’introduction d’un client (« interdiction de provision » aux Pays-Bas et « interdiction de dichotomie » en Flandre). Le Code de déontologie de l’OBFG le stipule explicitement dans son article 4.12&3 : «L’avocat ne rétrocède pas d’honoraires à un intermédiaire pour la prestation de services en ligne. »

Il s’agit bien entendu d’un obstacle à l’organisation des marchés pour les avocats, mais cela n’empêche toutefois pas le déploiement de nombreuses initiatives. Le modèle de revenus s’apparente donc généralement à un forfait fixe, indépendant des éventuels contacts ou dossiers apportés. Mais certains fournisseurs réclament un prix fixe par « demande » apportée (il revient ensuite à l’avocat de convertir cette question en « dossier »).

Comme indiqué plus haut, il en existe toute une série aux Pays-Bas. Il est impossible de comparer tous ces sites web dans le cadre de cet article. Je me limiterai donc à une liste non exhaustive. Mais pour les intéressés, il vaut la peine de comparer la diversité des offres et des approches.

En France, épinglons entre autres et .

Chercher un avocat en Belgique

En Belgique, plusieurs initiatives de marchés juridiques voient aussi le jour. Certaines d’entre elles sont des filiales ou des sociétés sœurs d’entreprises étrangères (néerlandaises).

Signalons toutefois que l’offre de la plupart des sites web belges est encore loin d’être aussi sophistiquée que celle des Pays-Bas et de la France. Autre constat : les initiatives sont beaucoup plus nombreuses en Flandre qu’en Belgique francophone.

Mais, là encore, il vaut la peine de consulter les sites web et l’offre des différents fournisseurs.

Que doivent faire les avocats belges dans ce cadre ?

Les fournisseurs belges de marchés juridiques ne se sont pas encore véritablement fait jour auprès des « consommateurs du droit ». Ni auprès des particuliers ni sur le marché professionnel. Les avocats ne s’attendent donc pas à recevoir de nombreux dossiers par le biais de leur profil sur un des marchés. D’un autre côté, les prix sont souvent très raisonnables. Je conseille donc de tenter le coup. Vous pouvez, dans la plupart des cas, résilier votre abonnement d’un mois à l’autre.

Les prestataires belges doivent cependant rapidement élargir leur offre de services, ce que certains prévoient de faire. Ils doivent, par ailleurs, se concentrer sur deux points : tant les demandeurs que les prestataires de services juridiques doivent y trouver leur compte.

Il est essentiel pour le demandeur de trouver une réponse efficace à sa question ou une solution à son problème juridique. Peu importe qu’il la trouve auprès d’un avocat ou d’un autre expert fiable. Le projet de d’élargir son offre à tous les prestataires de services juridiques me semble, par conséquent, très approprié.
Mais un large éventail de services complémentaires constitue, évidemment, une bonne alternative pour générer du trafic.

Tout d’abord, le soutien à la formulation de la demande. La plupart des gens éprouvent des difficultés à définir leur problème juridique. Ils sont incapables de clarifier leur demande d’offre et donc de comparer les conditions des différents prestataires. Certains marchés leur viennent en aide en définissant des « produits » standardisés ou en mettant sur pied une « hotline » gratuite.

Par ailleurs, des documents gratuits (« offerts » par l’un des partenaires juridiques) et un forum juridique où les demandeurs pourraient poser publiquement leurs questions pourraient être envisagés. Mais notons toutefois que l’article 4.13 du Code de déontologie de l’OBFG interdit aux avocats de participer aux forums publics (l’avocat ne délivre aucun service ni ne donne consultation ou avis personnalisés sur un forum de discussion électronique ou tout autre groupe virtuel public).

Amélioration de l’offre pour les prestataires de services juridiques

Du côté des prestataires les fournisseurs ont aussi encore du pain sur la planche.

Le marché n’est qu’un volet de l’approche marketing globale d’un cabinet et doit donc pouvoir y être intégré.
Dans un premier temps, lorsque le marché ne compte que peu d’avocats, le simple fait d’être présent peut être suffisant. Mais sur un marché en plein essor, chaque prestataire doit constamment pouvoir se différencier des autres avocats présents.

Un des avantages d’un marché bien organisé est qu’il génère du trafic. Chez Knowtogrow, nous sommes de fervents partisans des blogs comme outil de marketing de contenu pour les avocats. Mais nous sommes conscients qu’alimenter des blogs nécessite des efforts intenses et permanents. Certains choisissent, à juste titre, de diffuser leurs articles de blog via un blog « syndiqué » tel que Jubel, et Lexgo. Ces canaux existants présentent toutefois l’inconvénient d’être davantage lus au sein du marché juridique que par des clients potentiels. Qui plus est, en raison de l’offre gigantesque et peu segmentée des informations juridiques reprises sur ces canaux, le nombre de lecteurs est parfois bien inférieur aux attentes.

C’est là que résident le défi et l’opportunité des marchés : la mise en place d’une vitrine pour les demandeurs, où les prestataires peuvent se faire connaître via des profils personnels bien construits, des articles de blog intégrés à leur propre site web (avec seulement un résumé sur le marché, par exemple), un système de feed-back du client et, à terme éventuellement, des évaluations publiques.

Nos recommandations:

Compte tenu des prix bas et de la possibilité de résilier chaque mois son abonnement, nous recommandons d’activer votre profil auprès des différents fournisseurs de marchés et de bien suivre et comparer les résultats.

Qui plus est, chacun doit savoir que son « profil » est peut-être déjà présent à différents endroits (sur Google My Business, par exemple). Nous conseillons de vérifier si tel est le cas et de le « revendiquer » et le gérer.

Je formulerai, enfin, une recommandation à l’intention des barreaux : pour permettre aux avocats de lutter à armes égales avec les autres prestataires de services juridiques, il me semble nécessaire de modifier ou de clarifier les règles déontologiques. Je pense notamment à l’interdiction de dichotomie, à l’interdiction de participer aux forums publics et à l’interdiction de mentionner le nom des clients.


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L’avocat libéré !

Le développement des équipes, le partage de la connaissance, l’intelligence collective et le collaboratif deviennent les mots d’ordre du cabinet libéré.
Pour les avocats, s’intéresser à l’innovation, pas seulement technologique, mais aussi économique, managériale et sociétale, est un préalable à la nécessaire transformation pour assurer la pérennité de la profession dans ce qu’elle a d’essentiel : défendre et conseiller l’humain.

Cette article fût publié sur Le village de la justice

L’avenir est-il aux robots ?

50% des tâches des avocats juniors sont automatisables. 52% des juristes d’entreprise veulent des solutions numériques. 85% des clients estiment que leurs avocats sont trop chers. L’avenir est-il aux robots ?
Tout va extrêmement vite. La croissance exponentielle du volume de données, les capacités de stockage, la vitesse des ordinateurs et des transmissions, la puissance des algorithmes, la multiplication des legal start up donnent le tournis.

L’intelligence artificielle ouvre des perspectives de gestion automatisée des données (data mining), d’interaction vocale avec l’ordinateur (chabots), de gestion intelligente et apprenante de la connaissance (maching learning). Au-delà des mots, les nouveaux outils comprennent les concepts et bientôt les idées, un jour peut-être les émotions. Ils vont pouvoir donner des consultations juridiques en ligne. Les robots Ross et Peter en sont les 1ers avatars.

Les nouveaux consommateurs du droit

Dans ce monde en mutation rapide, ces nouveaux services numériques du droit transforment les attitudes et les besoins des consommateurs. Ils ouvrent la voie à la simplicité, à la transparence et à la réactivité. Ceci explique le succès des plateformes de documents ou de consultations en ligne. Ce nouveau mode de consommation du droit bouleverse le modèle classique de l’avocat. L’automatisation des processus et l’accès en ligne obligent l’avocat à délaisser les activités à faible valeur ajoutée, à modifier son mode de tarification, à augmenter sa productivité. Le nouveau consommateur de droit réclame de la lisibilité et du pragmatisme dans les réponses juridiques. Comme cela se pratique pour les autres services, le consommateur digital veut noter les services de son prestataire.

L’avocat engoncé dans ses certitudes a perdu peu à peu le contact avec la réalité du client. Avec ses méthodes artisanales, il affronte difficilement la révolution digitale. Dans les années 80, il a dû suivre la mondialisation et l’internationalisation de l’économie et du droit. Aujourd’hui, il découvre le nouveau consommateur digital. Face à lui, apparaissent des concurrents (souvent des robots) qui ont automatisé le travail juridique de base.

L’avocat n’a plus le monopole de la connaissance

La révolution numérique met à mal le modèle d’organisation de l’avocat en ouvrant la connaissance…
L’avocat n’a plus le monopole de la connaissance. Son organisation obsolète engendre des cloisons, des îlots, des refus de partage de clients et de connaissance. La révolution numérique met son modèle à mal puisqu’elle ouvre la connaissance, pousse à la transparence et au mode collaboratif.

Le marché du droit n’a jamais été aussi florissant. L’avocat doit en rester un acteur incontournable.

Le marché du droit n’a jamais été aussi florissant. Les nouveaux modèles créent des nouveaux besoins (le droit des robots, le sécurité informatique…) et des nouveaux consommateurs. Le monde se complexifie et en réponse les législations se multiplient à tous les niveaux de pouvoirs. Les acteurs juridiques n’ont pas de souci à se faire pour leur marché. L’avocat doit en rester un acteur incontournable avec ses atouts d’indépendance, de compétence, de déontologie et d’assurance.

Confronté à ces évolutions, il a deux réactions possibles : soit, il ignore, soit, il anticipe en s’aidant du monde digital pour transformer sa profession, augmenter ses compétences, se libérer des tâches administratives répétitives et se concentrer sur l’essence même de la profession : l’humain.

Pour effectuer cette mue, l’avocat doit améliorer son organisation et se doter de nouveaux outils. Pour accroître sa mobilité, il va supprimer le papier, mettre en place une organisation dématérialisation des données. Cette stratégie va permettre de développer une intelligence collective en donnant accès à tous à la connaissance du cabinet. Les développements fulgurants de l’intelligence artificielle ouvrent à l’avocat des perspectives nouvelles pour gérer la connaissance, organiser les données, anticiper – avec les outils prédictifs – l’issue des procédures, et dégager du temps pour affiner son rôle de conseil et de défenseur par l’écoute empathique et le partage d’expérience.

« Il faut associer l’intelligence artificielle à l’intelligence humaine et émotionnelle et non les dissocier et identifier les tâches qui doivent être faites par la machine lorsqu’elle est plus efficace que l’homme et celles qui doivent être réalisées par l’homme lorsque son jugement, sa déontologie, son analyse et son expérience sont incontournables. »

L’avocat est formaté comme un expert du droit. Ensuite sans aucune formation spécifique, il doit se constituer une clientèle s’il veut un avenir au sein du cabinet. Il n’est pas formé pour affronter les nouveaux défis du monde digitalisé et collaboratif. Les nouveaux perspectives de formation se dessinent à l’horizon. Au-delà des hard skills (finance, informatique, communication, gestion de projets) pour lesquels l’avocat se doit d’acquérir les compétences de base, il s’ouvrira aux soft skills qui développent les compétences humaines et relationnelles (écoute, empathie, acceptation de l’échec, créativité, agilité, adaptabilité, gestion des émotions, lâcher prise) et qui touchent plus au savoir être qu’au savoir-faire. Ce changement d’approche devrait être initié dès l’Université.

Pour répondre aux questions complexes et pluri-disciplinaires, seule une démarche transversale sera efficace. Cela va bouleverser la manière de travailler de l’avocat : les cloisons vont s’effriter ; le travail en équipe se développer. L’échange de l’information devient la règle, le partenariat avec d’autres professions représente le moyen d’offrir des solutions innovantes au client. Le développement de la créativité sera indispensable pour rester agile et anticiper le futur.

L’avocat va métamorphoser sa posture.

L’avocat va métamorphoser sa posture. L’expert détenteur de la connaissance se transforme en passeur d’expérience et co-créateur de solutions. Le client ne viendra plus pour recevoir une réponse juridique abstraite et peu lisible, mais partagera une expérience commune avec son avocat. Ils vont élaborer ensemble la meilleure solution juridique avec un regard holistique. Le client devient acteur de son dossier.

La jeune génération des avocats ne se satisfait plus du modèle ancien et veut entrer dans le modèle collaboratif. Le cabinet traditionnel organisé de manière pyramidale avec un associé, un collaborateur senior et plusieurs collaborateurs juniors est remis en question. Le système était rentable car les collaborateurs étaient facturés à un taux horaire plus élevé que leur coût interne. Ce système a connu des dérives : le travail était effectué par les collaborateurs juniors et l’accent était mis plus sur le nombre d’heures facturées que sur le service au client et la pro-activité.

Aujourd’hui les clients sont réticents à payer la formation des jeunes collaborateurs, à supporter les coûts de l’organisation internes. Le modèle du taux horaire ne dynamise pas l’organisation à se structurer de manière plus efficiente et les clients en ont pris conscience 4. Le travail en équipe sera privilégié. Les jeunes sont plus attentifs à la qualité des relations en interne, souhaitant recevoir des objectifs à atteindre, être flexible en terme de mobilité et d’horaire. Cela conduit à développer un management horizontal plutôt que vertical pour la circulation des informations et la prise de décisions. Le développement des équipes, le partage de la connaissance, l’intelligence collective et le collaboratif deviennent les mots d’ordre du cabinet libéré.

Pour les avocats, s’intéresser à l’innovation, pas seulement technologique, mais aussi économique, managériale et sociétale, est un préalable à la nécessaire transformation pour assurer la pérennité de la profession dans ce qu’elle a d’essentiel : défendre et conseiller l’humain.

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Avis au barreau. Un entretien avec Anne De Wolf, Legal Trend Watcher

Quand il s’agit de décrypter les évolutions, passées et à venir, des bureaux d’avocats d’affaires, personne n’est mieux placé en Belgique qu’Anne De Wolf. C’est sous sa houlette – quinze ans durant – que l’Institut des juristes d’entreprise, alors modeste association rassemblant 400 membres (ABJE), a accédé au rang d’association professionnelle, représentant actuellement 2 000 juristes d’entreprise.

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Why law firms should focus on adaptation now, not disruption

This article was first published on  LegalBusinessWorld International

Recently Ron Friedmann poured cold water on the notion that large law firms were anywhere close to being « disrupted » — to losing the commercial legal services market to high-tech NewLaw raiders. Disruption? More Like Incremental Change for Big Law, he said, and it’s hard to argue. Many commentators claim that tech, especially artificial intelligence (AI), will do something to Big Law. I disagree. Tech more likely will do something in it: incremental change.

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Qu’est-ce qu’un marketing d’avocat efficace pour les juristes d’entreprise ? N° 2

Entretien avec Guy Moeyersoms, juriste senior dans une entreprise internationale comptant des sites Seveso.

Dans le cadre de notre série d’entretiens avec des juristes d’entreprise, le second interview est de Guy Moeyersoms, juriste senior au sein d’une entreprise internationale active dans le secteur de l’énergie (au sens large). Cette entreprise dispose d’implantations dans le monde entier, dont certaines sont classées « Seveso ».
Cette interview fut un agréable échange autour d’un plat de risotto, à deux pas des bureaux bruxellois de cette entreprise (entre la rue de la Loi et la rue Belliard).

Guy Moeyersoms
Guy Moeyersoms

« Les modèles d’affaires insoutenables des grands cabinets d’avocats »

Il ne m’a pas été nécessaire de tirer les vers du nez de mon interlocuteur : avant même d’avoir reçu la carte, il se lâchait déjà sur les modèles d’affaires insoutenables des grands cabinets d’avocats, avec leurs prestigieux bureaux de marbre et leurs partenaires au volant de Cayenne…

« Les grands cabinets internationaux proposent différents services juridiques : conseils, assistance en cas de litige commercial important avec un partenaire commercial ou en cas de contestation envers les pouvoirs publics, conseils et assistance en cas de dossier “fusac” ou lors de la rédaction de contrats commerciaux, protection de la propriété intellectuelle… Les cabinets misent, pour ce faire, sur les avocats les plus expérimentés. Ces services ont évidemment un prix. Je n’y vois pas d’inconvénient, mais souvent, il est trop peu tenu compte de l’intérêt du client et l’optimisation des heures facturables devient le centre des préoccupations. »

« Les conseils ne sont pas toujours ‘to the point’, mais accompagnés d’une grande part de théorie. Il ne s’agit alors pas toujours de prestations totalement nouvelles, mais d’un recyclage d’une partie de conseils semblables sur le même sujet, fournis antérieurement, par exemple à un autre client. Lorsqu’il s’agit d’élaborer des documents standards ou des contrats, on n’hésite pas non plus à adapter légèrement des modèles existants et à les facturer comme s’ils avaient été rédigés à partir de zéro. Les clients ne tolèrent plus de telles pratiques. Une approche orientée vers le client implique que seules les heures effectivement prestées soient comptabilisées. Il peut cependant arriver que l’on facture un pourcentage des heures investies préalablement en guise de participation au travail dont plusieurs clients récoltent les fruits. Ce n’est toutefois pas évident, car les avocats qui travaillent dans les cabinets sont principalement promus sur la base de l’augmentation du nombre d’heures facturées et du nombre de clients. Ceux-ci font face à une pression considérable. »

Après une analyse si claire et critique du modèle économique des grands cabinets d’avocat, on s’attendrait à ce que l’entreprise ne collabore plus avec les cabinets éminents. Rien n’est moins vrai.

Organisation mondiale du service juridique

Avant de demander à Guy Moeyersoms de m’expliquer le processus d’achat de services juridiques chez son employeur, il me semblait utile de mieux comprendre la structure du service juridique interne.
Son récit fut surprenant. Non seulement en raison du nombre de juristes employés (l’ensemble du groupe compte sur plus de 450 juristes d’entreprise à travers le monde), mais aussi parce que les services ne sont pas organisés de manière centrale, mais par branche de l’entreprise.

L’entreprise s’articule en six « branches », parmi lesquelles on retrouve une branche marketing (B2C), une branche trading-shipping, une branche industrielle comprenant les activités commerciales B2B et une branche « services internationaux ». Au vu des grosses différences de problématiques juridiques ou des droits applicables dans chacune des branches de l’entreprise, elles disposent chacune de leur propre département juridique, qui est lui-même subdivisé en une série de divisions, selon le domaine d’activité.

Guy Moeyersoms occupe le poste de juriste senior au sein du service juridique de la branche industrielle. Ce département est organisé en divisions, dont les domaines d’activité respectifs sont la PI, les « fusac », les litiges et la conformité, l’immobilier, la thématique HSSE (Hygiène, Santé, Sécurité et Environnement) et les contrats industriels et commerciaux.

Basé à la fois à Paris et à Bruxelles, le service emploie une cinquantaine de personnes, presque toutes juristes (sur un total mondial de 75 juristes dans cette branche sectorielle), et dispose de représentants aux quatre coins du monde, à quelques exceptions près. La Chine et les États-Unis sont ainsi exclus des activités du service : la Chine en raison de la langue et de la culture juridique complètement différente ; les États-Unis en raison de la portée extraterritoriale de leur législation et du risque de « faire des affaires aux USA ». Les activités aux USA sont, par conséquent, organisées de manière tout à fait indépendante. De nombreuses plus petites entreprises sous-estiment sans doute l’importance de cette approche et le risque inhérent à l’extraterritorialité de la réglementation américaine, selon Guy Moeyersoms.

Conditions d’achat

Une collaboration est d’abord mise en place avec un nombre limité de grands cabinets internationaux sélectionnés au niveau holding, à l’issue d’appels d’offres. Pour autant qu’ils répondent à certains critères de base, les cabinets qui sont invités à participer à un tel appel d’offres et à convenir d’un contrat-cadre sont sélectionnés de différentes manières.

Un contrat-cadre est signé avec chaque cabinet d’avocat avec lequel l’entreprise souhaite travailler. Ce contrat est ensuite renégocié périodiquement. Le contrat-cadre mentionne, bien sûr, les tarifs des honoraires, mais il indique également les services fournis gratuitement (p.ex. participation à une formation organisée par le cabinet, mise à disposition de modèles de contrats…), le type d’activités pour lesquelles seul un tarif « junior » peut être facturé, etc.

Une lettre spéciale comprenant une description du dossier, des exigences particulières, des échéances spécifiques relatives aux honoraires est donc établie pour chaque dossier… Cette lettre est finalement signée à la fois par le cabinet et par le service juridique (il s’agit de la « lettre de mission »).

Les grands cabinets internationaux sont « incontournables » pour certains dossiers

On retrouve avant tout les grands cabinets internationaux. En raison de leur expertise pointue, de leur présence dans de nombreux pays et de leur nombre élevé de collaborateurs, ils sont presque « incontournables » pour les gros dossiers de fusion-acquisition de multinationales ou en cas de litige important.

Partenaires locaux

Ces cabinets doivent cependant parfois trouver du renfort sur certains territoires ou dans certains domaines juridiques spécifiques, pour lesquels ils ne disposent ni de leur propre département ni de leurs propres experts. Au lieu de laisser désigner des sous-traitants par ces cabinets, l’entreprise préfère chercher elle-même un partenaire local dans le pays où elle se trouve, principalement pour éviter de payer deux fois les frais d’honoraires.

Il existe également des dossiers pour lesquels les cabinets disposant d’une organisation internationale ne présentent aucune valeur ajoutée. Les dossiers environnementaux, par exemple, sont entièrement basés sur la législation locale. Dans ce genre d’affaires, l’entreprise préférera également un partenaire local, moins coûteux et souvent plus efficace.

Lors de ce choix, l’expérience acquise avec le cabinet est déterminante. En Belgique par exemple, l’entreprise entretient une relation de plus de dix ans avec Liedekerke (Wolters Waelbroeck Kirkpatrick), le « juriste attitré » du groupe belge tel qu’il existait avant l’absorption par fusion au début du siècle.
Les cabinets en solo ou qui n’emploient que quelques avocats n’entrent pas en ligne de compte en raison de leur vulnérabilité et surtout de leur champ d’activité souvent restreint. La plupart des dossiers touchent à plusieurs domaines juridiques et ces petits cabinets ne sont pas en mesure de les couvrir totalement.
Dans d’autres cas, les entreprises font bel et bien appel à de petits cabinets extrêmement spécialisés, par exemple dans les secteurs maritime et portuaire.

Comme toujours, le réseautage est extrêmement important et on trouve souvent de nouveaux partenaires par le bouche-à-oreille. Le réseau interne est une spécificité des grandes multinationales comme celle dans laquelle travaille Guy Moeyersoms : « Si une autre division ou un autre collègue a eu une expérience satisfaisante avec un cabinet en particulier, cela met évidemment en confiance. »


Une autre manière d’identifier un nouveau fournisseur potentiel réside dans les publications (directories) d’études internationales indépendantes (surveys). « Une mention positive dans un directory ne suffit pas pour pouvoir prétendre à une mission, mais donne cependant une bonne indication. »

Tarification des avocats

« Outre l’expérience et l’expertise, le prix influence également toujours l’attribution d’une mission. »
Les projets plus importants font l’objet d’appels d’offres spécifiques. Dans le cas d’un rachat important, il est parfois possible de convenir d’un prix fixe. Ou d’un prix fixe pour un nombre maximum d’heures au-delà duquel les heures supplémentaires peuvent être facturées.

Guy Moeyersoms explique qu’en cas de litige, en revanche, il est presque impossible de définir un prix fixe, car il est complexe d’évaluer le temps que nécessitera une affaire, les éventuelles complications, etc. Lorsque j’interroge mon interlocuteur quant à la possibilité d’un prix de base peu élevé, accompagné d’honoraires de résultat à la clé, il semble pensif : « c’est une pratique courante aux États-Unis, mais pas ici. »
En lui faisant remarquer que les avocats envisagent de plus en plus des modèles de tarification alternatifs, mais que les clients s’en réjouissent peut-être moins qu’on ne le pense, je parviens tout de même à arracher quelques objections très sérieuses à mon interlocuteur.

« Premièrement : le système de tarification à l’heure est impossible à contrôler. Au cours de mon expérience à l’étranger, j’ai constaté que beaucoup trop d’opérations étaient facturées en double. Si un avocat demande l’assistance d’un collègue spécialisé dans un autre domaine, j’accepte bien entendu de payer les heures qui ont effectivement été prestées, mais je refuse de payer les heures des deux avocats lorsqu’ils se concertent. Nous ne pouvons plus tolérer ces pratiques. »

« Deuxièmement : le tarif horaire est parfois adapté selon la taille du client. Les grands cabinets savent que des honoraires de 500 euros/heure ne sont pas réalistes pour les PME. Ils facturent donc des tarifs moins élevés à ce type d’entreprises, alors que les grands groupes internationaux doivent payer le prix plein. C’est absolument inadmissible. Nous non plus ne continuons pas à payer ce type de tarifs. »

Conclusion : Le système des « heures facturables » suscite parfois quelques frustrations et mécontentements, mais les alternatives sont (encore) moins attrayantes. Au fond, il n’est peut-être pas nécessaire de réfléchir à des systèmes de tarification alternatifs, mais il serait judicieux de se concentrer sur la manière (trop peu transparente) dont les « heures facturables » sont appliquées.

« Qu’est-ce qu’une communication efficace ? »

Qu’il s’agisse de forger la réputation d’un cabinet ou de maintenir une relation existante, une communication marketing efficace est, selon Guy Moeyersoms, essentielle pour les cabinets d’avocats.

Formations et événements

La participation à une formation organisée par l’IJE instaure toujours une certaine confiance. Mais les formations qu’un cabinet organise lui-même peuvent également jouer un rôle considérable dans sa réputation. « Si ces formations sont payantes et que nous sommes invités à y participer gratuitement, c’est apprécié. L’organisation de formations au sein de notre entreprise est d’ailleurs prévue dans les contrats-cadres avec les cabinets. »

Mais attention, tenter de se « vendre » via des formations peut également avoir un effet négatif. Guy Moeyersoms donne l’exemple d’un partenaire senior qui a donné une conférence et qui a totalement raté son coup, car il était incapable de lire les notes qu’un collaborateur junior avait préparées. Aucune mission ne sera confiée à ce cabinet par l’entreprise.

Une certaine vigilance est également de mise avec les événements hors cadre (concerts, rencontres footballistiques, repas gastronomiques…). La participation à ces événements ne va pas forcément de soi, car la politique en matière de cadeaux est stricte. Ces événements doivent systématiquement être signalés au Comité d’éthique, qui peut refuser la participation.


Les newsletters des cabinets d’avocat peuvent mettre en évidence leur expertise. Elles sont, certes, disponibles en surabondance et ne sont pas toujours lues, mais elles représentent, selon Guy Moeyersoms, une source d’informations incontournable. Il pense principalement aux flashs infos relatifs aux nouvelles législations et procédures : « Nous sommes actifs au niveau mondial. Il est impossible de suivre personnellement la législation dans tous ces pays. Les revues spécialisées dans le domaine juridique ne le permettent pas non plus. Et puis, nous n’avons de toute façon pas le temps de lire cette littérature. En ces sens, les flashs infos des cabinets sont indispensables. Si on souhaite en savoir plus, on peut souvent y trouver des références (numériques) de revues ou d’articles. »

Attentes vis-à-vis des partenaires existants

Le restaurant s’est entre-temps vidé et, après un bref coup d’œil à notre montre, nous commandons rapidement un dernier café. Il est temps de conclure notre entretien.

« Quelles sont vos attentes vis-à-vis des cabinets avec lesquels vous collaborez ? »
– Des conseils pertinents. Je ne veux donc pas de considérations générales introductives, reprises de conseils préalablement fournis et servant uniquement à justifier une note d’honoraires exorbitante. À moins que cela soit expressément demandé.
– Une réflexion en collaboration avec le client.
– La garantie d’une analyse de risques (juridique et factuelle) adéquate.
– L’efficacité. J’entends par là un résultat à la hauteur du tarif horaire facturé.
– Un travail consciencieux. La précision est évidemment un minimum requis.
– Une formation sur mesure et la mise à disposition de documents et d’exemples.
– Des conseils simples et concis en réponse à des questions ponctuelles posées par téléphone.

Prix proportionnel à la valeur ajoutée juridique fournie

Guy revient à nouveau sur la nécessité pour le barreau de s’assurer en permanence que le tarif facturé est proportionnel à la valeur ajoutée fournie : « Si les tarifs des avocats sont trop élevés, surtout pour les plus petites entreprises qui cherchent un genre d’abonnement à un service juridique, ces entreprises préféreront également faire appel à un juriste d’entreprise. Les entreprises ont souvent des périodes d’affluence qui nécessitent un renforcement provisoire de l’équipe. Elles peuvent alors faire appel à des avocats, qui proposent leurs services par l’intermédiaire d’un contrat de service et à un tarif défini sur une base hebdomadaire ou mensuelle. La qualité et les tarifs de ces avocats doivent être intéressants, car ils sont en concurrence directe avec les juristes qui se consacrent au même type de services via des intérims juridiques. »

« Et qu’en est-il du feed-back sur la collaboration ? »

« Les grands cabinets fournissent peut-être un tel feed-back au niveau holding, mais ce n’est pas encore le cas des plus petits cabinets. Cela serait néanmoins apprécié, non seulement par rapport au service juridique, mais aussi par rapport aux personnes des départements commerciaux, aux personnes du terrain. »

Un véritable partenariat win-win entre le juriste d’entreprise et l’avocat

Pour conclure, Guy Moeyersoms explique comment il est parvenu à développer un véritable partenariat avec un cabinet d’avocats – et plus particulièrement avec l’un des avocats. Un partenariat dont les deux parties tiraient des enseignements ensemble. L’affaire concernait la mise en œuvre de REACH (Registration, Evaluation, Autorisation of Chemical substances). Les directives n’en étaient qu’à l’état d’ébauche et l’interprétation du Règlement REACH était souvent complexe. Guy Moeyersoms était, à l’époque, un spécialiste du sujet en devenir. Il a constamment pu échanger ses idées avec l’avocat du projet. Ensemble, ils sont arrivés à des interprétations, sans pour autant faire tourner systématiquement le compteur. Grâce à l’apport du client, l’avocat a obtenu un aperçu pratique unique des problèmes soulevés par l’implémentation du Règlement REACH. Le client a, quant à lui, trouvé un sparring-partner dont les tarifs auraient été démesurés si tous les moments de brainstorming avaient été facturés.

Un exemple qui illustre bien la manière dont un avocat devient un réel partenaire de son client.