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Qu’est-ce qu’un marketing d’avocat efficace pour les juristes d’entreprise ? N° 2

Marketing d'avocats

Entretien avec Guy Moeyersoms, juriste senior dans une entreprise internationale comptant des sites Seveso.

Dans le cadre de notre série d’entretiens avec des juristes d’entreprise, le second interview est de Guy Moeyersoms, juriste senior au sein d’une entreprise internationale active dans le secteur de l’énergie (au sens large). Cette entreprise dispose d’implantations dans le monde entier, dont certaines sont classées « Seveso ».
Cette interview fut un agréable échange autour d’un plat de risotto, à deux pas des bureaux bruxellois de cette entreprise (entre la rue de la Loi et la rue Belliard).

Guy Moeyersoms

Guy Moeyersoms

« Les modèles d’affaires insoutenables des grands cabinets d’avocats »

Il ne m’a pas été nécessaire de tirer les vers du nez de mon interlocuteur : avant même d’avoir reçu la carte, il se lâchait déjà sur les modèles d’affaires insoutenables des grands cabinets d’avocats, avec leurs prestigieux bureaux de marbre et leurs partenaires au volant de Cayenne…

« Les grands cabinets internationaux proposent différents services juridiques : conseils, assistance en cas de litige commercial important avec un partenaire commercial ou en cas de contestation envers les pouvoirs publics, conseils et assistance en cas de dossier “fusac” ou lors de la rédaction de contrats commerciaux, protection de la propriété intellectuelle… Les cabinets misent, pour ce faire, sur les avocats les plus expérimentés. Ces services ont évidemment un prix. Je n’y vois pas d’inconvénient, mais souvent, il est trop peu tenu compte de l’intérêt du client et l’optimisation des heures facturables devient le centre des préoccupations. »

« Les conseils ne sont pas toujours ‘to the point’, mais accompagnés d’une grande part de théorie. Il ne s’agit alors pas toujours de prestations totalement nouvelles, mais d’un recyclage d’une partie de conseils semblables sur le même sujet, fournis antérieurement, par exemple à un autre client. Lorsqu’il s’agit d’élaborer des documents standards ou des contrats, on n’hésite pas non plus à adapter légèrement des modèles existants et à les facturer comme s’ils avaient été rédigés à partir de zéro. Les clients ne tolèrent plus de telles pratiques. Une approche orientée vers le client implique que seules les heures effectivement prestées soient comptabilisées. Il peut cependant arriver que l’on facture un pourcentage des heures investies préalablement en guise de participation au travail dont plusieurs clients récoltent les fruits. Ce n’est toutefois pas évident, car les avocats qui travaillent dans les cabinets sont principalement promus sur la base de l’augmentation du nombre d’heures facturées et du nombre de clients. Ceux-ci font face à une pression considérable. »

Après une analyse si claire et critique du modèle économique des grands cabinets d’avocat, on s’attendrait à ce que l’entreprise ne collabore plus avec les cabinets éminents. Rien n’est moins vrai.

Organisation mondiale du service juridique

Avant de demander à Guy Moeyersoms de m’expliquer le processus d’achat de services juridiques chez son employeur, il me semblait utile de mieux comprendre la structure du service juridique interne.
Son récit fut surprenant. Non seulement en raison du nombre de juristes employés (l’ensemble du groupe compte sur plus de 450 juristes d’entreprise à travers le monde), mais aussi parce que les services ne sont pas organisés de manière centrale, mais par branche de l’entreprise.

L’entreprise s’articule en six « branches », parmi lesquelles on retrouve une branche marketing (B2C), une branche trading-shipping, une branche industrielle comprenant les activités commerciales B2B et une branche « services internationaux ». Au vu des grosses différences de problématiques juridiques ou des droits applicables dans chacune des branches de l’entreprise, elles disposent chacune de leur propre département juridique, qui est lui-même subdivisé en une série de divisions, selon le domaine d’activité.

Guy Moeyersoms occupe le poste de juriste senior au sein du service juridique de la branche industrielle. Ce département est organisé en divisions, dont les domaines d’activité respectifs sont la PI, les « fusac », les litiges et la conformité, l’immobilier, la thématique HSSE (Hygiène, Santé, Sécurité et Environnement) et les contrats industriels et commerciaux.

Basé à la fois à Paris et à Bruxelles, le service emploie une cinquantaine de personnes, presque toutes juristes (sur un total mondial de 75 juristes dans cette branche sectorielle), et dispose de représentants aux quatre coins du monde, à quelques exceptions près. La Chine et les États-Unis sont ainsi exclus des activités du service : la Chine en raison de la langue et de la culture juridique complètement différente ; les États-Unis en raison de la portée extraterritoriale de leur législation et du risque de « faire des affaires aux USA ». Les activités aux USA sont, par conséquent, organisées de manière tout à fait indépendante. De nombreuses plus petites entreprises sous-estiment sans doute l’importance de cette approche et le risque inhérent à l’extraterritorialité de la réglementation américaine, selon Guy Moeyersoms.

Conditions d’achat

Une collaboration est d’abord mise en place avec un nombre limité de grands cabinets internationaux sélectionnés au niveau holding, à l’issue d’appels d’offres. Pour autant qu’ils répondent à certains critères de base, les cabinets qui sont invités à participer à un tel appel d’offres et à convenir d’un contrat-cadre sont sélectionnés de différentes manières.

Un contrat-cadre est signé avec chaque cabinet d’avocat avec lequel l’entreprise souhaite travailler. Ce contrat est ensuite renégocié périodiquement. Le contrat-cadre mentionne, bien sûr, les tarifs des honoraires, mais il indique également les services fournis gratuitement (p.ex. participation à une formation organisée par le cabinet, mise à disposition de modèles de contrats…), le type d’activités pour lesquelles seul un tarif « junior » peut être facturé, etc.

Une lettre spéciale comprenant une description du dossier, des exigences particulières, des échéances spécifiques relatives aux honoraires est donc établie pour chaque dossier… Cette lettre est finalement signée à la fois par le cabinet et par le service juridique (il s’agit de la « lettre de mission »).

Les grands cabinets internationaux sont « incontournables » pour certains dossiers

On retrouve avant tout les grands cabinets internationaux. En raison de leur expertise pointue, de leur présence dans de nombreux pays et de leur nombre élevé de collaborateurs, ils sont presque « incontournables » pour les gros dossiers de fusion-acquisition de multinationales ou en cas de litige important.

Partenaires locaux

Ces cabinets doivent cependant parfois trouver du renfort sur certains territoires ou dans certains domaines juridiques spécifiques, pour lesquels ils ne disposent ni de leur propre département ni de leurs propres experts. Au lieu de laisser désigner des sous-traitants par ces cabinets, l’entreprise préfère chercher elle-même un partenaire local dans le pays où elle se trouve, principalement pour éviter de payer deux fois les frais d’honoraires.

Il existe également des dossiers pour lesquels les cabinets disposant d’une organisation internationale ne présentent aucune valeur ajoutée. Les dossiers environnementaux, par exemple, sont entièrement basés sur la législation locale. Dans ce genre d’affaires, l’entreprise préférera également un partenaire local, moins coûteux et souvent plus efficace.

Lors de ce choix, l’expérience acquise avec le cabinet est déterminante. En Belgique par exemple, l’entreprise entretient une relation de plus de dix ans avec Liedekerke (Wolters Waelbroeck Kirkpatrick), le « juriste attitré » du groupe belge tel qu’il existait avant l’absorption par fusion au début du siècle.
Les cabinets en solo ou qui n’emploient que quelques avocats n’entrent pas en ligne de compte en raison de leur vulnérabilité et surtout de leur champ d’activité souvent restreint. La plupart des dossiers touchent à plusieurs domaines juridiques et ces petits cabinets ne sont pas en mesure de les couvrir totalement.
Dans d’autres cas, les entreprises font bel et bien appel à de petits cabinets extrêmement spécialisés, par exemple dans les secteurs maritime et portuaire.

Comme toujours, le réseautage est extrêmement important et on trouve souvent de nouveaux partenaires par le bouche-à-oreille. Le réseau interne est une spécificité des grandes multinationales comme celle dans laquelle travaille Guy Moeyersoms : « Si une autre division ou un autre collègue a eu une expérience satisfaisante avec un cabinet en particulier, cela met évidemment en confiance. »

Directories

Une autre manière d’identifier un nouveau fournisseur potentiel réside dans les publications (directories) d’études internationales indépendantes (surveys). « Une mention positive dans un directory ne suffit pas pour pouvoir prétendre à une mission, mais donne cependant une bonne indication. »

Tarification des avocats

« Outre l’expérience et l’expertise, le prix influence également toujours l’attribution d’une mission. »
Les projets plus importants font l’objet d’appels d’offres spécifiques. Dans le cas d’un rachat important, il est parfois possible de convenir d’un prix fixe. Ou d’un prix fixe pour un nombre maximum d’heures au-delà duquel les heures supplémentaires peuvent être facturées.

Guy Moeyersoms explique qu’en cas de litige, en revanche, il est presque impossible de définir un prix fixe, car il est complexe d’évaluer le temps que nécessitera une affaire, les éventuelles complications, etc. Lorsque j’interroge mon interlocuteur quant à la possibilité d’un prix de base peu élevé, accompagné d’honoraires de résultat à la clé, il semble pensif : « c’est une pratique courante aux États-Unis, mais pas ici. »
En lui faisant remarquer que les avocats envisagent de plus en plus des modèles de tarification alternatifs, mais que les clients s’en réjouissent peut-être moins qu’on ne le pense, je parviens tout de même à arracher quelques objections très sérieuses à mon interlocuteur.

« Premièrement : le système de tarification à l’heure est impossible à contrôler. Au cours de mon expérience à l’étranger, j’ai constaté que beaucoup trop d’opérations étaient facturées en double. Si un avocat demande l’assistance d’un collègue spécialisé dans un autre domaine, j’accepte bien entendu de payer les heures qui ont effectivement été prestées, mais je refuse de payer les heures des deux avocats lorsqu’ils se concertent. Nous ne pouvons plus tolérer ces pratiques. »

« Deuxièmement : le tarif horaire est parfois adapté selon la taille du client. Les grands cabinets savent que des honoraires de 500 euros/heure ne sont pas réalistes pour les PME. Ils facturent donc des tarifs moins élevés à ce type d’entreprises, alors que les grands groupes internationaux doivent payer le prix plein. C’est absolument inadmissible. Nous non plus ne continuons pas à payer ce type de tarifs. »

Conclusion : Le système des « heures facturables » suscite parfois quelques frustrations et mécontentements, mais les alternatives sont (encore) moins attrayantes. Au fond, il n’est peut-être pas nécessaire de réfléchir à des systèmes de tarification alternatifs, mais il serait judicieux de se concentrer sur la manière (trop peu transparente) dont les « heures facturables » sont appliquées.

« Qu’est-ce qu’une communication efficace ? »

Qu’il s’agisse de forger la réputation d’un cabinet ou de maintenir une relation existante, une communication marketing efficace est, selon Guy Moeyersoms, essentielle pour les cabinets d’avocats.

Formations et événements

La participation à une formation organisée par l’IJE instaure toujours une certaine confiance. Mais les formations qu’un cabinet organise lui-même peuvent également jouer un rôle considérable dans sa réputation. « Si ces formations sont payantes et que nous sommes invités à y participer gratuitement, c’est apprécié. L’organisation de formations au sein de notre entreprise est d’ailleurs prévue dans les contrats-cadres avec les cabinets. »

Mais attention, tenter de se « vendre » via des formations peut également avoir un effet négatif. Guy Moeyersoms donne l’exemple d’un partenaire senior qui a donné une conférence et qui a totalement raté son coup, car il était incapable de lire les notes qu’un collaborateur junior avait préparées. Aucune mission ne sera confiée à ce cabinet par l’entreprise.

Une certaine vigilance est également de mise avec les événements hors cadre (concerts, rencontres footballistiques, repas gastronomiques…). La participation à ces événements ne va pas forcément de soi, car la politique en matière de cadeaux est stricte. Ces événements doivent systématiquement être signalés au Comité d’éthique, qui peut refuser la participation.

Newsletters

Les newsletters des cabinets d’avocat peuvent mettre en évidence leur expertise. Elles sont, certes, disponibles en surabondance et ne sont pas toujours lues, mais elles représentent, selon Guy Moeyersoms, une source d’informations incontournable. Il pense principalement aux flashs infos relatifs aux nouvelles législations et procédures : « Nous sommes actifs au niveau mondial. Il est impossible de suivre personnellement la législation dans tous ces pays. Les revues spécialisées dans le domaine juridique ne le permettent pas non plus. Et puis, nous n’avons de toute façon pas le temps de lire cette littérature. En ces sens, les flashs infos des cabinets sont indispensables. Si on souhaite en savoir plus, on peut souvent y trouver des références (numériques) de revues ou d’articles. »

Attentes vis-à-vis des partenaires existants

Le restaurant s’est entre-temps vidé et, après un bref coup d’œil à notre montre, nous commandons rapidement un dernier café. Il est temps de conclure notre entretien.

« Quelles sont vos attentes vis-à-vis des cabinets avec lesquels vous collaborez ? »
– Des conseils pertinents. Je ne veux donc pas de considérations générales introductives, reprises de conseils préalablement fournis et servant uniquement à justifier une note d’honoraires exorbitante. À moins que cela soit expressément demandé.
– Une réflexion en collaboration avec le client.
– La garantie d’une analyse de risques (juridique et factuelle) adéquate.
– L’efficacité. J’entends par là un résultat à la hauteur du tarif horaire facturé.
– Un travail consciencieux. La précision est évidemment un minimum requis.
– Une formation sur mesure et la mise à disposition de documents et d’exemples.
– Des conseils simples et concis en réponse à des questions ponctuelles posées par téléphone.

Prix proportionnel à la valeur ajoutée juridique fournie

Guy revient à nouveau sur la nécessité pour le barreau de s’assurer en permanence que le tarif facturé est proportionnel à la valeur ajoutée fournie : « Si les tarifs des avocats sont trop élevés, surtout pour les plus petites entreprises qui cherchent un genre d’abonnement à un service juridique, ces entreprises préféreront également faire appel à un juriste d’entreprise. Les entreprises ont souvent des périodes d’affluence qui nécessitent un renforcement provisoire de l’équipe. Elles peuvent alors faire appel à des avocats, qui proposent leurs services par l’intermédiaire d’un contrat de service et à un tarif défini sur une base hebdomadaire ou mensuelle. La qualité et les tarifs de ces avocats doivent être intéressants, car ils sont en concurrence directe avec les juristes qui se consacrent au même type de services via des intérims juridiques. »

« Et qu’en est-il du feed-back sur la collaboration ? »

« Les grands cabinets fournissent peut-être un tel feed-back au niveau holding, mais ce n’est pas encore le cas des plus petits cabinets. Cela serait néanmoins apprécié, non seulement par rapport au service juridique, mais aussi par rapport aux personnes des départements commerciaux, aux personnes du terrain. »

Un véritable partenariat win-win entre le juriste d’entreprise et l’avocat

Pour conclure, Guy Moeyersoms explique comment il est parvenu à développer un véritable partenariat avec un cabinet d’avocats – et plus particulièrement avec l’un des avocats. Un partenariat dont les deux parties tiraient des enseignements ensemble. L’affaire concernait la mise en œuvre de REACH (Registration, Evaluation, Autorisation of Chemical substances). Les directives n’en étaient qu’à l’état d’ébauche et l’interprétation du Règlement REACH était souvent complexe. Guy Moeyersoms était, à l’époque, un spécialiste du sujet en devenir. Il a constamment pu échanger ses idées avec l’avocat du projet. Ensemble, ils sont arrivés à des interprétations, sans pour autant faire tourner systématiquement le compteur. Grâce à l’apport du client, l’avocat a obtenu un aperçu pratique unique des problèmes soulevés par l’implémentation du Règlement REACH. Le client a, quant à lui, trouvé un sparring-partner dont les tarifs auraient été démesurés si tous les moments de brainstorming avaient été facturés.

Un exemple qui illustre bien la manière dont un avocat devient un réel partenaire de son client.

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