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TENDANCES et ÉVOLUTIONS dans le barreau

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Le barreau est en pleine mutation. En Belgique aussi. C’est d’ailleurs la raison d’être de KnowToGrow Legal puisque la communication (interne et externe), essentielle dans tout processus de changement, est notre métier. Les Pays-Bas sont réputés pour avoir souvent une longueur d’avance sur la Belgique. Il est peut-être dès lors judicieux de se pencher sur ce que font nos voisins du nord. Vous trouverez ci-dessous une version légèrement abrégée d’un article signé par Gerard Tanja (partenaire au Venturis Consulting Group, une organisation internationale de conseil pour le secteur juridique) et publiée dans Legal Business World (ex-Growthquarterly).

C’est un trait commun à tous les entretiens sur le marketing et la communication que nous avons avec des avocats : la plupart des cabinets sont conscients du fait que le barreau va profondément changer, et ce, à relativement court terme. La profession n’aura plus le même visage dans 15 ans et on dénombrera des gagnants et… des perdants. Au-delà de cette perception, rares sont ceux qui ont déjà développé une vision claire de l’avenir. Certains cabinets de taille moyenne aspirent à fusionner avec des cabinets similaires dans l’espoir de réaliser des économies d’échelle ou de rectifier une pyramide des âges défavorable. Mais cela n’a rien d’innovant et ne leur donne aucune garantie de faire partie des gagnants dans 15 ans. L’authentique innovation se retrouve plus souvent chez les petits cabinets jeunes. Des cabinets de 5 ou 10 avocats, pour qui les nouveaux modèles économiques, ou du moins la communication moderne, n’ont pas de secret. Et qui ne se soucient pas à outrance de leur structure des coûts ou du nombre d’heures facturables par partenaire.

Les Pays-Bas sont réputés pour avoir souvent une longueur d’avance sur la Belgique. Il est peut-être dès lors judicieux de se pencher sur ce que font nos voisins du nord.

 

GrowthQuarterly_6_2015TENDANCES et ÉVOLUTIONS du barreau aux Pays-Bas

Par Dr Gerard Tanja LL.M.

 

Un paysage en constante évolution pour les avocats

Le barreau néerlandais connaît des changements rapides et radicaux. La prise de conscience du fait que les rapports de force sur le marché juridique ont fondamentalement (et de manière permanente) changé, ces dernières années, suscite d’intéressants débats non seulement dans le quartier amstellodamois des affaires, mais aussi dans bon nombre de cabinets régionaux « mid-market », comme le suggère notre expérience au Venturis Consulting Group. La direction stratégique à suivre et le(s) choix afférent(s) font l’objet de débats passionnés. Et même les cabinets considérés comme « boutique » ou « de niche » s’interrogent sur la manière dont les nouveaux rapports de force sur le marché influencent (et influenceront) leur modèle d’affaires.

Faire des choix stratégiques nécessite plus que le traditionnel week-end entre partenaires

Il est manifestement question d’une « rupture » bien plus profonde que celle qu’on imaginait initialement. Cette rupture a un impact sur une grande majorité des cabinets néerlandais. Différents facteurs jouent un rôle. Ces facteurs, leur interconnexion et la manière dont ils interagissent diffèrent certes pour chaque cabinet, ce qui complexifie le choix stratégique et le positionnement sur le marché. Le traditionnel « week-end au vert entre partenaires » pour définir la stratégie du cabinet est désormais totalement obsolète (et dangereusement naïf). La dissolution, la liquidation et le « nouveau départ » de différents cabinets néerlandais « mid-market » réputés ces dernières années devraient susciter la réflexion, à cet égard.

Rédaction : Vous dites que le traditionnel « week-end au vert entre partenaires » est totalement obsolète, voire dangereusement naïf. Entendez-vous par là que les partenaires sont moins en mesure de prendre eux-mêmes de bonnes décisions stratégiques ?

Gerard Tanja : « Je veux dire que, compte tenu de la complexité et de l’évolution rapide des conditions du marché, le ‘week-end au vert entre partenaires’, considéré jadis comme un élément du processus visant à formuler ou à réévaluer la stratégie d’un cabinet, est totalement dépassé. Il peut, par contre, faire office de « coup d’envoi » d’un parcours stratégique et de la formulation du cadre du processus. Ce week-end peut également clôturer un processus stratégique et/ou viser à demander l’engagement de tous les associés. Mais la réponse à des questions telles que « Where To Play ? », « How To Play ? » et « Can We Win ? » nécessite un débat plus approfondi en vue de définir le niveau d’ambition et d’aspiration, de nombreuses analyses au niveau du client, du secteur et du cabinet et un inventaire honnête des compétences et des capacités dont dispose un cabinet. Tout cela doit aller de pair avec la planification opérationnelle et business des associés individuels. »

Océans bleus et marchandisation du service juridique

La pression sur les prix et le chiffre d’affaires, les modèles d’achat en constante évolution, la surcapacité, les nouveaux intervenants et l’absence de potentiel distinctif ont abouti à une concurrence accrue. On parle d’ailleurs d’un marché en stagnation dans certains segments. Les cabinets, y compris leurs déclinaisons boutiques et de niche, opèrent en masse dans un « océan rouge ». Le défi stratégique consiste à trouver un « océan bleu » et à (oser) l’exploiter. Le fait que de nombreuses tâches juridiques ne sont, en outre, pas/plus considérées comme qualitatives et/ou spécialisées, mais comme des missions pour lesquelles les prestataires sont interchangeables semble aujourd’hui s’imposer à de nombreux cabinets. Les conclusions à tirer sur le niveau et l’importance de la « marchandisation » deviendront l’un des principaux moteurs des cabinets néerlandais « mid-market » et régionaux dans le cadre de leur choix stratégique final concernant leur positionnement sur le marché.

50 % des services proposés par les avocats via Internet

Rédaction : De nombreuses organisations ont bien du mal à trouver un nouveau terrain d’action. Pouvez-vous nous donner un exemple d’« océan bleu » ? À l’étranger peut-être ?

Gerard Tanja : « Bien sûr. J’ai assisté, il y a quelque temps, à une réunion IBA régionale pendant laquelle des avocats russes, d’Europe centrale et orientale et de la CEI ont dû imaginer à quoi ressemblerait leur cabinet en 2015. La même question a, en parallèle, été posée à une série de représentants de cabinets d’avocats classiques occidentaux. Le contraste est à la fois énorme et déroutant. Pour la majorité des jeunes associés de cabinets russes et d’Europe centrale et orientale, leur cabinet ne devrait plus se limiter aux services juridiques, mais en proposer d’autres, dont la consultance en stratégie pour les départements internes, les formations, la politique réglementaire et les affaires publiques. Ces cabinets proposeront, en outre, près de 50 % de leurs services juridiques actuels via Internet.

Tout comme la gouvernance, le modèle d’affaires est en profonde mutation. Le modèle de partenariat cède la place à un modèle corporate où cet esprit de partenariat perdurera autant que possible, comme nous le constatons par exemple chez McKinsey, BCG, Bain et Accenture. De nombreux cabinets proposeront des approches multidisciplinaires et feront partie d’une ABS (Alternative Business Structure – idem qu’au Royaume-Uni). Les grandes organisations comptables disposent d’importants départements juridiques et ont pratiquement balayé les cabinets « mid-market » généralistes. Nous pouvons donc bel et bien trouver ou créer un ‘océan bleu’, mais cela nécessite un autre cadrage des ordres nationaux du barreau et une modification du caractère réglementaire dans bon nombre de pays européens. »

Rédaction : En raison de la marchandisation accrue, le prix est l’un des rares facteurs distinctifs. Mais un nouveau modèle de prix révolutionnaire pourrait-il conduire à un service perçu comme innovant et où le critère de différenciation ne serait plus le prix, mais la valeur ?
Gerard Tanja : « Oui, je le pense. Au Royaume-Uni, outre les quelques nouveaux arrivants comme Axiom et Pangea, les cabinets entendent proposer les services standardisés et les ‘services marchandisés’ sous un label distinct. Un cabinet comme Berwin Leighton Paisner est parvenu à développer une organisation d’environ 700 avocats/juristes en quelques années avec son label Lawyers on Demand. On fait appel à eux pour mettre en œuvre des processus de due diligence, de gestion contractuelle et de vastes processus de compliance, souvent sous la houlette d’un chef de projet juridique et d’un associé de BLP. »

5 tendances persistantes dans les services fournis par les avocats

L’analyse stratégique est différente pour chaque cabinet, mais plusieurs tendances dont il faut tenir compte émergent.

Un

L’internationalisation va se poursuivre: nous verrons de plus en plus de firmes internationales s’établir aux Pay-Bas

Cette tendance concerne les cabinets qui ont une pratique « referral » significative aux Pays-Bas. Ces cabinets comptent déjà un vaste portefeuille de clients ayant des besoins aux Pays-Bas, mais cette part du travail sera désormais prise en charge par le siège propre, et le chiffre d’affaires est perdu pour les cabinets néerlandais indépendants.

Des alliances ponctuelles ou une collaboration contraignante ?

L’internationalisation touchera aussi les cabinets qui comptent une clientèle adéquate à cet égard : ils seront contraints de choisir entre rejoindre des alliances non exclusives ou s’engager dans une collaboration plus contraignante avec un nombre limité de cabinets étrangers.

Rédaction : De nombreux secteurs réagissent à l’essor de l’internationalisation en se développant à l’étranger. Les entreprises commencent à s’établir elles-mêmes hors des frontières du pays d’origine. Est-ce une piste pour les cabinets d’avocats Néerlandais.

Gerard Tanja : « Peu de cabinets s’y emploient. Un cabinet comme Loyens & Loeff vient de définir la Suisse comme « marché intérieur » (une succursale où s’exerce donc aussi le droit suisse, tout comme en Belgique et au Luxembourg).

Nécessité de développer une stratégie « referral »

D’autres cabinets ciblent, souvent avec un succès relativement mitigé, les principaux marchés de référencement et des juridictions FDI (Foreign Direct Investment) : les États-Unis, le Royaume-Uni et, dans une moindre mesure, la Chine. De nombreux cabinets ne se consacrent cependant pas assez au développement d’une stratégie « referral » efficace ; la mode du jour prend le pas sur une bonne analyse des opportunités étrangères. Or, elles sont encore nombreuses pour les cabinets néerlandais. La consolidation internationale disqualifiera davantage de cabinets en situation de conflit d’intérêt, ce qui est une aubaine pour les cabinets indépendants. »

Deux

Une consolidation accrue des cabinets d’avocats

Et ce, principalement dans le segment « mid-market » au sein duquel les cabinets qui proposent une offre générale et complète s’engageront dans des fusions défensives pour générer des économies d’échelle.

Trois

Des nouveaux venus revendiqueront leur position sur le marché grâce à des solutions ICT, au détriment des cabinets d’avocats qui proposent des services relativement standardisés de manière classique

Quatre

Les cabinets comptables renforceront leur position sur le marché juridique

Et d’autres prestataires de services professionnels auront la volonté d’assumer eux aussi une part du service juridique.

Cinq

La fragmentation sur le marché néerlandais des avocats se poursuivra

D’une part, des boutiques issues du quadrant supérieur du marché apparaîtront et, d’autre part, des boutiques émergeront des cabinets « mid-market » traditionnels, car leur portefeuille de clients, leur tarification et leur type d’activités ne correspondent pas/plus à l’essentiel du travail réalisé par le cabinet en question.

Rédaction : Pensez-vous qu’un concept « shop-in-shop » puisse émerger dans le secteur juridique, à l’instar du marché de détail, plusieurs cabinets boutique au sein d’un grand cabinet, par exemple ?

Gerard Tanja : « Je pense que oui. Plusieurs des grands cabinets qui proposent un service complet ne pourront se maintenir qu’en devenant un « cabinet multi-niche/boutique » et en décidant de supprimer certaines de leurs activités. Ils doivent, pour ce faire, transformer leur modèle d’affaires et tendre vers un autre positionnement sur le marché.

Nous verrons, d’autre part, naître une série de cabinets nationaux ayant une stratégie sectorielle.
Prise de décision complexe dans le barreau
Prendre des décisions à ce sujet est un processus complexe et lié à la structure de partenariat. Certains y voient toutefois une entrave à la prise de décision, mais c’est faux. Rien ne prouve que les partenariats sous la forme d’un modèle d’organisation et de gestion soient moins fructueux qu’un modèle plus corporate. Il est intéressant de constater que certains cabinets sont en mesure de faire très rapidement des choix éclairés, tandis que l’issue est souvent plus vague pour d’autres. Cette différence est la conséquence de l’image erronée qu’ont de nombreux bureaux de leur potentiel distinctif et concurrentiel. Quoi qu’il en soit, nous verrons apparaître une segmentation très claire dans les prochaines années entre des gagnants et des perdants.

Rédaction : Rien ne prouve que les partenariats sous la forme d’un modèle d’organisation et de gestion soient moins fructueux, mais ne devons-nous pas établir de nouvelles règles pour éviter de replonger dans une arène où prévaut une stratégie égocentrique uniquement basée sur la maximisation des revenus personnels et pas sur le succès de l’entreprise ?

Gerard Tanja : « Je ne serais pas surpris de voir émerger d’autres formes d’organisation d’entreprise et diminuer l’importance du partenariat classique. Mais s’employer à conserver l’esprit de partenariat est, à mes yeux, très important, en particulier dans le domaine des services juridiques. Les partenariats traditionnels prendront, par ailleurs, conscience de l’aspect contre-productif de la maximisation du profit, de la manière de penser et d’agir « en silo », etc. à long terme.

Une longueur d’avance pour la Belgique ?

Cette interview ne mentionne l’innovation que dans une moindre mesure, ce qui m’a surpris. Les tendances soulevées sont l’internationalisation, la consolidation, la fragmentation… Mais, à l’exception de quelques mots concernant les solutions ICT pour les activités standardisées, l’innovation reste sur le banc de touche. Peut-être est-il temps que nos confrères néerlandais viennent puiser leur inspiration auprès des Belges, qui misent sur des modèles et un marketing réellement innovants ?

 

Cet article est aussi disponible en: NL

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