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L’avocat libéré !

Le développement des équipes, le partage de la connaissance, l’intelligence collective et le collaboratif deviennent les mots d’ordre du cabinet libéré.
Pour les avocats, s’intéresser à l’innovation, pas seulement technologique, mais aussi économique, managériale et sociétale, est un préalable à la nécessaire transformation pour assurer la pérennité de la profession dans ce qu’elle a d’essentiel : défendre et conseiller l’humain.

Cette article fût publié sur Le village de la justice

L’avenir est-il aux robots ?

50% des tâches des avocats juniors sont automatisables. 52% des juristes d’entreprise veulent des solutions numériques. 85% des clients estiment que leurs avocats sont trop chers. L’avenir est-il aux robots ?
Tout va extrêmement vite. La croissance exponentielle du volume de données, les capacités de stockage, la vitesse des ordinateurs et des transmissions, la puissance des algorithmes, la multiplication des legal start up donnent le tournis.

L’intelligence artificielle ouvre des perspectives de gestion automatisée des données (data mining), d’interaction vocale avec l’ordinateur (chabots), de gestion intelligente et apprenante de la connaissance (maching learning). Au-delà des mots, les nouveaux outils comprennent les concepts et bientôt les idées, un jour peut-être les émotions. Ils vont pouvoir donner des consultations juridiques en ligne. Les robots Ross et Peter en sont les 1ers avatars.

Les nouveaux consommateurs du droit

Dans ce monde en mutation rapide, ces nouveaux services numériques du droit transforment les attitudes et les besoins des consommateurs. Ils ouvrent la voie à la simplicité, à la transparence et à la réactivité. Ceci explique le succès des plateformes de documents ou de consultations en ligne. Ce nouveau mode de consommation du droit bouleverse le modèle classique de l’avocat. L’automatisation des processus et l’accès en ligne obligent l’avocat à délaisser les activités à faible valeur ajoutée, à modifier son mode de tarification, à augmenter sa productivité. Le nouveau consommateur de droit réclame de la lisibilité et du pragmatisme dans les réponses juridiques. Comme cela se pratique pour les autres services, le consommateur digital veut noter les services de son prestataire.

L’avocat engoncé dans ses certitudes a perdu peu à peu le contact avec la réalité du client. Avec ses méthodes artisanales, il affronte difficilement la révolution digitale. Dans les années 80, il a dû suivre la mondialisation et l’internationalisation de l’économie et du droit. Aujourd’hui, il découvre le nouveau consommateur digital. Face à lui, apparaissent des concurrents (souvent des robots) qui ont automatisé le travail juridique de base.

L’avocat n’a plus le monopole de la connaissance

La révolution numérique met à mal le modèle d’organisation de l’avocat en ouvrant la connaissance…
L’avocat n’a plus le monopole de la connaissance. Son organisation obsolète engendre des cloisons, des îlots, des refus de partage de clients et de connaissance. La révolution numérique met son modèle à mal puisqu’elle ouvre la connaissance, pousse à la transparence et au mode collaboratif.

Le marché du droit n’a jamais été aussi florissant. L’avocat doit en rester un acteur incontournable.

Le marché du droit n’a jamais été aussi florissant. Les nouveaux modèles créent des nouveaux besoins (le droit des robots, le sécurité informatique…) et des nouveaux consommateurs. Le monde se complexifie et en réponse les législations se multiplient à tous les niveaux de pouvoirs. Les acteurs juridiques n’ont pas de souci à se faire pour leur marché. L’avocat doit en rester un acteur incontournable avec ses atouts d’indépendance, de compétence, de déontologie et d’assurance.

Confronté à ces évolutions, il a deux réactions possibles : soit, il ignore, soit, il anticipe en s’aidant du monde digital pour transformer sa profession, augmenter ses compétences, se libérer des tâches administratives répétitives et se concentrer sur l’essence même de la profession : l’humain.

Pour effectuer cette mue, l’avocat doit améliorer son organisation et se doter de nouveaux outils. Pour accroître sa mobilité, il va supprimer le papier, mettre en place une organisation dématérialisation des données. Cette stratégie va permettre de développer une intelligence collective en donnant accès à tous à la connaissance du cabinet. Les développements fulgurants de l’intelligence artificielle ouvrent à l’avocat des perspectives nouvelles pour gérer la connaissance, organiser les données, anticiper – avec les outils prédictifs – l’issue des procédures, et dégager du temps pour affiner son rôle de conseil et de défenseur par l’écoute empathique et le partage d’expérience.

« Il faut associer l’intelligence artificielle à l’intelligence humaine et émotionnelle et non les dissocier et identifier les tâches qui doivent être faites par la machine lorsqu’elle est plus efficace que l’homme et celles qui doivent être réalisées par l’homme lorsque son jugement, sa déontologie, son analyse et son expérience sont incontournables. »

L’avocat est formaté comme un expert du droit. Ensuite sans aucune formation spécifique, il doit se constituer une clientèle s’il veut un avenir au sein du cabinet. Il n’est pas formé pour affronter les nouveaux défis du monde digitalisé et collaboratif. Les nouveaux perspectives de formation se dessinent à l’horizon. Au-delà des hard skills (finance, informatique, communication, gestion de projets) pour lesquels l’avocat se doit d’acquérir les compétences de base, il s’ouvrira aux soft skills qui développent les compétences humaines et relationnelles (écoute, empathie, acceptation de l’échec, créativité, agilité, adaptabilité, gestion des émotions, lâcher prise) et qui touchent plus au savoir être qu’au savoir-faire. Ce changement d’approche devrait être initié dès l’Université.

Pour répondre aux questions complexes et pluri-disciplinaires, seule une démarche transversale sera efficace. Cela va bouleverser la manière de travailler de l’avocat : les cloisons vont s’effriter ; le travail en équipe se développer. L’échange de l’information devient la règle, le partenariat avec d’autres professions représente le moyen d’offrir des solutions innovantes au client. Le développement de la créativité sera indispensable pour rester agile et anticiper le futur.

L’avocat va métamorphoser sa posture.

L’avocat va métamorphoser sa posture. L’expert détenteur de la connaissance se transforme en passeur d’expérience et co-créateur de solutions. Le client ne viendra plus pour recevoir une réponse juridique abstraite et peu lisible, mais partagera une expérience commune avec son avocat. Ils vont élaborer ensemble la meilleure solution juridique avec un regard holistique. Le client devient acteur de son dossier.

La jeune génération des avocats ne se satisfait plus du modèle ancien et veut entrer dans le modèle collaboratif. Le cabinet traditionnel organisé de manière pyramidale avec un associé, un collaborateur senior et plusieurs collaborateurs juniors est remis en question. Le système était rentable car les collaborateurs étaient facturés à un taux horaire plus élevé que leur coût interne. Ce système a connu des dérives : le travail était effectué par les collaborateurs juniors et l’accent était mis plus sur le nombre d’heures facturées que sur le service au client et la pro-activité.

Aujourd’hui les clients sont réticents à payer la formation des jeunes collaborateurs, à supporter les coûts de l’organisation internes. Le modèle du taux horaire ne dynamise pas l’organisation à se structurer de manière plus efficiente et les clients en ont pris conscience 4. Le travail en équipe sera privilégié. Les jeunes sont plus attentifs à la qualité des relations en interne, souhaitant recevoir des objectifs à atteindre, être flexible en terme de mobilité et d’horaire. Cela conduit à développer un management horizontal plutôt que vertical pour la circulation des informations et la prise de décisions. Le développement des équipes, le partage de la connaissance, l’intelligence collective et le collaboratif deviennent les mots d’ordre du cabinet libéré.

Pour les avocats, s’intéresser à l’innovation, pas seulement technologique, mais aussi économique, managériale et sociétale, est un préalable à la nécessaire transformation pour assurer la pérennité de la profession dans ce qu’elle a d’essentiel : défendre et conseiller l’humain.

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L’acquisition de clients pour un cabinet d’avocats

Les avocats offrent un service avec une valeur commercial, et comme tous les offrants de services commerciaux ils ont besoin de clients qui sont disposés à payer pour ces services.
Le processus d’acquisition de clients dans les cabinets d’avocats est très spécifique.
Dans son article « Les fonctions du marketing dans un cabinet d’avocats » notre collègue Canadienne Susan Van Dyke donne un nombre de conseils pour aider les cabinets d’avocats à mieux organiser l’acquisition de nouveaux clients. Ici on vous donne un résumé de cet article très instruisant.

Finalité du marketing pour avocats

D’abord Susan Van Dyke établit clairement ce qui est la finalité du marketing : la rentabilité à travers l’acquisition et la rétention de clients. Puis elle indique que les composantes les plus importantes du marketing sont la promotion et le développement des affaires (la vente). Mais en plus de ces deux composantes cités il y a d’autres fonctions comme la stratégie.
La fonction marketing est comme un pipeline menant à des ventes et au bout du compte à la rentabilité de la firme. La promotion lance un vaste filet à l’entrée du pipeline afin d’amener des clients potentiels qualifiés dans le pipeline. Ensuite, tous les efforts visent à faire progresser le client potentiel vers une décision d’achat, et enfin le guider jusqu’au fournisseur de service final : l’avocat.

La promotion

La fonction promotion sert à élaborer et communiquer des messages clés à un public ciblé afin d’obtenir une réaction prédéfinie. L’accent est placé sur la communication à des interlocuteurs bien choisis afin de rehausser ou préserver la position sur le marché et, bien entendu, alimenter le pipeline. L’équipe chargée de la promotion élabore la stratégie de communication et diffuse les messages et les images qui séduiront le marché cible. Les spécialistes étudieront tous les mécanismes pouvant livrer le message au public cible : publicité extérieure, radio, télévision, publipostage et ainsi de suite. La promotion vise à amener des acheteurs sur la voie des ventes.

Business development

Le développement des affaires fait en sorte que les clients prospectifs deviennent des clients réels. La fonction développement des affaires sert à convertir et conserver les clients pour engendrer des revenus. Son but est de boucler des ventes avec les clients potentiels qualifiés que leur a amenés l’équipe de promotion. Susan Van Dyke compare à la vente d’autos : tous les gens arrivant à la salle d’exposition – ou dans notre cas les clients potentiels arrivant dans le pipeline – sont là grâce au bon travail du marketing. Puis, l’équipe de vente doit les convertir en acheteurs. Ils les motiveront au moyen d’offres spéciales, en proposant sur place des services d’assurance, en acceptant les anciennes voitures en échange, en offrant un financement attrayant – tous des moyens mis au point par l’équipe du développement des affaires.
Dans le contexte d’un cabinet d’avocats, la fonction ventes est presqu’invisible. Très peu de personnes se consacrent entièrement à cette fonction.

Marketing stratégique

Certains professionnels du marketing travaillent au niveau stratégique; ils façonnent leurs plans et choisissent leurs cibles en utilisant des analyses de la concurrence, des données de recherche sur le marché (recherche primaire et recherche empirique) ainsi que des statistiques et prévisions sur l’économie et sur l’industrie. Ces mêmes personnes tiendraient sans doute compte de la rentabilité d’un cabinet selon les avocats et les domaines de pratique – en examinant la facturation, les taux réels, les dépenses facturables et les objectifs, y compris des rapports mensuels sur chaque avocat et peut-être même les factures en souffrance.

Les professionnels du développement des affaires, en revanche, sont en première ligne pour recevoir les appels d’offres de clients potentiels. Dans un petit cabinet, les appels d’offres importants assortis d’échéances rapprochées exigent qu’un professionnel du marketing laisse de côté ses autres projets de marketing afin de coopérer étroitement avec un associé à la préparation d’une offre de services complète en temps utile.
Les responsables du développement des affaires tiendront aussi à recueillir les commentaires des clients grâce à des outils tels que des sondages ou des entrevues en personne. Ils obtiennent ainsi de précieuses perspectives sur les opinions des clients, ce qui servira à la fois dans la planification stratégique et dans le comportement au quotidien.

Les professionnels du marketing dans les petits et les grands cabinets

Pour fournir un service minimum à un cabinet d’avocats, le rapport moyen entre avocats et professionnels du marketing se situe autour de 30 à 1. C’est-à-dire que si votre cabinet compte 30 avocats, une personne peut combler leurs besoins, organiser des séminaires, réserver et produire des annonces publicitaires, actualiser le site Web, répondre aux appels d’offres et produire des documents d’information pour les groupes de pratique. Mais il sera difficile, voire impossible, de se concentrer sur les plans stratégiques à étudier avec l’associé directeur ou le comité exécutif du cabinet.

Si votre cabinet est davantage axé sur la stratégie ou la croissance, un rapport de 20 avocats pour un spécialiste du marketing est préférable. Susan Van Dyke cite un exemple d’un grand cabinet dont le rapport est d’environ 13 à 1, et ses résultats justifient amplement la taille de l’équipe de marketing.
Les cabinets qui engagent leurs premiers professionnels du marketing seront plus efficaces s’ils cherchent une personne qui sera davantage qu’un tacticien, qui apportera une valeur ajoutée et qui aidera à élaborer des plans et stratégies.

Certains cabinets comptent largement sur deux ou trois personnes polyvalentes qui exécuteront une variété d’efforts tactiques. Les grands cabinets ont de plus grandes équipes, au sein desquelles les rôles sont plus précis.
Les cabinets de moins de 30 avocats peuvent rentabiliser un poste de directeur ou coordonnateur du marketing qui assumera une partie du travail non facturable de développement des affaires et des tâches de marketing, permettant aux avocats de se concentrer sur le travail facturable.

Les cabinets comptant 50 à 80 avocats auraient sans doute besoin de deux ou trois spécialistes du marketing chargés de travailler à la réalisation des objectifs commerciaux. La plupart des cabinets de taille moyenne n’ont pas encore un effectif suffisant en marketing pour que celui-ci puisse se dégager des contraintes courantes et entreprendre des stratégies efficaces pour le développement du cabinet.

Les grands cabinets ont abordé le marketing avec enthousiasme. Ils ont des équipes de marketing travaillant directement avec les avocats et associés. Les avocats y consacrent moins de temps aux fonctions commerciales du cabinet, et davantage aux relations non facturables, mais importantes avec les clients.
Les cabinets ayant plus de 100 avocats peuvent aussi engager des professionnels pour des fonctions marketing très spécifiques, par exemple la fonction relations avec les médias. Mais les cabinets moyens feront appels à des spécialistes PR externes.

Le marketing pour les petits cabinets : De quoi il s’agit et comment tirer le meilleur parti possible des ressources

Que peut faire un petit cabinet s’il n’a pas quelques centaines de milliers de dollars à dépenser en salaires pour le marketing? Externaliser. Prudemment. Chaque cabinet est différent. Certains associés directeurs ou comités exécutifs sont mieux préparés et équipés pour mener la barque du marketing. Les plus petits cabinets sont plus agiles et exigent moins de planification stratégique. Les avocats adopteront un plan plus volontiers que dans les plus grands cabinets; c’est pourquoi, entre autres, la fonction marketing peut se concentrer davantage sur des activités tactiques.

La réalisation de plans en vue de maximiser les heures facturables des avocats est une fonction fondamentale. Même dans les cabinets de moins de 15 avocats, un coordonnateur de marketing autonome possédant un à trois ans d’expérience paiera amplement ses frais.

En règle générale, 80 % du temps de cette personne sera consacré à exécuter des activités tactiques quotidiennes, et 20 %, à planifier et appliquer des stratégies. Produire des bulletins d’information, organiser des séminaires, mettre à jour le site Web, veiller au respect de l’image de marque du cabinet, tenir à jour la base de données de clients et clients potentiels, créer des annonces publicitaires et annoncer l’arrivée de nouveaux avocats sont autant d’éléments importants pour répondre aux besoins de la clientèle et préserver la position du cabinet sur le marché. Le fait de mener ces activités favorisera l’efficacité interne en assurant un appui aux avocats dans les efforts qu’ils déploient à la recherche de clients.

Sur un autre plan, l’évaluation et la révision des activités du cabinet devraient se situer sur un continuum. Au-delà du bon déroulement des activités quotidiennes, diverses initiatives peuvent améliorer les perspectives du cabinet et aider à la réalisation de son plan stratégique : améliorer le contenu du site Web; encourager la production de publications ou d’articles par des membres du cabinet; repérer de nouveaux marchés cibles ou coopérer avec un groupe d’avocats pour tirer parti d’un nouveau créneau.

La portion de 20 % du temps peut être majorée, pourvu que les activités quotidiennes soient bien assurées. Si la croissance fait partie des projets du cabinet, des ressources supplémentaires devront être ajoutées. Encore une fois, tout dépendant des capacités et intérêts des dirigeants du cabinet, une capacité d’action en marketing serait sans doute utile, soit par l’entremise du personnel, soit par le biais de ressources externes.

Conclusions

Les rôles au sein du service de marketing et de développement des affaires d’un cabinet d’avocats peuvent varier, mais ils sont toujours axés sur la rentabilité. Nous devrions toujours nous demander : « Cette stratégie ou cette tâche nous aidera-t-elle à nous rapprocher d’un client ou d’un client éventuel? Nous aidera-t-elle à obtenir un nouveau mandat ou à conserver un client actuel? »
Les cabinets auraient aussi intérêt à se demander s’ils ont un personnel suffisant en marketing pour faire progresser leur clientèle. Ils devraient en outre veiller à combler les besoins légitimes des avocats en matière de soutien marketing. À défaut, il est probablement temps de renforcer l’équipe de marketing ou de faire appel à des services externes.

Susan Van Dyke est la dirigeante de Van Dyke Marketing & Communications à Vancouver, en Colombie-Britannique.

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Quelles questions de marketing se posent les avocats belges ?

Ces derniers mois, Dany Daelemans et moi-même avons eu le plaisir de rencontrer de nombreux cabinets juridiques pour évoquer les efforts à fournir en matière de communication et de marketing.Les questions marketing, et plus spécifiquement les questions de « branding » se trouvent haut sur l’agenda des avocats.