Catégories
Tarification

Value Pricing – Comment fixer les tarifs de vos services juridiques ? Partie 3

Dans les deux premiers articles de cette série consacrés à la tarification, nous vous avons présenté une vue d’ensemble des éléments à prendre en considération lors de la tarification ainsi qu’un aperçu de plusieurs modèles tarifaires alternatifs. Dans cette troisième et dernière partie, nous aborderons le thème du value pricing, la tarification en fonction de la valeur client.  

Le value pricing signifie que l’on détermine le tarif en fonction de la valeur du service pour le client. Votre prix ne dépend dès lors plus du nombre d’heures qui seront (éventuellement) consacrées à la mission.
Le client est cependant le seul à connaître la valeur qu’il donne au service. La seule manière de s’accorder sur un tarif consiste par conséquent à dialoguer ouvertement avec lui quant à la valeur perçue. Comme vous vous en doutez, pratiquer le value pricing n’est possible que pour des clients avec lesquels vous avez déjà noué une relation de confiance mutuelle.

Attention : il est ici question de la valeur perçue, ce qui est une donnée subjective. Il est donc essentiel de garder à l’esprit la pyramide de la valeur client.

Bain & Company a par exemple publié la pyramide suivante pour les services B2B :

Pour définir votre politique tarifaire, il est crucial que les table stakes et les valeurs fonctionnelles dans le bas de la pyramide (par ex. : qualité, respect de la réglementation et de la déontologie…) soient remplies avant de définir la hauteur du prix de vente en fonction des valeurs émotionnelles du client. Plus la valeur du service perçue par le client se trouve haut dans la pyramide, plus il sera prêt à payer.
L’importance des valeurs émotionnelles du client varie en fonction du secteur et du client. Pour bien cerner les valeurs client importantes pour le service juridique et pour vos clients, vous devrez leur demander un feed-back (cf. mon article (uniquement disponible en Néerlandais) Design Thinking als basis voor klantgerichte innovatie in de advocatuur.)

Nous pouvons déjà intuitivement affirmer que la « facilité à faire des affaires » (accessibilité, réduction du risque, stabilité, adéquation culturelle, transparence, réduction des préoccupations…) est fondamentale en matière de services juridiques.

Vous ne pourrez facturer un tarif vraiment « premium » qu’à condition que vos clients vous considèrent comme un avocat qui répond à des valeurs personnelles, voire inspirantes : action rassurante, développement du réseau, fort d’une « vision partagée et d’une responsabilité sociale ».
L’entretien sur la valeur perçue par le client fait partie intégrante d’un entretien de feed-back et poursuit un double objectif.

Cerner, dans un premier temps, à quel niveau de la pyramide de valeur, le client situe le service du cabinet ainsi que ce à quoi il accorde plus ou moins d’importance : y a-t-il des points sur lesquels le cabinet pourrait revoir son service pour augmenter la valeur perçue ? Ou, à l’inverse, le cabinet pourrait-il revoir le tarif à la baisse en échange d’un niveau de service inférieur ?
Exemples : le client estime-t-il que le partenariat lui fait gagner un temps précieux ? Le client se sent-il « déchargé » ou seulement soutenu ? Est-il confronté à d’autres problèmes pour lesquels il ne consulte pas le cabinet (par crainte d’un prix trop élevé ou parce qu’il pense que le cabinet ne sera de toute façon pas en mesure de l’aider) ?
Comment perçoit-il les alertes précoces de votre cabinet ? Sont-elles suffisamment spécifiques ? Le client apprécie-t-il les invitations à des événements de réseautage organisés par votre cabinet ? Votre cabinet peut-il soutenir (financièrement) les actions RSE du client ?

Est-il possible d’estimer, dans un deuxième temps, en concertation avec le client, une valeur monétaire pour la valeur perçue de certains services ? Cette valeur monétaire pourra ensuite, après validation, être le prix auquel vous proposerez le service.

Exemples :

  • quelle est la valeur d’un compliance officer externe (exprimé en un prix/an) ?
  • Quelle est la valeur d’une disponibilité 24 h/24 des juristes d’entreprise dans un domaine juridique bien précis ?
  • Quelle est la valeur d’un accompagnement de A à Z dans le cadre d’une procédure de licenciement collectif ?

Un objectif ambitieux !

« C’est en forgeant qu’on devient forgeron »

La tarification reste, dans tous les cas, un périlleux exercice d’équilibriste où vous tentez de fixer le tarif le plus élevé possible, toujours proportionnellement à la valeur pour le client, tout en tenant compte des tarifs de la concurrence.

À l’instar de toutes les tâches compliquées, la tarification peut faire l’objet d’une décision d’équipe !
Au début de cette série d’articles, j’avais affirmé que la tarification relevait plutôt de l’art que de la science exacte. Conformément à l’adage « C’est en forgeant qu’on devient forgeron », c’est avec l’expérience que vous réaliserez de plus en plus l’exercice avec brio. Nous vous recommandons dès lors de désigner un coordinateur attitré à la tarification, qui fera partie de l’équipe à chaque décision de tarification. Si vous décidez de confier cette tâche à un collaborateur « support », privilégiez une personne forte d’un grand sens commercial plutôt que financier.

Catégories
Tarification

Modèles tarifaires alternatifs – Tarification de services juridiques (Partie 2)

Dans la première partie de cette série, nous avons passé en revue les éléments à prendre en considération pour la tarification des services juridiques. Dans cette deuxième partie, nous vous présenterons quelques modèles tarifaires alternatifs..

Le nombre d’heures prestées par Pierre, Paul ou Jacques pour parvenir au résultat escompté n’intéresse pas le client. Ce qu’il veut savoir, c’est combien lui coûtera le conseil et quand il l’obtiendra. Il pourra alors juger si le tarif que vous lui proposez vaut la peine d’être payé.

Le mot d’ordre ? Facturer en fonction de la valeur client. Mais déterminer cette valeur client n’est pas simple. Et parvenir à un value pricing ne sera pas toujours possible. Quelles sont les alternatives, dans ce cas ?
Différents modèles tarifaires alternatifs sont possibles. Certains ne sont qu’une variante ou une correction du tarif horaire, tandis que d’autres s’orientent nettement vers le value pricing.

Vous trouverez ci-dessous une vue d’ensemble (non exhaustive).

1) Un tarif fixe pour une mission donnée
Il s’agit généralement d’une forme déguisée de tarif horaire, car le cabinet réalise généralement une estimation du nombre d’heures à prester pour déterminer son tarif. Le client jouit cependant d’une assurance quant au prix et c’est l’avocat qui court le risque d’une sous-estimation éventuelle.
Les réserves accumulées lors de la fixation du prix sont toutefois si nombreuses que le client paie malheureusement souvent plus qu’avec un tarif horaire direct. Ils sont nombreux à le suspecter et se montrent par conséquent sceptiques envers ce type de tarification.

2) Une réduction sur le volume.

Il est possible d’accorder une réduction sur le volume à un client récurrent : soit en lui accordant un crédit sous forme d’un nombre d’heures gratuites après x heures prestées, soit en lui facturant les heures restantes jusqu’à la fin de l’année à un tarif réduit.

Il n’est pas question ici d’une alternative tarifaire proprement dite, mais d’un moyen transparent et, dans certains cas, très efficace de fidéliser le client.

3) Plafond:
Vous convenez, avec le client, d’un maximum d’heures à prester pour la mission. Il court ici le risque que la mission ne puisse pas être finalisée au prix convenu. Une approche très peu conviviale envers le client, à mes yeux. Il reçoit la facture, mais pas le résultat (complet)…

4) Estimation pondérée  
Un prix fixe basé sur l’estimation du nombre d’heures, mais avec un pourcentage d’écart maximum fixé entre vous (tant pour le client que pour le cabinet).
Il s’agit en fait d’un tarif horaire où, d’une part, vous donnez une garantie au client quant au prix maximum, tout en sachant, d’autre part, que votre cabinet pourra facturer un nombre d’heures minimum.

5) Tarif horaire fixe .
Vous facturez toujours le même tarif horaire au client, peu importe que ces heures soient prestées par des associés ou par de jeunes avocats. Si le cabinet garantit un travail de qualité, il pratique en fait le value pricing. Le client n’a pas à savoir qui travaille sur sa mission, mais il bénéficie d’une qualité irréprochable et de la valeur attendue.

6) Un abonnement (mensuel) fixe.
Dans ce système, les deux parties prennent un risque : à certaines périodes, le cabinet devra prester davantage d’heures qu’à d’autres, voire travailler en moyenne plus que ce qu’il avait estimé. Le client paiera, à l’inverse, peut-être plus (à certaines périodes) que le tarif horaire. Le risque est néanmoins limité, puisque l’une ou l’autre partie demandera une renégociation du contrat si elle s’aperçoit que le prix de l’abonnement a été estimé nettement à la hausse ou à la baisse.

Ce système s’apparente quelque peu au value pricing dans le sens où le client paie un prix non pas pour un nombre d’heures, mais pour la résolution de ses problèmes ou questions juridiques au fur et à mesure qu’ils se présentent.
Le système présente également un avantage de taille pour le client : la prévisibilité de ses frais d’assistance juridique.

7) Un tarif fixe pour chaque type de mission :
Cette variante s’oriente encore plus nettement vers le value pricing.
Elle consiste à s’accorder avec le client sur un certain nombre de missions « classiques » (la rédaction d’un type de contrat spécifique, l’accompagnement d’une certaine forme de litige…) et à déterminer un tarif fixe pour chacune de ces missions.

Dans ce cas aussi, les deux parties courent un risque, étant donné que certains litiges nécessiteront beaucoup moins de temps que d’autres et que le client paiera donc parfois trop. Dans d’autres cas, en revanche, le cabinet se verra contraint de prester plus d’heures que prévu… Si le tarif de chaque type de mission est proportionnel à l’importance pour le client, on atteint alors une forme de value pricing.

8) Garantie:
Un « système de garantie » consiste à appliquer un tarif provisoire réduit (à l’heure ou à la mission), tout en ajoutant la différence par rapport au tarif normal au moment où certains résultats ou étapes clés sont atteints.

Ce système peut se révéler intéressant pour des dossiers dans lesquels le client se montre sceptique par rapport à la possibilité que le cabinet (ou que tout autre cabinet) atteigne la solution envisagée. Cette garantie montre aussi que l’avocat a confiance en sa propre expertise et dans les résultats qu’il atteindra.

9) Bonus:
Dans ce cas aussi, on part d’un tarif réduit, mais en convenant avec le client que celui-ci versera un bonus dès le moment où il estime que la qualité du service et/ou les résultats (défini à l’avance)en justifient le paiement.

Ce système s’apparente donc fortement au value pricing, car le client décide si la valeur client des services fournis justifie le bonus.

Il montre par ailleurs très clairement la confiance du cabinet dans la qualité des services offerts.

10) Succes fee:
Dans le cas d’un success fee, le client ne doit honorer le tarif convenu qu’en cas de réussite du dossier, la notion de « réussite » ayant été définie au préalable.

Il s’agit d’une méthode extrêmement orientée client, car l’intégralité du risque repose sur le cabinet. C’est également un bel exemple de value pricing lorsque le tarif est un pourcentage d’un résultat financier atteint.

Il est envisageable de convenir d’un success fee en plus du tarif (horaire) normal, mais il est alors question d’une variante du « système de bonus » défini plus haut.

 

Proposer plusieurs de ces modèles au client et lui laisser le choix peut se révéler judicieux. La présentation de cette méthode de tarification transparente est, d’ailleurs, un premier pas vers le value pricing, que nous approfondirons dans le prochain et dernier article de la série.

 

Catégories
Tarification

Comment fixer les tarifs de vos services juridiques ? (Première partie)

Cette série de trois articles vous apportera plusieurs éclairages théoriques et des exemples pratiques de « l’art » de la tarification.

Le tarif horaire, le tendon d’Achille du barreau.

Rien n’est plus subjectif que la définition d’un prix. Quiconque ose prétendre le contraire se trompe.
Même dans le cas de services ou produits dont la valeur est aisément comparable, comme un téléphone mobile, la tarification reste la quête d’un équilibre complexe.

Un exemple ? Apple. La firme à la pomme fixe des prix bien plus élevés pour ses iPhone que ceux des produits comparables de la concurrence. Si elle diminuait ses prix, elle en vendrait beaucoup plus. Avec, peut-être, un effet positif sur le chiffre d’affaires, mais un impact plus que probablement négatif sur la rentabilité. Développer un modèle mathématique pour atteindre un équilibre optimal est sans doute possible. Il est difficile, en revanche, de chiffrer objectivement les dommages irréversibles sur une image de marque empreinte d’exclusivité.
Quel que soit le domaine, la tarification est un art. Mais dans le cas de services dont la valeur est beaucoup plus difficilement comparable, comme les services juridiques, fixer un tarif est encore bien plus compliqué que pour les smartphones.

Cette difficulté à estimer la valeur d’un conseil est probablement à l’origine du tarif horaire. Facile à appliquer, celui-ci permet, en effet, en apparence du moins, de comparer les prix des différents cabinets. Certains cabinets ou certains avocats forts d’une marque (personnelle) bien établie peuvent se permettre de demander un tarif plus élevé que les autres.

Conviendrait-il donc de déterminer le tarif horaire optimal, adapté à l’image de marque (avec, à la clé, une perte de clients et de chiffre d’affaires pour un tarif trop élevé, ou de rendement et d’image pour un tarif trop faible) ? Précisément comme Apple par rapport à ses concurrents, en somme ?
La tarification dans le barreau est, hélas, encore plus compliquée que ça. Le tarif horaire n’est, en effet, qu’un point de comparaison prétendument objectif. Combien d’heures de plus que l’onéreux cabinet Y le cabinet X preste-t-il, pour un tarif inférieur, avant de formuler un conseil ? Combien d’heures senior et junior sont-elles nécessaires pour arriver à une conclusion ? Etc.

Si le barreau souhaite assurer son existence, cet aspect n’est cependant pas la (principale) raison de faire une croix sur le tarif horaire. Les articles qui expliquent pourquoi ce modèle relativement simple ne suffit plus sont déjà légion. Je vous recommande notamment celui de Kaizad Kasad  How and why to abolish the time billing model in law firms, publié sur ce blog.

Je me contenterai ici de répéter trois raisons qui sont, à mon sens, convaincantes :

  • le tarif horaire sape toute initiative en vue d’améliorer la productivité. Une meilleure productivité va, en effet, de pair avec une diminution du nombre d’heures facturables ;
  • le tarif horaire mine la relation de confiance avec le client. Étonné du prix, celui-ci se pose les questions suivantes : suis-je seul à avoir besoin de ce conseil ? Et si tel n’est pas le cas, dois-je payer pour un travail qui a déjà été effectué pour un autre client ? À l’heure d’Internet, est-il vraiment envisageable qu’un collaborateur ait consacré autant de temps à ma recherche ou dois-je simplement payer la formation d’un collaborateur inexpérimenté ? Était-il vraiment utile d’intenter un procès ? Trouver un compromis avec la partie adverse n’aurait-il pas coûté moins cher ? Il se demande donc, en clair, si son avocat ne le dupe pas, consciemment ou inconsciemment. Plutôt défavorable, pour une relation de confiance ;
  • le tarif horaire porte un coup dur au travail préventif de l’avocat, car le client n’ose pas consulter préventivement son avocat, de peur que le compteur commence à tourner.

Éléments à prendre en considération dans la tarification.

Mais comment trouver une meilleure méthode de tarification, si le tarif horaire usuel ne convient pas ?
La tarification est, en effet, un art subjectif. Ce qui ne signifie cependant pas que vous devez fixer vos tarifs à l’instinct. Plusieurs éléments sont à prendre en considération pour déterminer le prix d’un service :
– le coût du service ;
– la concurrence ;
– la nature de la relation ;
– la disponibilité des avocats ;
– la valeur pour le client

1) Coût

En principe, votre prix de revient n’a aucun lien avec votre prix de vente. Mais si votre prix de vente ne le couvre pas, vous vendrez à perte, ce qui n’est pas l’objectif recherché. À moins, bien sûr, que votre cabinet nourrisse une vocation philanthropique…
Vous ne devez pas non plus chercher à couvrir vos frais pour chaque mission. Je vous propose, ci-dessous, différents exemples de situations dans lesquelles on peut délibérément décider de proposer un tarif inférieur au prix de revient. Il doit cependant s’agir d’un choix intentionnel, dont vous aurez estimé correctement les conséquences financières.
Sans oublier qu’en moyenne, les frais doivent évidemment être couverts.

2) Concurrence

Sachez que le client comparera systématiquement votre tarif à celui des prestataires de services concurrents. Le mot d’ordre : connaître au mieux les tarifs de vos principaux concurrents et décider au cas par cas de proposer un tarif supérieur ou inférieur.
La mesure dans laquelle il convient de tenir compte du prix de la concurrence dépend de votre relation avec le client ou le prospect.

3) Nature de la relation

Définir un prix pour un client existant et le faire pour un pitch chez un nouveau client sont deux exercices très différents.

Le premier sera moins sensible à votre tarif qu’un prospect pour qui vous n’avez jamais travaillé. Vous pouvez toutefois envisager de proposer un prix inférieur à un client existant, comme « prime de fidélité » (assurez-vous toutefois de l’indiquer explicitement comme tel, sans quoi il ne le reconnaîtra pas). À ce sujet, consultez aussi le paragraphe « Réduction de volume » ci-après.

Dans le cas d’un pitch chez un nouveau prospect, vous devez en revanche mesurer à quel point vous voulez ce client. Une Request For Proposal (RFP) est souvent uniquement établie pour mettre le prix de « l’avocat attitré » sous pression. Les chances de décrocher ce genre mission sont donc ténues. Proposer un tarif inférieur a peu de sens et est même susceptible d’avoir un effet négatif sur votre image de marque, comme expliqué plus haut.

Néanmoins, réagir à une RFP par un prix « plancher » peut se révéler intéressant. Si le cabinet a identifié un segment de marché stratégique pour sa croissance, décrocher un « client de référence » (comme un service public) pourra lui permettre d’augmenter sa part de marché et sa visibilité dans ce segment. Et ce, même si le travail pour ce client devait ne pas s’avérer rentable.

J’entends parfois certains avocats expliquer qu’ils proposent un prix bas pour faire pression sur les prix du concurrent, par exemple l’avocat attitré du demandeur. « Si nous n’obtenons pas la mission, nous serons au moins parvenus à forcer le cabinet XYZ de mettre de l’eau dans son vin ». Selon moi, ce raisonnement manque de prévoyance, car il entraînera progressivement tous les tarifs du barreau à la baisse.

Proposer un prix bas doit rester très exceptionnel et doit toujours dépendre d’objectifs stratégiques clairs et préalablement définis.

4) Disponibilité des avocats

Proposer un tarif bas a peu de sens si tous les avocats que vous devrez impliquer dans la mission ont (généralement) un agenda bien rempli. Il est préférable, dans ce cas, de ne pas décrocher une mission moins rentable.

En revanche, si vous faites face à une surcapacité temporaire et que vous devez rémunérer vos collaborateurs qui n’effectuent pas suffisamment d’heures facturables, vous pourriez envisager de proposer un prix bas pour récupérer au moins une partie de ce qu’ils vous coûtent.

Cette option est néanmoins déconseillée dans la plupart des cas : vous risquez non seulement une perte d’image, mais vous éprouverez aussi de lourdes difficultés à augmenter à nouveau votre prix une fois que la situation reviendra à la normale et que vous ne ferez plus face à une surcapacité. Vous risquerez alors de devoir renoncer à des missions rémunératrices afin de pouvoir honorer vos engagements envers un client moins rentable.

Si vous êtes systématiquement confronté à une surcapacité, envisagez ces trois solutions :
– organisez des actions de marketing plus systématiques ;
– réduisez votre capacité ;
– diminuez le niveau général de prix (et donc de rendement).
Cette dernière solution est, évidemment, la moins indiquée.

5) Valeur pour le client

Lorsque vous facturez à l’heure, vous louez votre temps à votre client, qui est alors entièrement en droit d’examiner de manière critique ce à quoi vous consacrez ce temps. Si vous facturez ensuite un nombre d’heures identique à un second client pour la même demande de conseil, vous contrevenez aux principes déontologiques.

Mais si vous facturez la valeur client pour ce conseil, vous pourrez demander un tarif identique à tout client potentiel qui recherche la même valeur. Les clients ne chercheront pas alors à savoir combien d’heures vos collaborateurs ont consacrées à ce conseil.

Remarque : définir la valeur d’un conseil est extrêmement difficile et peut varier d’un client à l’autre. Une problématique que nous approfondirons par conséquent dans le dernier article de cette série.

En pratique :

Une fois que vous avez déterminé votre tarification pour une mission bien précise, passez en revue la check-list suivante avant de remettre votre prix :
– Mes frais sont-ils couverts ?
– Où se situe mon prix par rapport à celui de mes principaux concurrents ?
– Quelle est la nature de la relation client ? S’agit-il d’une nouvelle relation ou d’une relation existante ? Le client est-il récurrent ? Ou important d’un point de vue stratégique ? Etc.
– Quelle est la capacité (moyenne) du cabinet ?
– Quelle est la valeur supposée pour le client ? Suis-je en dessous ?
Si la réponse à la dernière question est négative, mieux vaut alors en parler ouvertement avec le client pour essayer de trouver des solutions alternatives ensemble. Vous pratiquerez alors le value pricing (la tarification en fonction de la valeur), que nous approfondirons dans le troisième et dernier article de la série.

Dans l’article suivant, nous vous donnerons une vue d’ensemble de plusieurs modèles tarifaires alternatifs.