Tag: bedrijfscultuur advocatenkantoren

Categorieën
Branding Business development

Casestudie: Hoe omgaan met de “geest” van de stichter in advocatenkantoren

Law firm branding

De case

Wij werden benaderd door een middelgroot Belgisch advocatenkantoor dat advies en ondersteuning zocht m.b.t. de toekomstige branding van het kantoor. Het kantoor, een Brusselse niche speler, droeg de naam van de charismatische stichter, wiens vertrek gepland was binnen afzienbare tijd.

De stichter en zijn medewerkers hadden de continuïteit van het kantoor juridisch voorbereid. Een aantal jongere medewerkers warren vennoot geworden door de overname van de meerderheid van de aandelen, tegen een lage instapprijs maar met een hoge earn-out, te betalen gedurende de volgende 10 jaar.
Het kantoor had, zoals de stichter, een erg traditioneel imago, maar het cliënteel in de niche verjongde zeer snel en de verwachtingen van de nieuw aantredende klanten wijzigden bijgevolg ook. En de stichter was, zoals dat vaak het geval is, een echte “rainmaker: de overgrote meerderheid van de opdrachten kwamen binnen via zijn netwerk en zijn reputatie.

De jonge vennoten hadden bijgevolg een dilemma: Sommige vennoten wensten de werkwijzen en imago van het kantoor, inclusief de merknaam, onmiddellijk te moderniseren. Wellicht zouden daardoor een aantal klanten, en misschien ook de stichter zelf, afhaken. Maar vermits de earn-out gebaseerd was op de gerealiseerde omzet, zou dat de prijs van de overname temperen. Dit echter zonder enige garantie dat ze nieuwe, jongere klanten, zouden kunnen aantrekken.

Het alternatief was om het merk, en merkimago, te behouden en de werkwijzen geleidelijk aan te passen. Dit tot groot genoegen van de stichter vermits daardoor een maximale earn-out zou betaald worden. Maar men dreigde op die manier de boot van de verjonging in de sector te missen en met een lege, duurbetaalde, lege schelp te blijven zitten.

Centraal in deze probleemstelling stond de, vaak voorkomende, vraag hoe men moet omgaan met de “geest” van de stichter na zijn vertrek. (En in onze case met de bijkomende moeilijkheid dat de stichter nog niet vertrokken was)

De vraagstelling:

Van meet af aan was het voor ons duidelijk dat het kantoor niet mocht temporiseren. De verwachtingen van de klanten veranderen snel. Daarop niet onmiddellijk inspelen zou dodelijk zijn. De opgelopen achterstand t.a.v. de concurrentie, binnen en buiten de advocatuur, zou nooit meer ingehaald worden.

Maar het, zelfs radicaal, moderniseren van de processen, van de pricing, van de wijze van presentatie van de adviezen, betekende misschien niet dat men ook moest afstand nemen van de “geest” van de stichter.

De vragen of het voor een advocatenkantoor beter is om een fantasienaam te kiezen of liever de naam van de stichters uit te bouwen tot een merk, en hoe men moet/kan omgaan met de naam van de stichters na hun vertrek, kwamen reeds aan de orde in het artikel Merkenbeleid en overdracht van kantoor. Daarop ga ik dus niet opnieuw in. Dat was ook niet (echt) de vraag van onze klant. De beslissing om de naam van de stichter te behouden als basis voor de merknaam was immers al impliciet genomen.

De vragen van de klant waren:
– hoe men “de geest van de stichter” kon behouden zonder verpletterd te worden onder het gewicht van de traditie,
– hoe het kantoor zichzelf kon heruitvinden zonder de historische klanten te laten vluchten,
– hoe het merkimago te laten evolueren.

Onze aanpak

Vanaf de eerste contacten was het duidelijk dat er, behalve enkele vage algemeenheden, binnen het kantoor geen éénduidige visie bestond over wat “de geest van de stichter” juist was, en over de inhoud en betekenis van het merk. Al snel zou tevens blijken dat er ook geen gedeelde visie was over de gewenste toekomstige positionering van het kantoor.

Het nemen van eender welke beslissing werd op die manier ofwel onmogelijk, ofwel volledig arbitrair. Er moest dus asap een gemeenschappelijke visie ontwikkeld worden.

Maar uit ervaring wisten we dat we niet moesten voorstellen om te starten met een workshop rond de visie en missie van het kantoor. Veelal worden die oefeningen, soms terecht, als betekeningsloos en theoretisch ervaren.
In lijn met onze “no-nonsense” methodologie, gebaseerd op de “Agile” principes en op het aanwenden van de “collectieve intelligentie”, gingen wij op zoek naar een concrete aanpak die onmiddellijk resultaten zou opleveren. Maar wel in het bewustzijn dat het “brand-idea” zo snel als mogelijk moest scherp gesteld worden.

Definitie nieuwe dienstverlening

In overleg met de klant besloten we om te starten met het definiëren van nieuwe diensten en producten. Het kantoor had enige ervaring met het lanceren van nieuwe diensten maar die bleken toch marginaal te blijven. We gingen op zoek naar een ambitieus project dat niet alleen extra middelen zou opleveren, maar tegelijkertijd het vertrekpunt zou zijn voor het “heruitvinden” van het kantoor.

Bij onze aanpak leunden we aan bij de Design Thinking methodologie.
De eerste stap was het zoeken van niet, of onvoldoend, vervulde klantenverwachtingen. Waarbij onmiddellijk de vraag rees voor welke klanten we nieuwe producten wensten te definiëren. De regel indachtig dat het vele malen éénvoudiger is een nieuwe dienst te verkopen aan een bestaande klant dan een nieuwe klant te maken, besloten we ons te concentreren op de core klantengroep van het kantoor. Gelet op de eigenheid van dit niche kantoor bestond daar een vrij duidelijk beeld van.

Ideaal worden de klantenbehoeften bepaald op basis van klantenfeedback, maar het kantoor beschikte niet over historische klantenfeedbackgegevens, en vermits het de bedoeling was om snel resultaten te boeken, was er ook geen tijd om een bevraging te organiseren. Maar, opnieuw gelet op de eigenheid van het kantoor, was het vrij éénvoudig om een aantal “nieuwe” klantenbehoeften duidelijk te definiëren door beroep te doen op de collectieve intelligentie binnen het kantoor.

Wel botsten we, zoals verwacht, op de verschillende visies van wat het kantoor was, en zou kunnen zijn. Opmerkingen zoals “ja maar dat past toch niet in ons imago”, of “onze klanten verwachten niet van ons dat wij ons daarmee bezighouden” kwamen steeds weer naar boven. Mits enig aandringen bleken de deelnemers bereid zich “voorlopig” niet te laten beperken door zulke overwegingen, wat resulteerde in een boeiende, rijke, lijst van belangrijke noden bij de klanten die niet, of slecht, beantwoord werden.

“Geest van de stichter”

Maar, om enige geloofwaardigheid en kans op succes te hebben, moesten de problemen waarvoor het kantoor een oplossing zocht te bieden, binnen de (gewenste) scope van de activiteiten van het kantoor liggen. De opmerkingen over wat de klanten wel of niet van het kantoor verwachtten, die voorlopig weggewimpeld waren, moesten dus nu wel uitgeklaard worden.

De op tafel liggende klantenbehoeften vormden een prima uitgangspunt om de visie, de missie, de waarden, de positionering en de persoonlijkheid van het kantoor scherp te stellen. M.a.w. om het “brand-idee” van het kantoor, of met nog andere woorden, “de geest van de stichter”, te definiëren. De klantenbehoeften waaraan het kantoor zou trachten tegemoet te komen moesten compatibel zijn met het brand-idee.

Een brand-idee bevat volgende elementen:
Waarden: Waar geloven wij in als kantoor?
Visie: Waarom doen wij wat wij doen?
Missie: Wat “produceren” we om onze visie te realiseren?
Positionering: Hoe zijn wij verschillend van onze concurrenten?
Persoonlijkheid: Waaraan kan men ons, onze waarden, onze visie, onze missie, herkennen?

Affectio societatis vs. vereniging van individuen

De oefeningen waarbij de nieuwe klantenbehoeften werden afgetoetst aan de verschillende onderdelen van het brand-idee, aan “de geest van de stichter”, bleken enorm verrijkend te zijn. Niettegenstaande we soms ogenschijnlijk op fundamentele meningsverschillen botsten, bleek er eigenlijk een grote consensus te bestaan. En het merk-idee bleek geen hinderpaal te zijn voor radicale modernisering. De stichter zelf, die zijn “geest” met passie verdedigde, bleek veel opener te staan voor vernieuwing dan we hadden verwacht.

Een neveneffect van de discussies was dat er, bij wijze van voorbeelden, al een hele lijst van mogelijke antwoorden op de klantenbehoeften werd gedefinieerd. (Uitermate nuttig als vertrekpunt van de volgende fase van de “design-thinking” methodologie.)

Maar uiteraard ging niet iedereen volledig akkoord met het brand-idee, en de beperkingen ten aanzien van de scope van de (nieuwe en bestaande) activiteiten, die daaruit voortvloeiden.

Enkele vennoten pleitten uitdrukkelijk om, bij wijze van uitzondering, sommige activiteiten die buiten de scope vielen, toch toe te laten. Of zelfs om een afwijkende persoonlijke positionering te handhaven.
Ons advies was duidelijk: Alle afwijkingen zouden het brand-idee ondermijnen en dus een rem zijn voor de ontwikkeling van het kantoor. De “geest van de stichter”, zoals die nu gedefinieerd was op een toekomstgerichte wijze, vormde een dwingend kader voor alles en iedereen.

De ontwikkeling van “personal brands” door de vennoten was niet verboden, in tegendeel, dat moest aangemoedigd worden. Maar de “personal brands” moesten wel steeds passen binnen het ‘brand-idee” van het kantoor.
Het ging tenslotte om een geïntegreerd kantoor met een duidelijk gedefinieerde, toekomstgerichte, “affectio societatis”. Niet om een vereniging van individuele advocaten die gebruik maken van een aantal gezamenlijk georganiseerde diensten (waaronder een zwak merk).

Categorieën
Business development Organisatie Strategie

Het heruitvinden van advocatenkantoren

Arshile Gorky - Garden of wish fulfilment

Dit artikel, geschreven samen met Anne-Laure Losseau, verscheen eerder in “Today’s lawyer”, en in het Frans, in “Managing Lawyer”..

 “Een beroep waarvan een beoefenaar 200 jaar na zijn overlijden uit het graf zou rijzen en zich bij zijn terugkeer op kantoor niet misplaatst zou voelen, moet zich ernstig vragen stellen.” Seth Godin

(Seth Godin is de auteur van een twintigtal mondiale bestsellers over marketing, leiderschap en economie. Zie zijn mening over innovatie bij advocatenkantoren: « Seth Godin tells lawyers how to make art & start a ruckus. Confronting fear, making art, and other reflections on the shifting legal landscape», op de podcast “Building New Law”)

Sleutels voor succes in de advocatuur in turbulente tijden.

De wereld van de juridische dienstverlening, de advocatuur in het bijzonder, wordt langzaam ondermijnd door een beweging van radicale verandering. Deze beweging, al jarenlang bezig in andere sectoren van de economie, is niet vreemd aan het feit dat onze omgeving voortdurend, snel en diepgaand, verandert. Er wordt van onze wereld gezegd dat hij “VUCA” is: vluchtig, onzeker (uncertain), complex en ambigu.

Op het menselijke niveau is er bovendien een groeiende weerstand, een reactie op de waarde-producerende systemen die individuen dehumaniseren en verbrijzelen. Men realiseert zich dat de systemen in plaats van de behoeften van de mens te dienen, uiteindelijk de mens tot slaaf dreigen te maken.
Door een slingerbeweging observeren we in organisaties een terugkeer naar de fundamenten. Een van deze fundamenten is ‘het centraal plaatsen van de mens’: organisaties willen enerzijds ‘klantgericht’ zijn en anderzijds ‘mensgericht’ in hun interne wijze van functioneren en cultuur.

Deze keer spaart de golf van verandering de advocatenkantoren niet en in deze turbulente context zijn de grote winnaars degenen die de golven van verandering berijden, niet degenen die golfbrekers bouwen.

Het lijkt ons duidelijk dat, net als in andere economische sectoren, de kantoren die verder succes zullen kennen de kantoren zijn met volgende kenmerken:
– klantgerichtheid,
– aandachtig voor de interne samenhorigheid, en
– “agile”.

Kunstmatige intelligentie en robots zijn slechts middelen

Wanneer er over innovatie in de juridische sector wordt gesproken gaat de aandacht veelal naar de technologie. Maar technologie is slechts een middel.

Kunstmatige intelligentie en robots zullen slechts een echt verschil maken in de kantoren wanneer ze onderdeel zijn van een gedeelde visie en van een fundamentele reflectie over het creëren van juridische meerwaarde. Technologie zal dan een accelerator en een versterker zijn van deze meerwaarde. Zo niet, zijn technologieën op hun best dure marketinggadgets.

Dit paradigma impliceert, zoals we zullen zien, dat het bedrijfsmodel van de kantoren niet gebaseerd is op de ambities van het kantoor, maar op de behoeften van haar klanten, en in de tweede plaats op de behoeften van de advocaten die het kantoor vormen.

In een recent artikel argumenteert Marc Cohen (Thought leader in the legal business industry en professor aan de universiteit van Georgetown ) dat de nieuwe businessmodellen de sleutel van de innovatie zijn , niet de technologie. (« New business models, not technology, will transform the legal industry » in Legal Business World International, overgenomen op deze blog).

Bas Kodden, programmadirecteur van het programma “Law, Leadership & Management” aan Nyenrode Business University, antwoordt in « The End of Lawyers? The Vicious Circle of Turbulence and Bad Results » aan Richard Susskind : “Om te groeien moeten de kabinetten investeren in de groei van hun medewerkers en hun ‘personal brands’, meer dan in technologie”. (Geciteerd in B. Houdmont, « Investeren in Personal Branding belangrijker dan in Digital Innovation” »

De innovatie zal diepgaand moeten zijn en zal enkel slagen als het een onderdeel is van een strategie waarbij technologische ontwikkelingen, het bedrijfsmodel, de klantgerichte benadering en de ontwikkeling van de leden van de organisatie, nauw met elkaar zijn verbonden.

Customer-centric

“Klantgericht” zijn betekent dicht bij de klanten en hun behoeften staan. De service moet de behoeften van de klant zelf anticiperen. Deze behoeften evolueren continu en in een versneld tempo. Succesvolle economische spelers vinden zichzelf net zo snel opnieuw uit.

In deze context wordt vaak gezegd dat men moet “luisteren naar de klanten”. Maar tegelijkertijd zien we dat de klant niet per se weet wat hij wil. Hij kan zich niet voorstellen wat nog niet bestaat.
Echte innovators anticiperen dan ook op de behoeften van klanten. Eén van de beste voorbeelden op dit gebied is ongetwijfeld Steve Jobs. Het is echter duidelijk dat het anticiperen op de behoeften van de klant niet zonder risico is. Zelfs de meest briljante visionair zal zich regelmatig vergissen.

Luisteren naar de klanten betekent dus niet dat je klanten moet vragen wat ze wensen als product of dienst. Luisteren naar klanten betekent praten met klanten, en met klanten van klanten. Over hun zorgen, hun ambities, hun projecten. Daarna moet men de synthese maken met de vaardigheden van het kantoor, en vervolgens aan de slag gaan.

Luisteren naar de klanten betekent ook aandacht hebben voor de wijze waarop klanten reageren op de innovatie, en het aanbod permanent daaraan aanpassen, in een proces van continue verbetering. Van zodra het nieuwe product of de nieuwe service bestaat, kan aan de klanten gevraagd worden wat ze graag willen verbeteren, en aan potentiële klanten die nog niet gebeten hebben, welke veranderingen hen zouden kunnen overtuigen om alsnog te kopen.

Klantgericht zijn betekent dus dat de huidige en toekomstige behoeften van de klant de motor van de innovatie zijn. Innovatie die erop gericht is een bedreigd marktaandeel veilig te stellen, zal over het algemeen niet werken. Om deze reden komt ware innovatie zelden van grote organisaties met grote te verdedigen marktaandelen.

Discussies over de structuur van de prijszetting en de organisatie van de service (“Service Design”) moeten bijvoorbeeld uitgaan van het belang van de klant, niet van het belang van het kantoor. Innovaties in de service en in de prijsbepalingsmethode worden dan zeer krachtige middelen om klanten aan te trekken en te behouden.

Maar vaak zien we dat deze twee onderwerpen op een defensieve manier worden aangepakt. “Flatfees” bevatten met name zoveel reserves dat klanten een tarief per uur verkiezen, ervan overtuigd dat dit goedkoper zal uitkomen. Maar tegelijkertijd frustreert het hen enorm. Om nog maar te zwijgen van het feit dat de service-elementen meestal worden geoptimaliseerd in een logica van verhoogde winstgevendheid voor het kantoor (een gelijk niveau van service bieden tegen lagere kosten), niet van een hogere klanttevredenheid.

Ruimte creëren waarbinnen de medewerkers van het kantoor zich kunnen ontwikkelen, en het bevorderen van de cohesie

De bronnen van kennis en kunde binnen de kantoren worden grotendeels onderschat. Een groot deel van het potentieel van de medewerkers blijft verborgen, wordt verspild en gaat verloren, omdat jonge advocaten uitsluitend worden gebruikt als kleine “dossierbehandelings software”. Maar als kantoren hun plaats in deze “VUCA” wereld willen vinden, zullen ze nieuwe vaardigheden van hun medewerkers moeten cultiveren: het vermogen tot intuïtie, het vermogen om de tekenen van verandering te onderkennen, tot het leggen van verbanden tussen tegengestelde zaken, tot het bouwen van een visie, de kunst om de klanten diepgaand te begrijpen en het talent om vertrouwen te creëren en om te “federeren” .

Quin Ross, directeur van het programma « Innovator in residence » van de Ontario Bar association, legt het accent op deze dimensies in een interessante podcast op Building New Law : «Laten we de mensen bevrijden en groei zal volgen. Ik geloof dat we geen ruimte hebben gegeven aan mensen in ons beroep, advocaten en andere teamleden, om hun potentieel echt te ontwikkelen en te realiseren. Op deze manier denk ik dat veel waarde niet gerealiseerd wordt. Ik geloof dat als we mensen in het vak zouden kunnen bevrijden, ze de innovatie zullen ontgrendelen en we een betere advocatuur zullen krijgen”

En dit kan een revolutie betekenen voor advocatenkantoren waar ‘factureerbare uren’ vaak de enige maatstaf is om prestaties te meten en het enige gewaardeerde en beloonde doel.

Bovendien vergissen veel kantoren zich in de veronderstelling dat “de jongere generatie” hen de nodige innovaties zal brengen. Dit lijkt ons zowel naïef als utopisch, omdat het hier, zoals gezegd, niet gaat om “op de hoogte blijven”: de innovaties die de markt verwacht raken de kern van de geleverde waarde. Verandering zal organisch moeten zijn en het zal van alle niveaus van de organisatie moeten komen.

In dit opzicht hebben de verantwoordelijken (vennoten, bestuursorganen, enz.) een belangrijke rol te spelen door het creëren van gunstige omstandigheden voor deze verandering. En dit zal in het algemeen een aanzienlijke verbetering van het niveau van leiderschap betekenen. Management- en leiderschapsvaardigheden zullen een cruciale uitdaging zijn voor innovatie.

Ten slotte: innovatie kan alleen slagen als het wordt gedragen door teams die verenigd en solidair zijn, en niet door groepen elkaar overlappende individuen, die allen hun eigen (vermeend) belang behartigen.

De ultieme uitdaging voor de kantoren zal zijn om een ruimte van vertrouwen en groei te creëren waarin al hun leden, advocaten en niet-juristen, hun talenten kunnen inzetten, ontwikkelen, uitwisselen, en waar innovatieve ideeën een broedplaats van vruchtbare groei zullen vinden.

Agile

De succesvolle economische spelers van vandaag zijn “agile”. Want inderdaad, met de snelheid waaraan de economie draait, volgt verandering niet langer de klassieke cyclus van analyse, oplossingsontwerp, planning en uitvoering. De veranderingen vinden plaats in een continue beweging, iteratief en incrementeel. De winnaars van vandaag observeren, vangen de signalen van verandering op, anticiperen, bereiden voor, experimenteren, falen (vaak), maken vooruitgang, veranderen van koers, … maar ze blijven voortdurend in beweging.

Verschillende methoden worden gebruikt in het kader van de verbetering en het heruitvinden van de kenniseconomie (Lean, Lean Startup, Agile, Design thinking). Maar al deze methodes convergeren grotendeels in hun ideeën en uitgangspunten:
– dichter bij de klant staan (« gently customer obsessed »), “aan de zijde van zijn klanten staan”, “zich inleven in zijn cliënt”
– centraal staan in de toegevoegde waarde voor de klant
– producten / diensten voortdurend heruitvinden
– de status-quo in vraag durven stellen
– op jacht gaan naar het nutteloze, de verspilling
– de vereenvoudiging van de processen voor waarde creatie nastreven
– beroep doen op de collectieve intelligentie van de organisatie
– de mensen terug in het centrum plaatsen van de teams en de organisatie
– respect hebben voor waarden en er moedig mee omgaan
– geëngageerde leiders hebben van deze beweging
– experimenteren, fouten maken en continu leren
– éénvoud, elegantie, vloeiendheid nastreven
– plezier hebben in wat je doet (“fun factor”)

De basis van het succes van “agile” organisaties is de ingesteldheid van hun leden. De intelligentie die gecultiveerd, aangemoedigd en gewaardeerd wordt binnen deze organisaties combineert analyse en kritische ingesteldheid met creativiteit en empathisch vermogen.
Dat vertaalt zich in volgende gedragspatronen:
– bescheidenheid,
– leergierigheid
– gezamenlijk handelen,
– vertrouwen geven,
– “marge” hebben om te innoveren,
– verbanden leggen tussen de verschillende disciplines.

Hoe kan innovatie in een advocatenkantoor worden geïnitieerd?

Deze beweging van voortdurende verbetering en heruitvinding is volop aan de gang in de kenniseconomie. Ook bij veel advocatenkantoren.

Net als in andere economische sectoren, hebben kantoren die de sprong wagen gewoon besloten om het te doen. En om het beetje bij beetje te doen, om van kwartaal tot kwartaal, van jaar tot jaar, vooruit te gaan.
De aanpak is die van een zoektocht naar continue verbetering: vaak zijn het “quick wins” (bescheiden, “gemakkelijke” en snelle stappen) zoals het onthaal van nieuwe klanten, de toegankelijkheid van de advocaten, de interne samenwerkingsprocessen, de zichtbaarheid op de talentmarkt, … die de toon zullen zetten en het terrein openen voor de heruitvinding van meer fundamentele dimensies zoals marktpositionering, prijsbeleid, de vergoeding van de leden van het kantoor, en zelfs het bedrijfsmodel.

Vaak komen de belangrijkste veranderingen, met de sterkste resultaten, van de basis van de organisatie (“bottom-up”), in tegenstelling tot veranderingen die worden bedacht, besloten en opgelegd door een raad van bestuur (“top down”). Maar natuurlijk kan geen enkele verandering slagen zonder de actieve steun en oprechte wil tot veranderen van de bestuursorganen.

Middelgrote kantoren hebben het voordeel in deze context.

In tegenstelling tot wat we soms horen, hebben kleinere kantoren (kleine en middelgrote kantoren) het voordeel in de veranderende omgeving van vandaag.

Wat zijn hun concurrentiële voordelen?
Het feit dat ze onafhankelijker zijn omdat ze minder belangen hebben te verdedigen. Veel mensen worden gemotiveerd door angst. Ze denken meer na over de bescherming van wat ze hebben, over hoe te voorkomen het verworvene te “verliezen”, dan over de nieuwe kansen om te “winnen”. Dit staat uiteraard in directe verhouding tot het belang van het verworvene. Voor grote kantoren lijkt de potentiële winst door innovatie vaak minder belangrijk dan de status quo.

Verder is er minder inertie in kleine structuren. Elke verandering is moeilijk en vereist energie. Maar een grote tanker doen draaien is vele malen lastiger dan over stag gaan met een kleine zeilboot. In termen van snelheid hebben de kleintjes duidelijk het voordeel.

Ten slotte is het niet uitgesloten dat de jongere generaties van medewerkers, die de slagader van deze paradigma-verschuivingen zullen worden, vaak voorkeur zullen hebben voor minder “gecodificeerde” relaties en flexibelere werkpatronen die we terugvinden in de kleinere structuren.

Om onze gedachten af te ronden laten we ons inspireren door Peter Drucker en ons eraan herinneren dat

« de beste manier om de toekomst te voorspellen is haar te creëren ».

Categorieën
Business development Strategie

Innovating your law firm

Innovating your law firm
Innovating your law firm

“Disruption” in de advocatuur. Wat nu?

Wanneer ik opleidingen geef aan advocaten, of workshops leid in kantoren, dan stel ik vaak de vraag wie er booking.com of tripadvisor.com gebruikt bij het boeken of reserveren van reizen. De overgrote meerderheid blijkt deze onlinediensten te gebruiken. En als ik vervolgens de vraag stel wie er nog beroep doet op een klassiek reisagentschap, gaan er hoog uit een paar handen omhoog.

De advocatuur is tot nog toe grotendeels gespaard gebleven van disruptieve online concurrentie zoals die in vele andere sectoren heeft plaats gevonden. Het bewustzijn groeit dat dit niet kan blijven duren. Nochtans zie ik heel weinig kantoren die echt bezig zijn met verandering.

Als de reissector een voorbeeld is dan zijn voorspellingen dat minder dan de helft van de advocaten de revolutie zullen overleven nog optimistisch. Nochtans zie ik weinig kantoren die zich voorbereiden op een strijd op leven en dood.

Een voor de hand liggende reden is dat de macht in vele kantoren bij een generatie advocaten ligt die er – wellicht terecht – van uitgaan dat het “hun tijd nog wel zal duren”. Maar dat is slechts een deel van de verklaring. Vele oudere advocaten zijn immers oprecht begaan met de toekomst van het beroep in het algemeen, en van hun jongere vennoten in het bijzonder.

Belemmeringen voor verandering in de advocatuur

Een jaar geleden besprak ik op deze blog het boek van Jaap Bosman “Death of a law firm” . Bosman geeft in zijn boek aan waarom het voor advocatenkantoren zo moeilijk is om aan de toekomst te werken. Ik som de redenen die hij aangeeft nog even terug op:

  • Advocaten zijn vanuit de aard van hun werk sterk gericht op details. Een verkeerd geplaatste komma kan een essentieel verschil uitmaken. Maar door voortdurend op details gericht te zijn wordt het tegennatuurlijk om “hoogte” te nemen.
  • Advocaten worden door hun klanten betaald om hen te hoeden voor risico’s. Ik heb in het verleden vaak onderhandeld met een advocaat aan mijn zijde. En hun taak was om mij te wijzen op de risico’s die vervat zaten in bepaalde voorstellen. Die risico’s kon ik eventueel nog steeds aanvaarden maar wel met kennis van zaken. Een ondernemer moet risico’s nemen en ik merk bij mijn klanten-advocaten hoe dat voor hen tegennatuurlijk is.
  • Advocaten zijn vanuit de aard van hun beroep “vechters”. Hun opdracht is om de belangen van hun klanten te verdedigen. Een logische beroepsmisvorming is dan ook een groot wantrouwen. Zij gaan ervan uit dat ook de anderen exclusief opkomen voor het eigen belang. Zulk een wantrouwende aard werkt het teamwerk niet in de hand. En een klantgerichte aanpak verondersteld een absolute interne transparantie.

Focus op details, “risk aversity”, en wantrouwen zijn enkele van de eigenschappen van goede advocaten die het hen moeilijk maken om duidelijke strategische keuzes te maken en klantgericht te werken.

Naast deze remmende kenmerken eigen aan vele advocaten geeft Bosman ook belemmeringen aan die het gevolg zijn van de structuur en de organisatie van de kantoren:

  • Vele kantoren zijn kostenassociaties waarbij beslissingen collegiaal genomen worden en waarbij iedereen moet instemmen voor het aangaan van bepaalde kosten.
  • De “managing partner” is geen CEO maar een primus inter pares met een tijdelijk mandaat. Vooral dat tijdelijk karakter belet hem of haar, onpopulaire beslissingen te nemen en door te drukken.
  • De winst wordt jaarlijks uitgekeerd wat investeren op lange termijn onmogelijk maakt.
  • Het nog steeds overheersend model van facturatie per gepresteerd uur brengt met zich mee dat de kantoren gefocust zijn op de top-line (zo veel mogelijk factureerbare uren) en niet op de bottom-line. Er bestaat geen enkele incentive voor productiviteitsverbetering. Klanten nemen dat niet langer.

Maar als een kantoor ondanks al deze belemmeringen er toch in slaagt om duidelijke keuzes te maken, en een sterk klantgericht toekomstplan uit te werken, blijft dat plan meestal dode letter. Bosman bespreekt in die context over de “interne vijand”:

  • Het obstruerend gedrag van de “weakest 20%”,
  • de eindeloze discussies over onbelangrijke details,
  • de voorkeur voor discussie over actie,
  • de zoektocht naar perfecte, “deus ex machina”, oplossingen voor alle problemen.

Kiezen is moeilijk

Het ganse verhaal van Jaap Bosman herken ik overduidelijk.

Ik hou mijn klanten steeds opnieuw voor dat marketing moet gebouwd worden op een sterke strategie, en een strategie bepalen betekent dat men keuzes maakt. Kiezen is moeilijk en dat is niet enkel zo voor advocaten. Kiezen houdt immers per definitie risico is. En dus is het voor de advocatenkantoren, met hun inherent risicomijdend gedrag, extra moeilijk.

Vanuit KnowtoGrow helpen wij de kantoren bij het maken van keuzes. Een boeiende activiteit.

Keuzes implementeren is nog veel moeilijker.

Maar, zoals ik hierboven al schreef, ook wanneer er goede keuzes gemaakt worden, worden deze meestal niet geïmplementeerd.

Als adviseur is het zeer frustrerend om telkens opnieuw te moeten aanschouwen hoe de aanvankelijk duidelijke keuzes bij de implementatie afgezwakt worden. Kantoren die hun relatieve sterktes niet uitbouwen tot onoverwinnelijke machtsposities, maar hun beperkte middelen, energie en aandacht, blijven verdelen over een breed gamma van markten en diensten, zonder enige onderscheidende aanpak.

Innovating your law firm

Pogingen om organisaties te innoveren lopen zelden vast bij het ontwikkelen van de visie en het plan, maar meestal wel bij de implementatie.

Bijna in alle veranderingsprocessen geldt dat 15% van de mensen graag pionieren, 70 % afwachten, en 15 % oppositie plegen. Wanneer deze percentages evenwichtig verdeeld zijn over de verschillende bestuursniveaus betekent dit dat de verschillende tendensen elkaar in evenwicht houden, en de kracht van de inertie ervoor zorgt dat er niet veel veranderd.

Innovatie kan grootschalig zijn (een strategische re-oriëntatie van het kantoor) of kleinschalig (het verbeteren van het onthaal van nieuwe klanten). Maar zonder actieve begeleiding zullen de goede bedoelingen steeds vastlopen op de hierboven geschetste belcurve.

Om succesvol te innoveren moeten alle betrokkenen aan boord gehesen worden. Dat vraagt tijd, en energie. Omwille van sommige van de hierboven geschetste belemmeringen zijn er weinig advocatenkantoren die de nodige tijd en energie vrij maken om succesvol te innoveren. Nochtans is innovatie noodzakelijk geworden in de advocatuur zoals in de rest van de wereld.

Op vraag van onze klanten hebben Align Coaching (Anne-Laure Losseau) en KnowtoGrow (Ben Houdmont) de handen in elkaar geslagen om onze klanten te begeleiden bij hun (grootschalige of kleinschalige) innovatietrajecten. Geïnteresseerd meer te vernemen over onze aanpak en referenties? Aarzel niet om ons vrijblijvend te contacteren (Ben Houdmont 0495 58 76 47 – Anne Laure Losseau 0486 30 82 26) of via het informatieformulier .

Omgaan met “disruption” in de advocatuur

Alle bedreigingen zijn opportuniteiten. Het identificeren van de opportuniteiten voor uw kantoor is niet éénvoudig, maar toch niet de grootste moeilijkheid. De echte uitdaging is ervoor te zorgen dat uw kantoor die opportuniteiten met succes grijpt.

Klassieke reisagentschappen bestaan nog, en hebben nog steeds een meerwaarde. Sommige zijn “niche” agentschappen geworden, gespecialiseerd in bepaalde bestemmingen of type van reizen. Andere zorgen dan weer voor een uitzonderlijk persoonlijke service, een uitzonderlijke “user experience”, of hebben “producten” uitgewerkt die niemand anders aanbiedt.
Deze reisagentschappen hebben zich aldus “heruitgevonden”. En de meest succesvolle blijven zich voortdurend heruitvinden. Zij vragen zich voortdurend af wat hun klanten wensen en passen hun dienstverlening daar telkens opnieuw aan aan. Geen grote omwentelingen maar een continu proces. Voor deze bedrijven is veranderen en verbeteren een tweede natuur geworden. En zij behouden aldus hun meerwaarde voor de klanten, en hun voorsprong op de concurrentie.

Weinig advocatenkantoren hebben al zulk een proces van voortdurende verandering op gang gebracht. Nochtans wordt dit noodzakelijk om te overleven op termijn. Wij staan te uwer beschikking om u daarbij te helpen. Aarzel niet om ons vrijblijvend te contacteren (Ben Houdmont 0495 58 76 47 – Anne Laure Losseau 0486 30 82 26).

Categorieën
Algemeen Business development Klantenbeheer Organisatie Strategie

De bevrijde advocaat

AI and law

Teambuilding, het delen van kennis, collectieve intelligentie en samenwerking worden de wachtwoorden van het “bevrijde” kantoor.

Voor advocaten is interesse voor innovatie, niet alleen technologisch, maar ook economisch, managerial en maatschappelijk, een vereiste om de transformatie van het beroep te waarborgen. Transformatie die noodzakelijk is om de continuïteit van de essentie van het beroep – het verdedigen en adviseren van mensen – te vrijwaren:

Dit artikel werd oorspronkelijk in het frans gepubliceerd op Le village de la justice

Is de toekomst van de advocatuur voor de robots?

50% van de taken van junior advocaten kunnen geautomatiseerd worden. 52% van de bedrijfsjuristen wil digitale oplossingen. 85% van de klanten vinden dat hun advocaten te duur zijn. Is de toekomst voor de robots?
Alles gaat extreem snel. De exponentiële groei van de gegevensvolumes, de opslagcapaciteit, de snelheid van computers en transmissies, de kracht van algoritmen, de vermenigvuldiging van legal start ups, zijn duizelingwekkend.
Kunstmatige intelligentie biedt mogelijkheden voor geautomatiseerde data mining, voice interactie met de computer (chatbox), interactieve kennisverwerving (machine learning). De nieuwe tools begrijpen meer dan woorden: concepten, binnenkort ook ideeën, en misschien ooit emoties. Zij zullen online juridisch advies geven. De robots Ross en Peter zijn er de eerste avatars van.

De nieuwe consumenten van het recht

In deze snel veranderende wereld transformeren deze nieuwe digitale juridische dienstverleningen de houding en de behoeften van de consument. Zij openen de weg naar eenvoud, transparantie en responsiviteit. Dit verklaart het succes van document-platforms en online adviesverlening. Deze nieuwe wijzen om juridische dienstverlening te “verbruiken” verstoren het klassieke model van de advocaat. Procesautomatisering en online toegang vereisen advocaten om activiteiten met lage toegevoegde waarde te verlaten, de tarifering aan te passen en hun productiviteit te verhogen. De nieuwe rechtsconsument verlangt leesbaarheid en pragmatisme in zijn juridische antwoorden. Net als bij andere diensten wenst de digitale rechtsconsument de diensten van zijn dienstverlener te beoordelen, te “ranken”.

De advocaat, verankerd in zijn zekerheden, heeft geleidelijk het contact met de realiteit van de klant verloren. Met zijn ambachtelijke methoden is het moeilijk om de digitale revolutie aan te pakken. In de jaren tachtig moest hij de globalisering en de internationalisering van de economie en het recht volgen. Vandaag ontdekt hij de nieuwe digitale consument. Hij wordt geconfronteerd met concurrenten (vaak robots) die het juridisch basiswerk hebben geautomatiseerd.

 

De advocaat heeft niet langer het kennismonopolie

De digitale revolutie ondermijnt het organisatorische model van de advocaat door de kennis open te stellen …
De advocaat heeft niet langer het kennismonopolie. Zijn verouderde organisatie genereert partities, eilanden, weigering om klanten en kennis te delen. De digitale revolutie zet zijn model in gevaar, omdat het kennis openstelt, transparantie en samenwerking bevordert.

 

De juridische markt is nooit zo bloeiend geweest. De advocaat moet er een onvervangbare speler in blijven.

De juridische markt is nog nooit zo bloeiend geweest als nu. De nieuwe modellen creëren nieuwe behoeften (robotrecht, computerbeveiliging …) en nieuwe consumenten. De wereld wordt complexer en als gevolg daarvan wordt de wetgeving vermenigvuldigd op alle bestuursniveaus. De juridische actoren hoeven zich geen zorgen te maken over hun markt. De advocaat moet er een onvervangbare rol in behouden met zijn sterke punten van onafhankelijkheid, competentie, ethiek en verzekering.

Geconfronteerd met deze ontwikkelingen heeft hij twee mogelijke reacties: of hij sluit de ogen of hij anticipeert door de digitale wereld te gebruiken om zijn beroep te transformeren, zijn vaardigheden te verhogen, zich te bevrijden van repetitieve administratieve taken en zich te concentreren op de essentie van het beroep: de mens.

Om dit te doen moet de advocaat zijn organisatie verbeteren en zich omringen met nieuwe tools. Om zijn mobiliteit te vergroten, moet hij het papier doen verdwijnen en een gedematerialiseerde omgeving van gegevens opzetten. Deze strategie maakt het mogelijk om een collectieve intelligentie te ontwikkelen door aan allen toegang te geven tot alle kennis van het kantoor. De spectaculaire ontwikkelingen in kunstmatige intelligentie geven de advocaat nieuwe perspectieven om kennis te beheren, gegevens te organiseren, de uitkomst van procedures te anticiperen – gebruikmakend van predictieve hulpmiddelen – en tijd vrij te maken om zijn adviserende en verdedigende rol te verscherpen door empathisch luisteren en het delen van ervaring.

 

« We moeten kunstmatige intelligentie met menselijke en emotionele intelligentie associëren en niet dissociëren, en de taken identificeren die door de machine moeten worden uitgevoerd wanneer deze effectiever is dan de mens, en die die door de mens moeten worden uitgevoerd wanneer zijn oordeel, zijn ethiek, zijn analyse en zijn ervaring onvervangbaar zijn.»

De advocaat is geformatteerd als een juridisch expert. Dan, zonder enige specifieke training, moet hij een klantenkring bouwen indien hij een toekomst in het kantoor wil. Het is niet opgeleid om de nieuwe uitdagingen van de gedigitaliseerde en samenwerkende wereld aan te gaan. Nieuwe trainingsvooruitzichten verschijnen aan de horizon. Naast de harde vaardigheden (financiën, IT, communicatie, projectmanagement) waarvoor de advocaat de basisvaardigheden moet verwerven, zal hij zich openstellen voor de zachte vaardigheden die de menselijke en relationele vaardigheden omvatten (luisteren, empathie acceptatie van falen, creativiteit, behendigheid, aanpassingsvermogen, emotiebeheer, loslaten) en die meer het “zijn” dan het “kunnen” raken. Deze verandering van aanpak zou op de universiteit moeten worden ingeleid

Om complexe en multidisciplinaire vragen te kunnen beantwoorden, is alleen een transversale aanpak effectief. Dit zal de manier waarop de advocaat werkt volledig wijzigen: de opdelingen in compartimenten zullen verschrompelen et het teamwerk zal zich ontwikkelen. De uitwisseling van informatie wordt de regel. En samenwerking met andere beroepen vormt het middel om innovatieve oplossingen aan de klant te bieden. De ontwikkeling van creativiteit zal essentieel zijn om behendig te blijven en de toekomst te anticiperen.

De houding van de advocaat zal van gedaante wijzigen.

De houding van de advocaat zal van gedaante wijzigen. De houder van kennis verandert in een doorgever van ervaring en “mede-maker” van oplossingen. De cliënt komt niet langer voor een abstract en weinig leesbaar juridisch antwoord, maar deelt een gemeenschappelijke ervaring met zijn advocaat. Zij zullen samenwerken om de beste juridische oplossing te ontwikkelen met een holistische visie. De cliënt wordt een acteur in zijn dossier.

De jongere generatie advocaten is niet langer tevreden met het oude model en zij willen het samenwerkingsmodel aanpakken. De traditionele praktijk die piramidaal is georganiseerd met een partner, een senior medewerker en een aantal junior medewerkers, wordt in vraag gesteld. Het systeem was rendabel omdat de medewerkers tegen een hoger uurtarief werden gefactureerd dan hun interne kostprijs. Dit systeem is misbruikt: het werk werd door juniormedewerkers uitgevoerd en de focus lag meer op het aantal factureerbare uren dan op klantenservice en pro-activiteit

Vandaag willen de klanten niet langer de opleiding van jonge medewerkers betalen, en de kosten van de interne organisatie dragen. Het uurtarief-model stimuleert de organisatie niet om zich efficiënter te structureren en klanten zijn er zich bewust van geworden. Men verkiest teamwork. De jongeren zijn gevoeliger voor de kwaliteit van de interne betrekkingen, wensen duidelijke doelstellingen te krijgen, en willen flexibel zijn in termen van mobiliteit en tijd. Dit leidt tot de ontwikkeling van een horizontaal eerder dan verticaal management van de stroom van informatie en besluitvorming. De ontwikkeling van teams, het delen van kennis, collectieve intelligentie en samenwerking worden de wachtwoorden van het bevrijde kabinet

Voor advocaten is interesse voor innovatie, niet alleen technologisch, maar ook economisch, managerial en maatschappelijk, een vereiste om de transformatie van het beroep te waarborgen. Transformatie die noodzakelijk is om de continuïteit van de essentie van het beroep – het verdedigen en adviseren van mensen – te vrijwaren.

 

Categorieën
Algemeen Business development Organisatie Strategie

Must read: “Death of a law firm” door Jaap Bosman

Jaap Bosman
Jaap Bosman

Het boek van Jaap Bosman “Death of a law firm”, uitgegeven door de American Bar Association, is verplichte lectuur voor iedereen begaan met de toekomst van de (zaken-)advocatuur.

Lees verder “Must read: “Death of a law firm” door Jaap Bosman”
Categorieën
Business development Content Marketing Kanalen Klantenbeheer Organisatie Strategie

360° Advocatenmarketing bij NautaDutilh

NautaDutilh Brussels
NautaDutilh Brussels Office

Een gesprek met Jo Vanwittenbergh, legal marketing veteraan en pionier.

Een coherente samenvatting maken van het twee uren durende, meanderende gesprek, met één van de dinosaurussen van de Legal marketing in Brussel is een onmogelijke opdracht. Wat volgt beoogt dus geen exhaustief relaas te zijn van ons leerzaam gesprek maar een aantal losse, hopelijk, inspirerende bedenkingen, suggesties en ervaringen.

Jo Vanwittenbergh
Jo Vanwittenbergh, Legal marketing pioneer

Na een opleiding aan de hotelschool en in communicatie startte Jo Vanwittenbergh bij de Koninklijke Belgische Voetbalbond. Enkele omzwervingen later kwam hij terecht bij een “communication agency” waar hij de echte knepen van het vak leert. Tot hij vindt dat hij een stap verder kan zetten in zijn carrière. Intussen bijna 15 jaar geleden werd Jo Vanwittenbergh gerekruteerd om de “PR en marketing” afdeling van NautaDutilh op te zetten samen met een advocate van het kantoor (Alexandra Coppieters, nu Marketing and Communications Manager bij Hoyng Rokh Monegier).

Een succesrijke cocktail voor advocatenmarketing

Hij had geen enkele voorkennis van de juridische wereld en is zijn toenmalige collega Coppieters nog steeds dankbaar om hem in die beginperiode kennis en inzicht van de juristerij te hebben bijgebracht. De eerste jaren waren dan ook een “roller coaster”, waarbij het inhoudelijk wel eens wilde botsen met de sterke persoonlijkheden bij de advocaten. Maar hij meent nog steeds dat het feit dat hij vanuit een totaal andere wereld kwam, en dus een “frisse kijk” had, een essentieel onderdeel was van een succesrijke cocktail.

Extern marktonderzoek

Revolutionair voor die tijd (en wellicht nog steeds) was dat NautaDutilh in 2003 reeds een client satisfaction survey organiseerde en hiervoor de hulp inriep van een extern kantoor. Met een 20-tal klanten werden diepgaande gesprekken gevoerd over hun beleving van de dienstverlening door NautaDutilh.

Bij KnowToGrow ondervinden we dat Clientfeedback nog steeds een moeilijk punt blijft in de advocatuur in België. Men vreest de klanten “lastig te vallen” of “te commercieel” over te komen. De kantoren die de stap echter zetten zijn onveranderlijk aangenaam verrast. De klanten appreciëren de bezorgdheid van hun advocaat m.b.t. hun (subjectieve) kwaliteitsbeleving. Wij zijn dan ook overtuigd dat klantenfeedback de meest effectieve marketingactie is voor juridische beroepsbeoefenaars.

Ook als het over “branding” gaat is marktonderzoek o.i. essentieel. Het merk is de wijze waarop klanten, en potentiële klanten, het kantoor zien. Branding is de betrachting dat merk te beïnvloeden, door het in lijn te brengen met een gewenst, onderscheidend merkimago. Zulke pogingen zijn gedoemd te mislukken indien het gewenste merkimago te sterk afwijkt van de eigenheid van het kantoor zoals dat extern gepercipieerd wordt. Kennis van het bestaande merkimago is dan ook essentieel bij alle “branding” activiteiten.
NautaDutilh heeft over de invulling van haar “brand positioning” en haar baseline “Challenging the obvious”, workshops georganiseerd met klanten, advocaten en support staff samen. Een ander voorbeeld van revolutionaire aanpak.

Brede waaier van communicatiemiddelen voor advocaten

Terug naar Jo Vanwittenbergh en de opstart van de “PR en marketing” bij NautaDutilh. Al snel werd de “PR” – in de zin van media relaties – uitbesteed aan een extern agentschap. Het onderhouden van goede persrelaties is een arbeidsintensief proces dat best kan overgelaten worden aan gespecialiseerde dienstverleners die de verscheidenheid aan contacten met de journalisten beter kunnen onderhouden. Jo Vanwittenbergh stelt dat PR onder invloed van de sociale media over de jaren sterk is gewijzigd maar dat de relaties met de traditionele persorganen erg belangrijk blijven voor het onderhouden van de merkbekendheid. NautaDutilh doet daarvoor nog steeds beroep op een extern kantoor.

NautaDutilh gebruikt verder een verrassend brede waaier van marketing en communicatiemiddelen. Uiteraard zijn er de traditionele zaken zoals het verzenden van een e-letter (sinds 2003!), het organiseren van seminars of deelname aan seminars van derden, en uitnodigingen voor belangrijke voetbalmatchen. Verrassender zijn de organisatie van niet-juridische opleidingen voor klanten en het bouwen en onderhouden van portal-sites voor bepaalde klanten of organisaties.

Een contentrijke website voor startups en scaleups

Een sterk voorbeeld van gerichte communicatie is  http://www.kreskado.be/, een website waar startende en groeiende innovatieve ondernemingen een schat aan – quality checked – informatie en documenten kunnen vinden. Behalve het onderhoud van de site wordt er voortdurend gericht gecommuniceerd over deze site in de betrokken milieus (bv bij octrooigemachtigden). Een hele inspanning maar die volgens Jo Vanwittenbergh zijn vruchten afwerpt. Steeds meer jonge ondernemers vinden hun weg naar de site.

Person to person communication

Als grootste uitdaging voor de marketing van het kantoor meldt Jo de evolutie naar p2p, “person to person” communicatie: “Wij zijn het stadium van gesegmenteerde doelgroep communicatie voorbij. Maar geïndividualiseerde communicatie organiseren is nog heel arbeidsintensief. Marketing automation tools zullen ons daarbij helpen maar voorlopig is het toch nog gewoon heel hard werken.“

Naast deze uitdagingen op gebied van marketing communicatie meldt Jo de meer algemene uitdagingen op gebied van projectmanagement, (de toepassingen van) Artificiële Intelligentie en automatisering.

Sectoriële aanpak

Sinds 2011 is Jo Vanwittenbergh ook Knowledge & Information manager. Dat is een evolutie die we in steeds meer kantoren zien, en logisch ook. Legal marketing is hoofdzakelijk “content marketing” en dus gebaseerd op de kennis en de expertise van de kantoren. Een goede organisatie van de kennis binnen het kantoor zal de efficiënte van de marketing gevoelig verhogen. Voor kleinere kantoren zie daarover ook De rol van de contentmarketingverantwoordelijke in een advocatenkantoor.

NautaDutilh was een van de pioniers in het organiseren van sectorteams als basis voor een systematische aanpak van het delen van juridische en business know how. Reeds in 2004 definieerden ze 6 sectoren waarin zij hun marktpositie wensten te consolideren en uit te breiden. Voor iedere sector werd er begonnen met een grondige analyse in samenwerking met een externe consultant: welke kennis was er, bij wie zat deze kennis, hoe kon ze best gedeeld worden, wie waren de klanten, voor welke diensten, wie waren de echte “fans, wie moest er gecontacteerd worden, op welke wijze, ….

Jo Vanwittenbergh werd verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de sector Life Sciences. Vanaf dan legde hij er zich op toe om geleidelijk aan opinieleider in die sector te worden. Eerst door zich bij te scholen en vervolgens door zich beschikbaar te stellen, zoals bijvoorbeeld voor een bestuursmandaat bij Bio.be. Toch ziet hij de rol van Business Development beperkt tot die van deuropener. Eens er een goede relatie ontwikkeld werd, moet een partner ingeschakeld worden.

Dat belet echter niet dat ook in het beheer van een bestaande relatie er een belangrijke rol is weggelegd voor BD. Op de sectorvergaderingen worden de strategische targets en accounts systematisch besproken, naast de uitwisseling van juridische en niet juridische sectorkennis. En Jo zal ook niet aarzelen om contact te nemen met een klant om feedback te krijgen over de samenwerking met het kantoor. Zijn kennis van, en reputatie in, zijn sector, maakt dat zijn visie algemeen aanvaard wordt en dat de advocaten zijn tussenkomst niet als bedreigend maar als ondersteunend zien.

Marketing centraal bij het aantrekken van nieuwe advocaten

Op dezelfde veelzijdige, zich steeds vernieuwende, wijze wordt er ook aan “recruitment communicatie” gedaan: Masterclasses, pleitwedstrijden, relais-studenten, cv-workshops, ondersteuning van Jura Falconis, sociale media, … Het oogmerk is daarbij dubbel: het aantrekken van talent maar ook de specificiteit van de NautaDutilh aanpak kenbaar maken bij de toekomstige potentiële klanten.

En deze specifieke NautaDutilh aanpak brengt ons tot een laatste onderwerp: de relatie tussen het kantoormerk en de “personal brands” van de vennoten en de medewerkers. Het kantoormerk is de som van alle inspanningen van iedereen. Jo stelt zonder aarzelen dat het kantoor belangrijker is dan de individuele advocaten. Hij gelooft dan ook niet in een “you eat what you kill” verdienmodel.

Maar hij ontkent het belang van de reputatie, de personal brands, van de individuele advocaten niet. En dat zijn zeer vaak individualisten. Hoe zorg je ervoor dat de manier van werken herkenbaar blijft en hoe kan je vermijden dat het gedrag van individuele advocaten afbreuk gaat doen aan het kantoormerk? (Zie daarover ook ons artikel Merkenbeleid voor advocaten). Jo wijst op de specifieke, sterke cultuur van het kantoor. “Onverenigbaarheden tussen de individuele persoonlijke waarden en het kantoormerk moeten onderkend worden vooraleer men tot samenwerking komt”. Of hoe marketing ook centraal is bij de rekrutering.

Categorieën
Business development Organisatie

Looking for partners with portable business

law firms portbale business
law firms portable business

This article by Steven De Keyser, partner Bignon De Keyser, was first published in their January 2017 Newsletter.


“Bignon De Keyser is dedicated to helping players in the legal industry achieve lasting success by helping them envisage the future and improve their organization, allowing them to respond better to their clients’ needs and anticipating trends in the local and international environment.”

Law firm growth by partner recruitment

“We want to recruit partners with portable business”. This is the phrase that we have probably heard most when asking managing partners how they wish to grow their firm in certain markets or areas.
There is of course a clear logic behind that approach. Partners with portable business have demonstrated that they can develop and manage a nice client portfolio. In addition, bringing along business and clients is attractive from a financial perspective as the monetary investment will be limited. Good business logic, no ?
Yes and no.

Law firm partners must have the capacity to attract, retain and develop clients.

We would never recommend a firm to recruit a lateral partner who has not developed a considerable book of business in his or her previous firm. Indeed, we are of the view that a “partner” level player needs in all circumstances have demonstrated his or her capacity to attract, retain and/or develop clients and client relationships. Ideally all three, but at least two of those. Someone with the partner title, but no substantial client relationships nor overseeing a reasonable book of business, simply does not meet the minimum partner level standard. In very exceptional circumstances there may still be reasons to recruit such a person, but these will need to be very convincing and well documented.

A law firm of stars or a coherent team?

So the lateral candidate needs to have business, but should it be portable ?
That question depends on what kind of firm you are building. If you want to be a firm that houses stars and are very good at doing so, you will want to attract these stars with portable business. You will build a firm that is known for its stars and quality of them.
However, if you wish to build a firm with a strong brand name, recognized culture, embedded values and a coherent team approach across specializations and potentially geographic borders, you will want to think twice. Indeed, by rewarding people for bringing business that is portable, you are giving them the message that their most valuable asset is the portability of their business. In fact you are saying to that partner that there is one thing he or she should hold on more than anything else : his or her clients. With such an attitude, the star will integrate in his or her new firm, but the integration will be focused on making sure that he or she can leverage as much as possible on the new firm to strengthen his or her relationship with the client. That partner will not be keen to introduce other partners to the client on a strategic level, will not invest in broadening the client, will want to keep control of anything that is delivered to the client,… Behavior that is very much in conflict with some firms’ desire to build more business with existing clients and to promote more team behavior.

Read in this context also the article on obstacles to cross selling in law firms and how to overcome them: Waarom werkt cross-selling niet in de advocatuur?

Stars that realize their portable business determines their value will also be more keen than others to learn how much they are really worth in the market. In our view they are more vulnerable to being hired away by  headhunters.

Hire partners with business, for sure, but portable ?

Think twice and be sure about the kind of firm you wish to build. Ask your clients what they expect from your firm. Whatever the answer, you will always want to attract partners that have demonstrated their capacity to build, maintain and develop a substantial business, but you may be very happy to hear that they do not want to bring that business along to your firm.

Categorieën
Algemeen Business development

De zachte kant in de advocatuur, winst is een afgeleide.

Zachte kant van de advocatuur
Structuur, cultuur en zingeving

Dit artikel is een ingekorte versie  van  het artikel door drs. Han Mesters  oorspronkelijk gepubliceerd op LegalBusinessWorld

Bij veel van de partnergebaseerde bedrijven in de professionele dienstverlening is het partnerinkomen vaak startpunt voor het maken van plannen voor de toekomst. Veel van deze bedrijven zijn dus sterk winstgedreven. Bovendien zijn ze hiërarchisch en bestaat er vaak geen cultuur die het maken van fouten ziet als onderdeel van een leerproces. De business development functie daarentegen wordt steeds vaker zwaar opgetuigd in de professionele dienstverlening, omdat in veel gevallen de druk op de marges aanhoudt. Innovatie blijft dus een belangrijk aandachtspunt.

Lees verder “De zachte kant in de advocatuur, winst is een afgeleide.”