Home > Business development > Waarom is het zo moeilijk om binnen een advocatenpraktijk tot commerciële ontwikkeling te komen?

Waarom is het zo moeilijk om binnen een advocatenpraktijk tot commerciële ontwikkeling te komen?

billable hours

Roel Laumans, zelfstandig adviseur voor advocatenkantoren, publiceerde op LegalBusinessWorld Nederland een reeks van drie artikelen waarin hij de factoren bespreekt die het zo moeilijk maken om binnen een advocatenpraktijk tot commerciële ontwikkeling te komen.
Hier volgt een samenvatting van de artikelenreeks Belemmerende factoren voor commerciële ontwikkeling van de advocatenpraktijk.

Roel Laumans verdeelt deze factoren in drie hoofdoorzaken: het verdienmodel, de specifieke kenmerken van het vak van de advocaat, en de cultuur.

Het verdienmodel van advocatenkantoren

– Uren zijn heilig

Er moeten gemiddeld 4, 6 of 8 uren per dag declarabel geschreven worden. De overige tijd is dan beschikbaar voor alle andere noodzakelijke verplichtingen. Dit systeem werkt efficiënt, omdat goed en tot op de minuut bijgehouden kan worden wat de advocaat doet en heeft gedaan. Maar het systeem werkt ook verstikkend. Hoe meer uren je maakt, mits de klant tevreden is en blijft, hoe beter. Er is in dit model geen enkele prikkel om efficiënter, slimmer of innovatiever te werken. Het in uren en declarabel denken zit zo ingebakken in de systemen en cultuur, dat advocaten zich vaak schuldig voelen als ze een niet-declarabel gesprek met de klant voeren. Een gesprek vanuit oprechte aandacht en persoonlijke interesse. Of om vrijblijvend samen met de klant te ontdekken welke (juridische) kwesties er wellicht nog meer (kunnen gaan) spelen bij de klant.

– ICT systemen van advocatenkantoren stellen de klant niet centraal

Automatiseringssystemen in de advocatuur zijn doorgaans gebaseerd op financiën en dossierbeheer. Uren, dossiers en medewerkers zijn de drie belangrijkste variabelen. De variabel klanten ontbreekt. Het gebrek aan goede systemen maakt het lastig om voor een uren- en dossiergedreven kantoor de kanteling te maken naar een klant- en resultaatgerichte organisatie.

– Klantrendement is geen issue in de meeste kantoren

Kantoren sturen vooral op gedeclareerde omzet. Maar bij rendement gaat het niet alleen om de omzet, maar ook om de gemaakte kosten. Het blijkt ongelooflijk moeilijk om de kostprijs van een advocaat, van een dossier of van een kantoor te bepalen. Laat staan dat het rendement van een klant of portefeuille inzichtelijk is. En zolang dat inzicht er niet is, is er geen stimulans om klant- en marktgerichter te zijn of te worden.

Het vak van de advocaat

– Hollen of stilstaan

De meeste advocaten maken in een jaar meer uren dan de circa 46 weken van 40 uur. Er wordt doorgaans hard en veel gewerkt. Weekenden, avonden en vakanties zijn niet heilig. Dus, petje af voor de werklust en energie van de gemiddelde advocaat. Als je van al die beschikbare uren de declarabele tijd af haalt, blijven ongeveer 400 à 500 uren over voor alle andere activiteiten die ervoor moeten zorgen dat je als advocaat je vak goed kunt blijven uitoefenen (studie, sectorvergaderingen, opleiding medewerkers, …) waardoor commerciële activiteiten vaak onderaan de lijst komen.
Temeer dat vele advocaten wanneer het druk is zich zorgen maken dat zij niet de tijd hebben de gewenste kwaliteit te leveren. Op zulk een moment is er dus zeker geen neiging om aan “business development” te gaan doen, alhoewel zij op dat ogenblik nog niet weten of zij binnen een paar weken voldoende werk zullen hebben.
Als het druk is is er dus geen tijd voor commerciële activiteiten. En als het een periode niet zo druk is, dan is er wel tijd voor commerciële activiteiten. Maar er is dan later vaak onvoldoende tijd om de vruchten te plukken van deze commerciële activiteiten omdat de praktijk dan inmiddels, bij toeval, weer druk is. Omdat er alleen aandacht voor commercie is in de rustige perioden heeft de commerciële activiteit meestal een ad hoc karakter. Terwijl het een continu proces zou moeten zijn dat elke week misschien één of twee uur vergt.

– Later, als ik partner ben

Na de stageopleiding begint een advocaat onder aan de carrièreladder als medewerker. Hij wordt dan vaak ingezet als assistent voor de senior medewerker, die binnen de sectie of de praktijk moet zorgen dat niet alleen de eigen praktijk maar ook die van de medewerker gevuld is.
Aandacht en impuls voor commercie en commerciële ontwikkeling komen pas veel later in de carrière van de jonge advocaat aan bod. Maar vaak is het dan te laat. Ineens moeten nieuwe klanten worden geacquireerd, wordt de advocaat verantwoordelijk voor het beheer van klanten en wordt verwacht dat er actief aan positionering en ‘personal branding’ wordt gewerkt. Er is dan nog nauwelijks effectieve scholing, coaching en begeleiding op het commerciële vlak geweest.

De cultuur in de advocatuur

– Bescheidenheid. Kwaliteit verkoopt zichzelf ?

Ik ontmoet veel advocaten die denken en vinden dat de eigen inhoudelijke juridische kwaliteit zelf voldoende wervende kracht heeft om voor nieuwe klanten en zaken aan te trekken. “Als je je werk goed doet, moet dat toch voldoende zijn? Mond-tot-mondreclame is toch voldoende voor nieuwe zaken en klanten?” In veel gevallen klopt dat ook wel. De meeste nieuwe klanten en zaken in een kantoor komen binnen via recommandatie. Maar deze aanwas is doorgaans niet voldoende om alle groei- en resultaatdoelstellingen van een advocaat en zijn kantoor te realiseren. Met een bescheiden en terughoudende instelling die erop vertrouwt dat kwaliteit zich vanzelf uitbetaalt, kom je er niet (meer).

– Angst

Een andere belemmerende factor is angst. Angst dat jonge advocaten een goede band met klanten van het kantoor opbouwen. Dit brengt een afbreukrisico met zich mee. Je wilt als kantoor uiteraard niet dat klanten mee gaan met vertrekkende advocaten, ook al is er een goed relatiebeding in de arbeidsvoorwaarden opgenomen. Deze angst zorgt er voor dat senior advocaten niet echt, met volle overtuiging, stimuleren dat hun jonge advocaten succesvol met accountmanagement en relatiemanagement aan de slag gaan.
De senioren houden graag een vinger in de pap en willen betrokken blijven bij het relatie- management van alle klanten in de portefeuille. Maar dat kan in veel gevallen alleen al vanwege de benodigde tijd niet. Hoe kun je als senior advocaat nu aan goed accountmanagement doen voor een groep van stel 50 of zelfs 100 klanten? Daar is de hoeveelheid niet-declarabele tijd van pakweg 500 uur volstrekt ontoereikend voor. De commerciële en proactieve aandacht voor (top)klanten zal echt verdeeld moeten worden over meerdere kantoorgenoten.

Voor de volledige tekst van de artikelenreeks van Roel Laumans kan u hier klikken Belemmerende factoren voor commerciële ontwikkeling van de advocatenpraktijk

Bekijk ook
Wijzigende rol van de advocaat
Gerben Pauwels, Directeur Juridische Zaken Argenta, over trends in legal marketing zoals gezien door bedrijfsjuristen (nr. 5).
Jureca
Jureca: Waar rechtszoekenden en advocaten elkaar vinden
Legal marketing and knowledfge management
Kennisbeheer en marketing in advocatenkantoren, deel 2
Herman Buyssens on legal marketing
Een gesprek met Herman Buyssens over marketing, branding, deontologie en de eigenheid van de advocatuur.

Geef feedback op