Categorieën
Business development Organisatie Strategie

Design Thinking als basis van klantgerichte innovatie in advocatenkantoren

De noodzaak om te innoveren in de advocatuur wordt niet langer betwijfeld. Een aantal kantoren vernieuwt trouwens met succes haar dienstverlening. Innovatie kan fundamentele zaken betreffen zoals het businessmodel, het “pricing” systeem, of de interne organisatie. Maar innovatie kan ook bescheidener zijn: een klantvriendelijker “onthaal” van nieuwe klanten, de introductie van een beter kennissysteem, een verhoogde visibiliteit van het kantoor, ….

De kantoren die succesvol innoveren blijven echter een minderheid. Soms geraakt innovatie niet van de grond wegens gebrek aan een duidelijke visie over het waarom, of het wat, dat men wil vernieuwen. Maar, zoals ik ook al aangaf in mijn artikel Innovating your law firm , even vaak is de doelstelling wel duidelijk en komt de innovatie niet op gang omdat men niet weet “hoe te beginnen”.

Categorieën
Business development Organisatie Strategie

Het heruitvinden van advocatenkantoren

Dit artikel, geschreven samen met Anne-Laure Losseau, verscheen eerder in “Today’s lawyer”, en in het Frans, in “Managing Lawyer”..

 “Een beroep waarvan een beoefenaar 200 jaar na zijn overlijden uit het graf zou rijzen en zich bij zijn terugkeer op kantoor niet misplaatst zou voelen, moet zich ernstig vragen stellen.” Seth Godin

(Seth Godin is de auteur van een twintigtal mondiale bestsellers over marketing, leiderschap en economie. Zie zijn mening over innovatie bij advocatenkantoren: « Seth Godin tells lawyers how to make art & start a ruckus. Confronting fear, making art, and other reflections on the shifting legal landscape», op de podcast “Building New Law”)

Sleutels voor succes in de advocatuur in turbulente tijden.

De wereld van de juridische dienstverlening, de advocatuur in het bijzonder, wordt langzaam ondermijnd door een beweging van radicale verandering. Deze beweging, al jarenlang bezig in andere sectoren van de economie, is niet vreemd aan het feit dat onze omgeving voortdurend, snel en diepgaand, verandert. Er wordt van onze wereld gezegd dat hij “VUCA” is: vluchtig, onzeker (uncertain), complex en ambigu.

Op het menselijke niveau is er bovendien een groeiende weerstand, een reactie op de waarde-producerende systemen die individuen dehumaniseren en verbrijzelen. Men realiseert zich dat de systemen in plaats van de behoeften van de mens te dienen, uiteindelijk de mens tot slaaf dreigen te maken.
Door een slingerbeweging observeren we in organisaties een terugkeer naar de fundamenten. Een van deze fundamenten is ‘het centraal plaatsen van de mens’: organisaties willen enerzijds ‘klantgericht’ zijn en anderzijds ‘mensgericht’ in hun interne wijze van functioneren en cultuur.

Deze keer spaart de golf van verandering de advocatenkantoren niet en in deze turbulente context zijn de grote winnaars degenen die de golven van verandering berijden, niet degenen die golfbrekers bouwen.

Het lijkt ons duidelijk dat, net als in andere economische sectoren, de kantoren die verder succes zullen kennen de kantoren zijn met volgende kenmerken:
– klantgerichtheid,
– aandachtig voor de interne samenhorigheid, en
– “agile”.

Kunstmatige intelligentie en robots zijn slechts middelen

Wanneer er over innovatie in de juridische sector wordt gesproken gaat de aandacht veelal naar de technologie. Maar technologie is slechts een middel.

Kunstmatige intelligentie en robots zullen slechts een echt verschil maken in de kantoren wanneer ze onderdeel zijn van een gedeelde visie en van een fundamentele reflectie over het creëren van juridische meerwaarde. Technologie zal dan een accelerator en een versterker zijn van deze meerwaarde. Zo niet, zijn technologieën op hun best dure marketinggadgets.

Dit paradigma impliceert, zoals we zullen zien, dat het bedrijfsmodel van de kantoren niet gebaseerd is op de ambities van het kantoor, maar op de behoeften van haar klanten, en in de tweede plaats op de behoeften van de advocaten die het kantoor vormen.

In een recent artikel argumenteert Marc Cohen (Thought leader in the legal business industry en professor aan de universiteit van Georgetown ) dat de nieuwe businessmodellen de sleutel van de innovatie zijn , niet de technologie. (« New business models, not technology, will transform the legal industry » in Legal Business World International, overgenomen op deze blog).

Bas Kodden, programmadirecteur van het programma “Law, Leadership & Management” aan Nyenrode Business University, antwoordt in « The End of Lawyers? The Vicious Circle of Turbulence and Bad Results » aan Richard Susskind : “Om te groeien moeten de kabinetten investeren in de groei van hun medewerkers en hun ‘personal brands’, meer dan in technologie”. (Geciteerd in B. Houdmont, « Investeren in Personal Branding belangrijker dan in Digital Innovation” »

De innovatie zal diepgaand moeten zijn en zal enkel slagen als het een onderdeel is van een strategie waarbij technologische ontwikkelingen, het bedrijfsmodel, de klantgerichte benadering en de ontwikkeling van de leden van de organisatie, nauw met elkaar zijn verbonden.

Customer-centric

“Klantgericht” zijn betekent dicht bij de klanten en hun behoeften staan. De service moet de behoeften van de klant zelf anticiperen. Deze behoeften evolueren continu en in een versneld tempo. Succesvolle economische spelers vinden zichzelf net zo snel opnieuw uit.

In deze context wordt vaak gezegd dat men moet “luisteren naar de klanten”. Maar tegelijkertijd zien we dat de klant niet per se weet wat hij wil. Hij kan zich niet voorstellen wat nog niet bestaat.
Echte innovators anticiperen dan ook op de behoeften van klanten. Eén van de beste voorbeelden op dit gebied is ongetwijfeld Steve Jobs. Het is echter duidelijk dat het anticiperen op de behoeften van de klant niet zonder risico is. Zelfs de meest briljante visionair zal zich regelmatig vergissen.

Luisteren naar de klanten betekent dus niet dat je klanten moet vragen wat ze wensen als product of dienst. Luisteren naar klanten betekent praten met klanten, en met klanten van klanten. Over hun zorgen, hun ambities, hun projecten. Daarna moet men de synthese maken met de vaardigheden van het kantoor, en vervolgens aan de slag gaan.

Luisteren naar de klanten betekent ook aandacht hebben voor de wijze waarop klanten reageren op de innovatie, en het aanbod permanent daaraan aanpassen, in een proces van continue verbetering. Van zodra het nieuwe product of de nieuwe service bestaat, kan aan de klanten gevraagd worden wat ze graag willen verbeteren, en aan potentiële klanten die nog niet gebeten hebben, welke veranderingen hen zouden kunnen overtuigen om alsnog te kopen.

Klantgericht zijn betekent dus dat de huidige en toekomstige behoeften van de klant de motor van de innovatie zijn. Innovatie die erop gericht is een bedreigd marktaandeel veilig te stellen, zal over het algemeen niet werken. Om deze reden komt ware innovatie zelden van grote organisaties met grote te verdedigen marktaandelen.

Discussies over de structuur van de prijszetting en de organisatie van de service (“Service Design”) moeten bijvoorbeeld uitgaan van het belang van de klant, niet van het belang van het kantoor. Innovaties in de service en in de prijsbepalingsmethode worden dan zeer krachtige middelen om klanten aan te trekken en te behouden.

Maar vaak zien we dat deze twee onderwerpen op een defensieve manier worden aangepakt. “Flatfees” bevatten met name zoveel reserves dat klanten een tarief per uur verkiezen, ervan overtuigd dat dit goedkoper zal uitkomen. Maar tegelijkertijd frustreert het hen enorm. Om nog maar te zwijgen van het feit dat de service-elementen meestal worden geoptimaliseerd in een logica van verhoogde winstgevendheid voor het kantoor (een gelijk niveau van service bieden tegen lagere kosten), niet van een hogere klanttevredenheid.

Ruimte creëren waarbinnen de medewerkers van het kantoor zich kunnen ontwikkelen, en het bevorderen van de cohesie

De bronnen van kennis en kunde binnen de kantoren worden grotendeels onderschat. Een groot deel van het potentieel van de medewerkers blijft verborgen, wordt verspild en gaat verloren, omdat jonge advocaten uitsluitend worden gebruikt als kleine “dossierbehandelings software”. Maar als kantoren hun plaats in deze “VUCA” wereld willen vinden, zullen ze nieuwe vaardigheden van hun medewerkers moeten cultiveren: het vermogen tot intuïtie, het vermogen om de tekenen van verandering te onderkennen, tot het leggen van verbanden tussen tegengestelde zaken, tot het bouwen van een visie, de kunst om de klanten diepgaand te begrijpen en het talent om vertrouwen te creëren en om te “federeren” .

Quin Ross, directeur van het programma « Innovator in residence » van de Ontario Bar association, legt het accent op deze dimensies in een interessante podcast op Building New Law : «Laten we de mensen bevrijden en groei zal volgen. Ik geloof dat we geen ruimte hebben gegeven aan mensen in ons beroep, advocaten en andere teamleden, om hun potentieel echt te ontwikkelen en te realiseren. Op deze manier denk ik dat veel waarde niet gerealiseerd wordt. Ik geloof dat als we mensen in het vak zouden kunnen bevrijden, ze de innovatie zullen ontgrendelen en we een betere advocatuur zullen krijgen”

En dit kan een revolutie betekenen voor advocatenkantoren waar ‘factureerbare uren’ vaak de enige maatstaf is om prestaties te meten en het enige gewaardeerde en beloonde doel.

Bovendien vergissen veel kantoren zich in de veronderstelling dat “de jongere generatie” hen de nodige innovaties zal brengen. Dit lijkt ons zowel naïef als utopisch, omdat het hier, zoals gezegd, niet gaat om “op de hoogte blijven”: de innovaties die de markt verwacht raken de kern van de geleverde waarde. Verandering zal organisch moeten zijn en het zal van alle niveaus van de organisatie moeten komen.

In dit opzicht hebben de verantwoordelijken (vennoten, bestuursorganen, enz.) een belangrijke rol te spelen door het creëren van gunstige omstandigheden voor deze verandering. En dit zal in het algemeen een aanzienlijke verbetering van het niveau van leiderschap betekenen. Management- en leiderschapsvaardigheden zullen een cruciale uitdaging zijn voor innovatie.

Ten slotte: innovatie kan alleen slagen als het wordt gedragen door teams die verenigd en solidair zijn, en niet door groepen elkaar overlappende individuen, die allen hun eigen (vermeend) belang behartigen.

De ultieme uitdaging voor de kantoren zal zijn om een ruimte van vertrouwen en groei te creëren waarin al hun leden, advocaten en niet-juristen, hun talenten kunnen inzetten, ontwikkelen, uitwisselen, en waar innovatieve ideeën een broedplaats van vruchtbare groei zullen vinden.

Agile

De succesvolle economische spelers van vandaag zijn “agile”. Want inderdaad, met de snelheid waaraan de economie draait, volgt verandering niet langer de klassieke cyclus van analyse, oplossingsontwerp, planning en uitvoering. De veranderingen vinden plaats in een continue beweging, iteratief en incrementeel. De winnaars van vandaag observeren, vangen de signalen van verandering op, anticiperen, bereiden voor, experimenteren, falen (vaak), maken vooruitgang, veranderen van koers, … maar ze blijven voortdurend in beweging.

Verschillende methoden worden gebruikt in het kader van de verbetering en het heruitvinden van de kenniseconomie (Lean, Lean Startup, Agile, Design thinking). Maar al deze methodes convergeren grotendeels in hun ideeën en uitgangspunten:
– dichter bij de klant staan (« gently customer obsessed »), “aan de zijde van zijn klanten staan”, “zich inleven in zijn cliënt”
– centraal staan in de toegevoegde waarde voor de klant
– producten / diensten voortdurend heruitvinden
– de status-quo in vraag durven stellen
– op jacht gaan naar het nutteloze, de verspilling
– de vereenvoudiging van de processen voor waarde creatie nastreven
– beroep doen op de collectieve intelligentie van de organisatie
– de mensen terug in het centrum plaatsen van de teams en de organisatie
– respect hebben voor waarden en er moedig mee omgaan
– geëngageerde leiders hebben van deze beweging
– experimenteren, fouten maken en continu leren
– éénvoud, elegantie, vloeiendheid nastreven
– plezier hebben in wat je doet (“fun factor”)

De basis van het succes van “agile” organisaties is de ingesteldheid van hun leden. De intelligentie die gecultiveerd, aangemoedigd en gewaardeerd wordt binnen deze organisaties combineert analyse en kritische ingesteldheid met creativiteit en empathisch vermogen.
Dat vertaalt zich in volgende gedragspatronen:
– bescheidenheid,
– leergierigheid
– gezamenlijk handelen,
– vertrouwen geven,
– “marge” hebben om te innoveren,
– verbanden leggen tussen de verschillende disciplines.

Hoe kan innovatie in een advocatenkantoor worden geïnitieerd?

Deze beweging van voortdurende verbetering en heruitvinding is volop aan de gang in de kenniseconomie. Ook bij veel advocatenkantoren.

Net als in andere economische sectoren, hebben kantoren die de sprong wagen gewoon besloten om het te doen. En om het beetje bij beetje te doen, om van kwartaal tot kwartaal, van jaar tot jaar, vooruit te gaan.
De aanpak is die van een zoektocht naar continue verbetering: vaak zijn het “quick wins” (bescheiden, “gemakkelijke” en snelle stappen) zoals het onthaal van nieuwe klanten, de toegankelijkheid van de advocaten, de interne samenwerkingsprocessen, de zichtbaarheid op de talentmarkt, … die de toon zullen zetten en het terrein openen voor de heruitvinding van meer fundamentele dimensies zoals marktpositionering, prijsbeleid, de vergoeding van de leden van het kantoor, en zelfs het bedrijfsmodel.

Vaak komen de belangrijkste veranderingen, met de sterkste resultaten, van de basis van de organisatie (“bottom-up”), in tegenstelling tot veranderingen die worden bedacht, besloten en opgelegd door een raad van bestuur (“top down”). Maar natuurlijk kan geen enkele verandering slagen zonder de actieve steun en oprechte wil tot veranderen van de bestuursorganen.

Middelgrote kantoren hebben het voordeel in deze context.

In tegenstelling tot wat we soms horen, hebben kleinere kantoren (kleine en middelgrote kantoren) het voordeel in de veranderende omgeving van vandaag.

Wat zijn hun concurrentiële voordelen?
Het feit dat ze onafhankelijker zijn omdat ze minder belangen hebben te verdedigen. Veel mensen worden gemotiveerd door angst. Ze denken meer na over de bescherming van wat ze hebben, over hoe te voorkomen het verworvene te “verliezen”, dan over de nieuwe kansen om te “winnen”. Dit staat uiteraard in directe verhouding tot het belang van het verworvene. Voor grote kantoren lijkt de potentiële winst door innovatie vaak minder belangrijk dan de status quo.

Verder is er minder inertie in kleine structuren. Elke verandering is moeilijk en vereist energie. Maar een grote tanker doen draaien is vele malen lastiger dan over stag gaan met een kleine zeilboot. In termen van snelheid hebben de kleintjes duidelijk het voordeel.

Ten slotte is het niet uitgesloten dat de jongere generaties van medewerkers, die de slagader van deze paradigma-verschuivingen zullen worden, vaak voorkeur zullen hebben voor minder “gecodificeerde” relaties en flexibelere werkpatronen die we terugvinden in de kleinere structuren.

Om onze gedachten af te ronden laten we ons inspireren door Peter Drucker en ons eraan herinneren dat

« de beste manier om de toekomst te voorspellen is haar te creëren ».

Categorieën
Branding Business development Strategie

Positionering van advocatenkantoren. Het merk-DNA als fundament voor commercieel succes

Dit artikel van de hand van Barend van de Kraats verscheen oorspronkelijk in het magazine Legal Business World

In een eerder artikel op Legal Business World schreef ik over de succesfactoren voor effectief key accountmanagement. De eerste – en wellicht belangrijkste – succesfactor is dat de strategische basis goed op orde moet zijn. Dat betekent primair dat het kantoor moet beschikken over een relevante, onderscheidende en organiserende positionering in de markt. Maar hoe krijgt u dat voor elkaar? 

De basis op orde betekent dat u zonder al te lang nadenken antwoord moet kunnen geven op een drietal hoofdvragen:

1. Wat is onze ambitie?

2. Hoe sluiten we op onderscheidende wijze aan bij de behoeften van onze (potentiële) klanten, (potentiële) medewerkers en andere belanghebbenden?

3. Wat zijn onze kernkwaliteiten en waar ligt onze kracht?

Wanneer deze drie hoofdvragen duidelijk zijn beantwoord, kunt u een relevante en onderscheidende positionering definiëren, die niet alleen een stevig fundament legt onder succesvol key accountmanagement, maar ook onder bijvoorbeeld de marketingcommunicatie, business development, de ontwikkeling van de interne kantoororganisatie en de wijze waarop de organisatie zich extern organiseert, bijvoorbeeld in de samenwerking met partners. Door gebruik te maken van de Beacon Alignment Methodiek is het mogelijk om de drie hierboven genoemde kernvragen op gestructureerde en vooral samenhangende wijze te beantwoorden. De methode kan grafisch weergegeven worden als een zandloper (zie onderstaande figuur). 

.

Ambitie

Het formuleren van het antwoord op de eerste vraag, ‘Wat is onze ambitie?’ is een cruciale, maar vaak ook pittige opgave. Dat heeft alles te maken met de partnerstructuur die in de advocatuur nog altijd dominant is. Partners weten vaak prima wat de eigen ambitie is en wat ze willen bereiken met de eigen praktijkgroep. Vervolgens wordt gekeken of vanuit deze deelambities een gemeenschappelijke ambitie geformuleerd kan worden. Lukt dat, dan is dat mooi. Lukt dat niet, dan wordt dat niet altijd als een hele grote ramp gezien terwijl daarmee wel kansen blijven liggen. Het kantoor blijft dan een verzameling individuen zonder gemeenschappelijk doel. Hoewel in de advocatuur individuele kwaliteiten doorgaans de doorslaggevende factor zijn, zal een advocaat met een sterk merk achter zich, zich nog sterker kunnen profileren en succesvoller kunnen zijn in acquisitie. 

Het beschikken over een gezamenlijk gedefinieerde ambitie, zoals in de vorm van een visie (het vormen van een helder beeld van de ‘wereld van morgen’) en missie (de rol die de organisatie wil spelen in die wereld) heeft – anders dan wel eens wordt gedacht – wel degelijk invloed op de commerciële prestaties van een bedrijf. Bedrijven die een sterke positionering hebben, gebaseerd op een gedeelde visie en missie, en werken vanuit een strategische bedrijfsvoering, laten meer groei zien dan bedrijven die dat niet doen. Wanneer bedrijven hun ambities en doelstellingen actief communiceren, is de groeipotentie zelfs nog hoger.  

Het commercieel en strategisch belang van een gemeenschappelijke ambitie lijkt evident, maar toch is het niet altijd vanzelfsprekend. In maatschappen – en misschien wel bij advocatenkantoren in het bijzonder – is de rol van het leiderschap om te komen tot een gezamenlijke ambitie niet te onderschatten. In tegenstelling tot veel andere bedrijven heeft de directie of het dagelijks bestuur in een advocatenkantoor geen formele, hiërarchische autoriteit. In de praktijk zie ik dan ook dat advocatenkantoren die wél succesvol zijn met een gezamenlijke profilering, vaak een dagelijks bestuur (DB) hebben met leden met veel persoonlijk gezag en invloed en die als team goed samenwerken. 

Het definiëren van een stevige ambitie, gestoeld op een heldere visie en missie, is niet iets voor een achternamiddag, als laatste agendapunt op de reguliere partnervergadering. De ambitie van het kantoor gaat namelijk over de beantwoording van essentiële vragen zoals ‘Hoe zien wij de toekomst, de wereld van morgen?’ (de visie van het kantoor) en ‘Welke rol willen wij spelen in die wereld van morgen?’ (de missie van het kantoor). 

Pas als de eigen positie bepaald is, kunt u op overtuigende wijze opereren in de markt en klanten, medewerkers en andere belanghebbenden aan u binden.

Onderscheidend en relevant

Menig advocaat zal de volgende vraag hebben gehad na het geven van een pitch: “Duidelijk verhaal, maar waarom zou ik nu juist voor jullie kantoor moeten kiezen?”

Deze vraag direct kunnen beantwoorden is van doorslaggevend belang voor het succesvol afronden van de pitch. Als u weet wat de relevantie van uw dienstverlening is voor de klant en als u weet waarin het eigen kantoor zich onderscheidt van alternatieven, heeft u de basis voor een goed en helder antwoord te pakken. 

Onderscheidenheid is een lastig element, zeker in de juridische dienstverlening. Er zijn zoveel goede juristen en voor potentiële opdrachtgevers lijkt het vaak niet uit te maken of ze nu voor de ene of de andere jurist kiezen. Profilering op zuiver en alleen juridisch inhoudelijke argumenten (tenzij u dé erkende expert bent op een bepaald gebied) is dan vaak ook niet de beste manier om klanten te overtuigen. In de praktijk is de juridische expertise een conditio sine qua non, andere elementen waaronder niet in de laatste plaats de ‘professionele klik’ op basis van visie, aanpak en imago, geven de doorslag.

Onderscheidenheid is van belang, maar is niet het doorslaggevende punt voor opdrachtgevers. Wat de klant echt bezighoudt is de relevantie van uw dienstverlening: Welke problemen lost u op, welke voordelen kunt u brengen, wat is kortom uw toegevoegde waarde voor de opdrachtgever? Daarvoor is het van belang dat u goed inzicht hebt in de klant, in zijn wensen, behoeften en problemen. Vooral bij bestaande klantrelaties bestaat het risico om kansen te laten liggen. De business van bestaande klanten wordt maar al te vaak als vanzelfsprekend beschouwd. Een misvatting, want behoeften kunnen veranderen en concurrenten liggen op de loer om uw klant te bedienen. Gestructureerd business development en key accountmanagement, inclusief market & customer intelligence, is dan ook een adequaat middel om goede aansluiting te krijgen en te houden bij klanten. 

Het gaat dus om onderscheid en relevantie, maar soms wordt nog wel eens gedacht dat het kantoor uniek moet zijn. Naast dat het vrijwel onmogelijk is om uniek te zijn – letterlijk: ‘als geen ander’ – is dat ook niet iets wat klanten echt interesseert. De relevantie voor de klant staat voorop, en de mate waarin u onderscheidend bent kan dat versterken.

Interne kracht: kernkwaliteiten

Een paar jaar terug sloeg een Zuidas kantoor de plank mis met een advertentiecampagne, waarin een opa figureerde die zijn kleindochter niet meer had gezien sinds ze was afgestudeerd en aan het werk is. Maar, en dat moest troost bieden: ze werkt wel bij het kantoor! Het was bedoeld als een knipoog en moest de aandacht vestigen op het belang dat het kantoor zegt te hechten aan een goede werk-privébalans. De buitenwereld zag dat echter anders. Het Zuidas kantoor was zich klaarblijkelijk onvoldoende bewust van haar imago – en dat van de advocatuur in het algemeen – en bevestigde hiermee onbedoeld juist één van de minder gewaardeerde aspecten van werken bij een advocatenkantoor: de vermeende lange dagen en een continue worsteling met de balans werk-privé. De buitenwereld zag het bieden van een goede werk-privébalans blijkbaar niet als een kernkwaliteit van dit Zuidas kantoor. De interessante vraag die dan opkomt: is het bieden van een goede werk-privebalans nu wel of niet een kernkwaliteit van een advocatenkantoor? Stel nu eens dat een goede werk-privebalans eigenlijk helemaal geen kernkwaliteit is. Dan is een campagne, waarin u benadrukt dat dat wél zo is, bij voorbaat kansloos. Potentiële medewerkers prikken daar gelijk doorheen, of ze komen er wel achter als ze zich voorbereiden op hun sollicitatiegesprek en met mensen gaan praten. Of ze komen er pas achter als ze aan de slag zijn en dan ligt er een bijna onmogelijke opgave op het gebied van employee retention. 

Voor een kantoor is het dus van belang om te weten wat de kernkwaliteiten zijn, waar de interne kracht ligt. Maar het is net zo van belang om te weten waar u juist niet sterk in bent. Als u ergens niet goed in bent, maar u zou het wel willen zijn – een gewenste kernkwaliteit – dan is het zaak om eerst die kernkwaliteit te ontwikkelen. Pas daarna kunt u er effectief over communiceren. In de praktijk is dit voor veel bedrijven – en zeker niet alleen voor advocatenkantoren – een grote valkuil, waardoor de belofte in de communicatiecampagne in de praktijk niet wordt waargemaakt. Overigens geldt dit net zo goed voor persoonlijke contacten en de samenwerking op de opdracht.

 Positionering als focuspunt : Het merk DNA in de advocatuur

Nu we de drie strategische kernvragen hebben beantwoord, kunnen we overgaan tot de formulering van de positionering van het kantoor. U zult merken dat het definiëren van een eigen, authentieke positionering volgt uit de inzichten die zijn verkregen door de drie kernvragen te beantwoorden en op basis daarvan keuzes te maken. Vaak wordt de   positionering vastgelegd in de vorm van een positioneringsstatement. Het statement is daarmee een tastbare uitkomst van het hierboven beschreven positioneringsproces: een kernachtige zin die de positionering van het kantoor – of beter: het merk – kernachtig weergeeft. Vanuit hier kan ook de slag gemaakt worden naar het merk-DNA. Het merk is het belangrijkste middel ter identificatie van de gekozen positionering. Waarvoor staat het kantoor nu feitelijk? Welke associaties hebben klanten met de naam van het kantoor? En klopt dit met wat de klanten in de praktijk ervaren, in persoonlijke contacten met advocaten, als ze ontvangen worden op kantoor, of als ze de website bezoeken? Door het merk-DNA bent u in staat om klantvoorkeuren en klanttrouw te realiseren, omdat klanten zich op emotioneel en op waardenniveau met het kantoor verbonden voelen. Advocatenkantoren met een sterk merk-DNA zullen zelden hoeven te pitchen op prijs, maar hoeven ‘slechts’ het positieve beeld dat de potentiële klant heeft te bevestigen.

Kritische gesprekspartners poneren weleens de stelling dat merk-DNA typisch iets is voor de consumentenmarkt en in de zakelijke dienstverlening – en in het bijzonder de advocatuur – eigenlijk geen rol speelt. In de advocatuur zou het toch vooral gaan om de (vertrouwens-)relatie en de juridisch inhoudelijke expertise. Hoewel het ontegenzeggelijk belangrijke factoren zijn, geeft een sterk merk wel degelijk een voorsprong. De Big 4 accountantskantoren, de grote advocatenkantoren en consultancyfirma’s zoals McKinsey krijgen niet zelden een opdracht omdat hun logo op het rapport extra overtuigingskracht heeft.

De vraag is uiteraard: hoe creëert een advocatenkantoor een sterk merk-DNA? 

In essentie gaat het om een vijftal stappen, waarbij invulling wordt gegeven aan de vijf  elementen van het merk-DNA, te weten:

  1. De intrinsieke waarde
  2. De instrumentele waarde
  3. De functionele waarde
  4. De emotionele waarde
  5. De eindwaarde

1. De intrinsieke waarde is direct gerelateerd aan de activiteiten van het kantoor. De hamvraag die hier beantwoord moet worden, is: wat zijn we? In het geval van een advocatenkantoor kan het antwoord zijn: aanbieder van juridische oplossingen. De intrinsieke waarde maakt het voor de klant meteen duidelijk waarmee hij te maken heeft. Net zoals Heineken een Nederlands bier is, IKEA betaalbare designmeubelen aanbiedt, zo kan een advocatenkantoor innovatief juridisch advies geven als intrinsieke waarde.

2. De instrumentele waarde binnen het merk-DNA relateert aan de onderscheidende eigenschappen van het kantoor. Ze geven aan vanuit welke overtuiging en instelling de dienstverlening wordt gerealiseerd. Een kantoor dat zich positioneert als innovatieve juridische  dienstverlener zal in de praktijk waarschijnlijk inhoud geven aan instrumentele waarden zoals creatief, onafhankelijk, intellectueel en hardwerkend.

3. De functionele waarde heeft betrekking op de rol die het kantoor voor belanghebbenden, haar klanten in het bijzonder, heeft. De functie van bijvoorbeeld een bioscoop is (onder andere) ontspanning, de functie van een kerkgemeenschap is bijvoorbeeld zingeving. Voor een advo-catenkantoor zullen zekerheid of risicobeheersing belangrijke functionele waarden kunnen zijn.

4. Op het niveau van de emotionele waarde kan daadwerkelijk onderscheid worden gemaakt en een voorkeurspositie in het brein van de klant worden verworven. Krijgt de klant door met het advocatenkantoor te werken een ‘goed gevoel’? Waar op intrinsiek, instrumenteel en functioneel waardenniveau de rationale nog overheerst, komen we hier meer op het emotioneel en intuïtieve niveau. Een belangrijke emotionele waarde voor een advocatenkantoor kan zijn dat de klant ‘oprechte interesse’ ervaart, of merkt dat er sprake is van ‘waarachtige verbinding’.

5. De eindwaarde is de lakmoesproef voor het merk-DNA. Hierbij is de vraag in hoeverre het kantoor bijdraagt aan de zaken die echt belangrijk zijn voor een persoon of organisatie. Eindwaarden zijn bijvoorbeeld geluk, onafhankelijkheid, rijkdom en gezondheid. Wanneer een klant het gevoel heeft dat het kantoor bijdraagt aan het (blijvend) realiseren van deze eindwaarden, dan ontstaat een langdurige en wederzijds bevredigende zakelijke relatie.

Het merk-DNA kan op een krachtige manier visueel worden weergegeven door het merk-DNA ‘web’ (zie figuur 2). In één figuur wordt de essentie van het merk samengevat, dat daarmee zowel intern – voor de advocaten en accountmanagers – als extern – voor klanten en andere belanghebbenden – de focus haarscherp houdt. Naast het positioneringsstatement is het merk-DNA een helder baken dat in de dagelijkse praktijk vorm gegeven kan worden. 

Tot slot

Een heldere positionering en het merk-DNA biedt een sterk fundament voor commercieel succes. Positioneren is in essentie het kiezen van een ‘breinpositie’: door een heldere positionering ontwikkelen cliënten een voorkeur voor úw kantoor en kijken verder dan alleen de prijs. De positionering biedt vervolgens een richtinggevend baken voor het inrichten van communicatie, de interne en de externe organisatie. Door de positionering steeds voor ogen te houden, kan de gekozen strategie succesvol geïmplementeerd worden. Een scherpe focus is dan ook niet alleen van belang voor effectief key accountmanagement, maar het werkt ook organiserend voor – onder andere – succesvolle communicatie, marketing en sales en business development. 

Categorieën
Algemeen Strategie

Het advocatenkantoor als marketingmachine

Dit artikel van de hand van Ruud Verduin verscheen oorspronkelijk in het Legal Business World e-magazine van september 2018


Klanten komen van Venus en advocaten komen van Mars. Dat is wat kort door de bocht en generaliserend en er zijn natuurlijk uitzonderingen, maar professionele dienstverleners zijn over het algemeen – je ziet, ik houd wat slagen om de arm om je niet direct in de gordijnen te jagen – niet goed in het inspelen op de werkelijke behoeften van hun klanten. En ja, ik heb enig recht van spreken, want ook ik ben een professionele dienstverlener.  Ik gebruik hier bewust het woord ‘klanten’ in plaats van het formele en afstandelijke woord ‘cliënten’, dat in de advocatuur gebruikelijk is. Want hoe je klanten ook noemt, zelf voelen ze zich gewoon klant. En het is zeer de vraag of je nog wel gebaat bent bij die formele en afstandelijke opstelling. Mijn suggestie is dat je er tegenwoordig goed aan doet om te kiezen voor betrokkenheid, voor customer engagement, in plaats van afstandelijkheid.

Laten we ons eens in de klant verplaatsen. Maar al te vaak weten klanten van professionele dienstverleners zoals advocaten en consultants niet welk resultaat ze gaan krijgen, wat ervoor gedaan gaat worden, wat het gaat kosten en hoelang het gaat duren. Bij de NS vinden we het al vervelend als onze trein twee minuten vertraagd is, terwijl het soepel laten draaien van een landelijk treinennetwerk toch echt behoorlijk ingewikkeld is. En bij de kapper zouden we vreemd opkijken als de knipbeurt twee keer zo duur werd, omdat het toch meer haren bleken te zijn dan de kapper vooraf had ingeschat. Maar in de professionele dienstverlening vinden we het heel normaal dat zowel het resultaat als de kosten onvoorspelbaar zijn. Natuurlijk kunnen we daar allerlei redenen voor aanvoeren. Maar als je dat eens vanuit de positie van de klant bekijkt, dan zal je zelf vast ook voelen dat dat een beetje schuurt. Of heel veel schuurt. En dat terwijl klanten van juridische dienstverleners die diensten vaak nodig hebben op momenten dat de emoties toch al hoog zijn opgelopen, zoals bij conflicten, echtscheidingen, overnames en ingewikkelde transacties. Dat zijn spannende situaties waar de meeste klanten maar weinig ervaring mee hebben en waarvan ze de finesses en de consequenties niet kunnen overzien. Daar bovenop krijgen ze dan ook nog eens een hoge rekening voor een onbegrijpelijk product met soms ook niet eens een gewenste uitkomst. Als professionele dienstverleners vinden we dat heel normaal. Maar hoe professioneel is dat eigenlijk?

Op weg naar een klantgerichte praktijk

Van oudsher zijn de meeste praktijken ingericht rondom de professional. Kijk bijvoorbeeld naar de huisarts. De arts behandelt in zijn kamer de patiënt en ondertussen stroomt de wachtkamer vol met nieuwe patiënten die te midden van hoestende en bacteriën uitstotende lotgenoten geduldig wachten tot de arts hen binnenroept. Patiënten schikken zich, omdat ze nu eenmaal de unieke diensten van de arts nodig hebben en moeilijk ergens anders terechtkunnen. Er is een grote afstand tussen de professional, de arts, en de klant. De arts is uniek in zijn deskundigheid, of anders toch zeker monopolist in zijn rayon.

In toenemende mate is dat echter niet meer het geval. Klanten vragen van hun dienstverleners meer transparantie, concretere resultaten en beter voorspelbare rekeningen. Dit geldt voor artsen, die ook steeds meer uit hun ivoren toren komen, maar evenzeer voor advocaten. Dit betekent dat kantoren meer klantgericht zullen moeten worden.

De klant aan het stuurwiel

Klanten worden veeleisender en vragen om meer zekerheid, meer transparantie in communicatie, meer betrokkenheid en andere prijsstructuren. Een van de redenen hiervoor is dat klanten hun klantervaringen uit andere sectoren projecteren op de relatie met hun professionele dienstverleners. Als je wel je nieuwe auto helemaal zelf online kunt configureren en realtime de prijs omhoog of omlaag (meestal omhoog) kunt zien gaan, waarom kan dat dan bij een advocaat niet? En als je bij je boekhouder realtime in een dashboard kunt zien hoe je boekhouding ervoor staat, waarom zou dat dan met je juridische dossier niet ook kunnen? Klanten zijn beter geïnformeerd en kritischer dan ooit en het zal dus ook meer moeite kosten om een juridische klant tevreden te stellen. Dit maakt dat we opnieuw moeten nadenken over welke klanten we willen hebben, hoe we voor hen de meeste waarde kunnen realiseren, hoe we daartoe onze praktijk moeten inrichten en wat we gaan doen om die klanten binnen te halen en vast te houden.

In een wereld waarin klanten steeds beter geïnformeerd zijn en zich nieuwe concurrenten aandienen met andere waardeproposities, bedieningsmodellen en prijsstructuren, zit de klant steeds vaker zelf aan het stuurwiel. Ook de techonlogische ontwikkelingen gaan steeds sneller.

Nieuwe technologie zet oude businessmodellen onder druk.

Zowel technologiebedrijven als een toenemend aantal legal startups noodzaken bestaande kantoren tot verandering. In Nederland heeft het platform voor juridische  innovatie Dutch Legal Tech inmiddels zo’n 1.000 leden. Online platforms zoals advocaatzoeken.nl zorgen voor meer transparantie en daarmee voor meer concurrentie in de markt. Bij dienstverleners zoals Ligo, Firm24 en DoeHetZelfNotaris kunnen klanten eenvoudig zelf contracten op maat samenstellen. Zelflerende technologie wordt ook steeds vaker ingezet. Een voorbeeld hiervan is het in Nederland ontwikkelde NDA Lynn, dat op basis van kunstmatige intelligentie geheimhoudingscontracten beoordeelt. In de fusie- & overnamepraktijk is kunstmatige intelligentie om data te analyseren inmiddels al gemeengoed en is het handwerk aan het verdwijnen.

Nu wordt artificial intelligence nog vaak ingezet om het leven van de jurist makkelijker te maken. Naarmate deze systemen ruimer beschikbaar zijn en goedkoper worden, gaan ook juridische afdelingen bij bedrijven ermee werken. Zij zullen dan aanzienlijk minder werk uitbesteden aan advocatenkantoren dan tot nu toe. Het kan natuurlijk niet uitblijven dat dit ook kleinere klanten gaat bereiken. Zo biedt de Nederlandse start-up Legalloyd een geautomatiseerde advocaat aan, die veel voorkomende contracten kan opstellen en daarnaast middels modules zoals ‘welke ondernemingsvorm past bij mij’ ook advies geeft. Deloitte berekende dat in 2025 door inzet van kunstmatige intelligentie 39% van de juridische sector in Groot-Brittannië zal zijn geautomatiseerd, wat gelijk staat aan 114.000 banen.

De positieve kant hiervan is dat vooral de complexe werkzaamheden over zullen blijven. Er zal minder werk zijn, maar het wordt wel uitdagender en leuker. De markt voor juridische dienstverlening zal echter wel veranderen en kantoren doen er goed aan zich hieraan aan te passen.

Het advocatenkantoor als marketingmachine

Hoe uniek ben je?

Eerst even een simpele vraag: hoe uniek ben jij? Als je uniek bent, dan komen je klanten vanzelf op je af, staan je klanten in de rij en kun je elk tarief vragen dat je maar wilt. Ben jij een van die unieke dienstverleners? Dan hoef je niet verder te lezen, want dit artikel is vooral geschreven voor die professionals die niet uniek zijn. Denk er even een paar minuutjes over na, of doe de uniekheidstest op https://www.smartconnections.nl/uniekheidsmeter/.

Maar als je niet heel erg uniek bent, dan zal je manieren moeten vinden om je te onderscheiden met iets anders dan je vakinhoudelijkheid.

En dat andere, dat heet marketing. Dus gaat het over klantervaringen, over emoties, over connecties, over relaties en over klantenbinding. Dat gaat niet over de kennis van je vak, maar over al die dingen eromheen.

Als je niet heel erg uniek bent en je klanten kunnen kiezen uit diverse aanbieders, die min of meer gelijkwaardig zijn, dan moet je op een andere manier naar jezelf gaan kijken. Als je wilt groeien – of misschien zelfs om te overleven – moet je naar jezelf kijken als marketingmachine.

Marketing is echt iets anders dan het versturen van nieuwsbrieven  

Met marketing bedoel ik niet het maken van de website en het organiseren van evenementen. Marketing is de wijze waarop je jezelf en je kantoor vermarkt. Dus: marketing is hoe goed je je doelgroepen en hun behoeften doorgrondt, hoe scherp je je waardeproposities en positionering hebt geformuleerd, hoe goed je de klantervaring (de customer experience) weet vorm te geven in lijn met de behoeften van je klanten en jouw businessmodel, hoe effectief je klanten weet binnen te halen, te bedienen en aan je te binden. Want als je daar niet goed in bent, dan zal je de concurrentiestrijd vroeg of laat verliezen. Ben je uniek? Maak je dan geen zorgen want je klanten hebben geen keus. Ben je niet zo uniek? Dan wordt het tijd om jezelf te gaan zien als een marketingmachine.

De 4 pijlers van klantwaarde.

De kern van elke onderneming is het realiseren van klantwaarde. Sommigen zien klantwaarde als de winst die je op je klanten maakt – de waarde ván de klant. Anderen zien klantwaarde als de waarde die je vóór je klanten realiseert. Het is mijn overtuiging dat het én-én is: je moet waarde voor klanten realiseren omdat ze anders naar een ander gaan, en als je geen waarde voor jezelf weet te realiseren dan is je praktijk geen lang leven beschoren.

Om je klantwaarde te laten groeien zijn er 4 belangrijke pijlers:

1. Begrijpen. Begrijp wat je doelgroep wil, wat ze drijft en waar de kansen liggen

2. Beogen. Ontwikkel relevante klantproposities, waarmee je optimaal voorziet in de behoeften van je klanten

3. Bieden. Richt je organisatie zo in om in de behoeften van klanten te voorzien tegen zo laag mogelijke kosten

4. Betrekken. Haal klanten binnen en bedien ze met een optimale customer experience

1 Begrijpen: inzicht in wat klanten werkelijk willen

Wat willen klanten?

Succesvolle zakelijke dienstverleners begrijpen beter dan een ander wat hun klanten werkelijk willen en weten daarop beter in te spelen. Als je een beetje om je heen vraagt wat klanten zoal voor verwachtingen hebben dan komen daar dingen uit als het bereiken van het gewenste resultaat, kostenbesparing, tijdbesparing en risicobeperking. Als het gaat om de klantervaring dan komen daar wensen uit als alert, transparant, proactief. Als het over de kosten gaat dan hoor je dingen als rekening houden met budgetbeperkingen, kosten vooraf duidelijk, resultaatafhankelijke vergoeding. 

Dit is wat klanten zeggen, maar uit ervaring weten we allemaal dat mensen niet altijd doen wat ze zeggen. Voordat je gaat sleutelen aan elementen als je prijsmodel of je doorbelastingsstructuur is het daarom verstandig om eerst goed te kijken naar de waarde die je levert.

Welke waarde lever je?

Klanten betalen je niet voor wat je doet, maar voor de waarde die je levert. Waarde is echter subjectief: waarde wordt gecreëerd in het hoofd van de klant. Het is gerelateerd aan het belang van het gewenste resultaat en zijn inschatting van hoe ingewikkeld het is om dat resultaat te realiseren. De waarde neemt toe met het belang en de gepercipieerde complexiteit. Hoe hoger de waarde, des te minder prijsgevoelig de klant zal zijn. Dat is waarom fusie- en overnamespecialisten zulke hoge tarieven kunnen vragen. Ben je echtscheidingsadvocaat? Dan zal je hogere tarieven kunnen vragen als je je specialiseert in een vermogende doelgroep, waar de belangen en de complexiteit groter zijn.

Waarde wordt dus bepaald door de klant. Het is goed om te beseffen dat waarde subjectief is en dus niet per se overeenkomt met de kosten die jij ervoor moet maken om die waarde te realiseren. Slimme advocaten weten de brug te slaan tussen de verwachtingen van de klant en wat ervoor gedaan moet worden om daar invulling aan te geven. Of om de verwachtingen tijdig bij te stellen.

Niet iedere klant is hetzelfde

Het is goed om te beseffen dat ook in vergelijkbare situaties niet iedere klant hetzelfde is. Sommige klanten zijn voorzichtig van aard en hechten meer aan houvast en zekerheid. Andere zien hun advocatenkantoor als een statussymbool en betalen graag wat extra voor een bekende naam. Weer anderen zien zichzelf als dealmaker en komen pas tot zaken als ze er een korting uit kunnen slepen.

Deze onderliggende motivaties bepalen vaak in grote mate het gedrag van klanten. Bekijk je klanten eens vanuit dit persoonlijkheidsperspectief en je zult ze vast al snel kunnen typeren. De volgende stap is dan om daar ook op in te gaan spelen.

2. Beogen: jouw waardepropositie

Mensen kopen oplossingen voor problemen die te ingewikkeld, te delicaat of te groot zijn om zelf op te lossen. Dat maakt dat je moet uitleggen wat je doet in een taal die de klant begrijpt. Omdat klanten moeilijk vooraf kunnen inschatten wat het resultaat is dat je gaat leveren gaan ze af op de kenmerken die je uitstraalt: je waardepropositie. Dit behelst het expliciet maken van wat je te bieden hebt, inclusief de tastbare resultaten en werkwijze die een klant kan verwachten en je garanties en bewijsvoering om die te onderbouwen. Een heldere waardepropositie geeft je focus en helpt je klanten om zich een beeld te vormen van wat ze van je mogen verwachten.

Wat verkoop je eigenlijk?

Het is belangrijk om te beseffen wat je verkoopt. Van oudsher zijn advocatenkantoren heel goed in hun vak. In wetskennis,  voeren van correspondentie, onderhandelen, procederen. Maar in een tijd waarin alles verandert onderscheid je je niet meer zo eenvoudig met alleen je product. Dan zul je je moeten focussen op de klant. De klant moeten kennen, je organisatie daarop afstemmen en zorgen dat je klanten bindt en boeit, met iets dat ze niet op de volgende hoek van de straat ook kunnen krijgen.

Je waardepropositie baseer je op drie dimensies. De eerste dimensie betreft de behoeften van je doelgroep. Het heeft namelijk weinig zin om goed te zijn in iets waar niemand behoefte aan heeft. Behoeften kunnen in de loop der tijd verschuiven – bijvoorbeeld onder invloed van technologische ontwikkelingen – dus houd regelmatig de vinger aan de pols.

De tweede dimensie betreft jouw competenties in relatie tot de behoeften van je doelgroep of doelgroepen. Voor bijvoorbeeld het begeleiden van een fusie tussen twee luchtvaartmaatschappijen zal je over specifieke juridische kwaliteiten, diepgaande kennis van de luchtvaartindustrie en kennis van de wetgeving in de betrokken landen moeten beschikken.

De derde dimensie wordt gevormd door de concurrentie. Klanten zullen namelijk altijd naar jou kijken in relatie tot de alternatieven die ze hebben. Als je je niet positief onderscheidt van de concurrentie, dan bestaat de kans dat ze voor een ander kiezen. Er zijn verschillende manieren om je te onderscheiden, bijvoorbeeld op domeinkennis, reputatie, klantrelatie en prijs. Praktijken die zich niet weten te onderscheiden zullen ondervinden dat ze veelal moeten concurreren op prijs. Dat kan een bewuste keuze zijn, maar is veel  vaker het gevolg van het ontbreken van een bewuste keuze om aan dit onderdeel van je marketingmachine te sleutelen.

Uit eigen ervaring kan ik vertellen dat je er goed aan doet een helder beeld te hebben van wat je kunt, het soort klanten dat je wilt bedienen en het soort opdrachten dat je wilt aannemen. Ooit heb ik een opdracht aangenomen om een verzekeringsmaatschappij te helpen met hun nieuwe positionering. Mijn specialismen zijn klantgerichtheid en relatiemanagement, dus het was al bijzonder dat ik deze opdracht kreeg. Ik had weliswaar geen idee waar ik moest beginnen, maar zowel de klant als het geld waren aanlokkelijk, dus ik huurde een positioneringsspecialist in en begon vol goede moed aan de opdracht. Ik deed mijn best en de klant was uiteindelijk tevreden, maar het kostte veel meer tijd en energie dan begroot. Het geld ging vooral op aan extra uren van de ingehuurde specialist en de tijd en energie had ik bij nader inzien beter aan beter passende klanten kunnen besteden.

Mijn les: schoenmaker blijf bij je leest. Dan is het natuurlijk wel belangrijk dat je weet wat je leest (lees: je waardepropositie) is.

Kies je klanten

Advocatenkantoren zijn veelal nog georiënteerd op de kern van hun dienstverlening, op hun product. Daarmee zijn ze niet altijd gefocust op de juiste klanten. Tegelijkertijd kijken klanten steeds meer naar de gehele customer experience. Dit maakt het belangrijker dan ooit om je te focussen op de groep klanten die op zoek is naar wat jij biedt en de wijze waarop je doet wat je biedt.

Het kiezen van de klantgroepen waarvoor je wilt werken, is bij het opstellen van je waardepropositie een essentiële stap.

In het algemeen kun je ervan uitgaan dat klanten vooral waarde hechten aan het resultaat en niet zozeer aan wat je daarvoor doet. Grote bedrijven willen veelal weinig risico lopen en zijn bereid om extra te betalen voor een zekerheidsverhogende werkwijze, zoals extra overleggen en controleslagen. Kies je voor een corporate doelgroep, dan zul je een propositie moeten hebben waarin zekerheid en professionaliteit vooropstaat. Kleine MKBondernemers en particuliere klanten zijn vaak minder bereid te betalen voor allerlei overhead en extra zekerheid. Dus wil je die doelgroep aanspreken dan kies je eerder voor een pragmatische werkwijze. Die keuze resulteert in een andere waardepropositie, want het is in de praktijk lastig om op een authentieke manier geheel verschillende doelgroepen tevreden te stellen. Dit nog even los van hoe moeilijk het is om bij je werk te moeten switchen van een ‘alles-drie-keer-controleren werkwijze’ naar een ‘pragmatische lagekostenaanpak’.

Het kiezen van je klanten heeft dus zowel voor jezelf als voor je klanten grote voordelen.

Wie is je ideale klant?

We kennen allemaal de 80/20-regel, die zegt dat 80% van je winst komt van 20% van je klanten. Ik zeg niet dat je alleen maar ideale klanten moet zien te krijgen en de rest moet laten schieten. Maar het is wel belangrijk om goed voor ogen te houden wie je ideale klant is, zodat je je kunt organiseren op een manier die voor die klanten goed werkt en je je inspanningen erop kunt richten om dat soort klanten binnen te halen. Je zult ervaren hebben dat je niet met elke klant een even goede relatie hebt. Sommige klanten die eerst veelbelovend leken bleken later toch vooral frictie en problemen op te leveren. Andere klanten zijn misschien met een kleine opdracht bij je binnengekomen en zijn nu al tien jaar een trouwe klant die alle juridische werk bij jou uitbesteedt. De eerste categorie resulteert in veel negatieve energie en kosten, de tweede groep klanten levert je goede marges op en je wordt er nog blij van ook.

Wie is jouw ideale klant? Hoe ziet die eruit, wat neemt hij bij je af en waarom? Als je eens kijkt naar de groep klanten waar je blij van wordt, dan kan het zomaar zijn dat je overeenkomstige karakteristieken vindt. Ze passen beter bij wie jij bent, hoe jij werkt en hoe je de bedrijfsvoering van je praktijk hebt ingericht. Misschien zijn ze wat flexibeler als het gaat om prijs, zijn ze wat minder gefocust op snelheid en vinden ze een persoonlijke relatie heel belangrijk. Is dat wat voor jou werkt en goed bij jou past? Dan vormen deze kenmerken de blauwdruk van jouw ideale klant.

En wat als je niet de klanten aantrekt die het beste bij je passen? Dan wordt het tijd om eens kritisch naar jezelf te kijken en je marketing aan te passen. 

3. Bieden: het inrichten van een klantgerichte organisatie

We zijn begonnen bij het begrijpen van de klant. Wat zoekt hij en wat wil hij voor elkaar krijgen? Dit noemen we ook wel de job-to-be-done, de taak die de klant wil verrichten. Je kent ongetwijfeld het voorbeeld dat klanten geen boormachine, willen maar gaten in de muur. En eigenlijk willen ze ook geen gaten in de muur, maar willen ze een schilderij ophangen. Als je dat eenmaal begrijpt dan kun je ze beter van dienst zijn. Misschien door ze geen boormachine te verkopen maar door er eentje te verhuren of door een mannetje te sturen dat de gaten boort. Of misschien wel door het schilderij met superplakband aan de muur te bevestigen. Hoe beter je begrijpt wat de jobs-to-be-done van je klanten zijn, hoe beter je daarop kunt inspelen.

Daarna hebben we gekeken naar de waarde die je beoogt te creëren voor je doelgroepen. Dit begint bij heldere keuzes wat je wilt zijn voor wie, het ontwikkelen van relevante proposities waarmee je je onderscheidt van je concurrenten en het ontwerpen van een hierbij passende customer experience.

Verbouwen van je winkel

Tot zover is het allemaal nog min of meer een papieren exercitie. Alhoewel, als het goed is heb je ook al heel veel met klanten, potentiële klanten en ex-klanten gesproken om uit te vinden wat hun behoeften en barrières zijn en hoe ze over jou denken. Maar nu is het tijd om je proposities en beoogde customer experience daadwerkelijk te gaan realiseren en tot leven te brengen. Ik noem dit ‘bieden’ ofwel het zorgen dat je winkel op orde is.

Dit is vergelijkbaar met het verbouwen van een winkel. Je hebt keuzes gemaakt wat voor soort winkel het moet worden en samen met de architect heb je een nieuw ontwerp gemaakt. Nu is het tijd voor de aannemer om aan de slag te gaan. Uiteraard maak je daarvoor eerst een plan, een roadmap, want verbouwen doe je fasegewijs. Eerst de buitenmuren en het dak. De binnenmuren en het schilderwerk komen pas daarna.

Het is het totaal dat telt

Als we onszelf zien als een marketingmachine dan gaat het bij ‘bieden’ om het zodanig inrichten van al je klantinteractiepunten, je processen, je organisatie, je software en je mensen dat je daarmee de beoogde optimale klantervaring zult realiseren. Klanten hebben ervaringen op elk klantinteractiepunt: je website, je telefoonservice, jouw bezoek aan hen, hun bezoek aan jouw kantoor, de ontvangst bij de receptie, de wachttijd in de ontvangstruimte, het gesprek, je correspondentie, het inloggen in je online klantenportaal, je factuur, je relatieonderhoud etc. Al deze ervaringen tellen ze bij elkaar op tot een totaalbeeld. De goede ervaring in het eerste telefonische contact kan teniet worden gedaan door een ongewenste wachttijd in de ontvangstkamer. Het positieve beeld uit het verleden kan afbrokkelen door te lang niks van je te laten horen.

Klanten ervaren alle details, maar voegen die in hun hoofd samen tot een totaalbeeld. En omdat klanten naar jou kijken vanuit een totaalbeeld, doe je er goed aan om dat zelf ook te doen. Dus hoe aardig je receptioniste ook is, dat compenseert niet dat je je klant langer laat wachten dan hij verwacht. Het gaat om het bewust orkestreren van de totale ervaring van het eerste contact tot aan de laatste factuur. Voor veel klanten is het afnemen van juridische diensten iets dat ze niet dagelijks doen. Het is een onbekend traject met vaak een onzekere uitkomst. Door vanuit de klant naar jezelf te kijken en alle contacten met de klant vanuit dit gezichtspunt te orkestreren zorg je voor een positieve en onderscheidende klantervaring.

4. Betrekken: binnenhalen, bedienen en binden van de juiste klanten

Het begint bij vertrouwen

Een van de moeilijkste aspecten van marketing in professionele dienstverlening is het ontastbare karakter van het product. Dit maakt dat het opbouwen van vertrouwen een essentiële stap is om nieuwe klanten binnen te halen. Een van de beste manieren om vertrouwen te wekken is het laten zien van recente successen, klantervaringen en testimonials. Denk ook aan heldere klantbeloften, transparantie en garanties, want ook die helpen klanten om de eerste stap over de drempel te zetten.

Van tevreden klant naar loyale klant

Het fundament van elke professionele dienstverlener wordt gevormd door duurzame klantrelaties. Als we denken vanuit klantrelaties dan is een tevreden klant niet genoeg. Dan willen we loyale klanten, die terug blijven komen en liefst ook nog onze ambassadeur zijn richting hun vrienden en bekenden. Om dat te realiseren zullen we de klant op een dieper niveau moeten raken, want relaties ontstaan niet vanzelf. Kijk maar om je heen in je eigen privéleven, bijvoorbeeld naar je vriendenlijst op Facebook. Veel ‘relaties’ zijn oppervlakkig en uitwisselbaar en maar een paar zijn werkelijk van diepe betekenis. Bij je zakelijke relaties geldt dit ook. Met hoeveel van je Linkedin-contacten voel je een echte band? Welke leveranciersrelatie zou je echt niet kunnen missen? En hoe is dat voor jouw klanten? Zouden ze jou heel erg missen of ben je eenvoudig uitwisselbaar?

Klantloyaliteit, wat we ook wel customer engagement noemen, ontwikkelt zich meestal over een langere periode, waarbij het opbouwen en behouden van vertrouwen een basisvoorwaarde is. Ondanks dat vertrouwen een basis vormt, zorgt het op zich niet voor customer engagement. Daar is iets anders voor nodig en dat andere noem ik relationele relevantie. Relationele relevantie is datgene wat maakt dat klanten jou als zo bijzonder ervaren dat ze hun enthousiasme actief uitdragen naar anderen zonder daarvoor beloond te worden. Het is de uitdaging van elke onderneming om zich zo te organiseren dat ze relationeel relevant worden en blijven.

Naast de feitelijke service-ervaring is het daarom uiterst belangrijk om de relatie te onderhouden, zelfs als er geen lopende zaken zijn. Relatieonderhoud zal per definitie persoonlijk en relevant moet zijn. Hoe persoonlijker en hoe groter de emotionele component hoe dieper de relatie wordt ervaren. In de praktijk is het echter vaak lastig om met elke klant vaak en diepgaand mens-tot-mens contact te hebben. Tegenwoordig zetten we daar dan slimme klantrelatietools voor in, zoals gepersonaliseerde nieuwsbrieven en persoonlijke signaleringen. Hoe persoonlijker het contact hoe beter. Effectief relatiemanagement overstijgt dan ook de zakelijke communicatie en houdt rekening met persoonlijke voorkeuren van de individuele klantcontactpersoon. Dit maakt dat er een behoefte is aan een 360 graden klantbeeld op basis waarvan de klantinteractie actief wordt aangestuurd. Bij een klein kantoor zit dit 360 graden klantbeeld in het hoofd of de agenda van de advocaat. En alle klantinteractie doet hij zelf, dus hij kan deze in elk contact heel relevant en persoonlijk maken. Bij een groter kantoor ligt hier een interessante uitdaging.

Waarom CRM geen software is.

Naarmate er meer mensen bij de relatie zijn betrokken en naarmate klanten via meer kanalen – website, telefoon, klantenportaal, nieuwsbrief, evenementen – contact hebben, wordt het onderhouden van de klantrelatie een complex geheel. Zodra het kantoor wat groter wordt is het daarom belangrijk om hiervoor andere oplossingen te realiseren zoals een adequaat CRM-systeem. Ik gebruik hier bewust het woord ‘CRM-systeem’ en niet ‘CRM software’, want CRM gaat over veel meer dan software. In veel organisaties is CRM-software niet meer dan een vergaarbak van veelal slecht bijgehouden en verouderde klantdata. Met veel moeite kan iemand die dat echt wil er iets in terugvinden. Dat is niet de juiste manier om naar CRM te kijken en mijn advies is om CRM als een integraal samenspel van werkwijze, mensen en software te zien. Het begint niet bij de software, maar bij de klant. CRM moet niet gaan over software maar over hoe je optimaal je klantrelaties beheert. Hier valt nog veel meer over te zeggen, maar laten we dat bewaren voor een ander artikel.

Klantgerichtheid is een reis, niet een bestemming.

We hebben gezien dat om een succesvolle marketingmachine te zijn je moet beginnen bij het begrijpen van wat je klanten willen en wat hun achterliggende drijfveren en motivaties zijn. Hoe beter je je klanten begrijpt, des tebeter je je doelgroepen kunt kiezen en voor hen waardevolle proposities en onderscheidende klantervaringen kunt ontwikkelen. Het inrichten van je organisatie daarop is vergelijkbaar met een verbouwing. Alle elementen – processen, mensen, systemen, organisatie, communicatie – moeten netjes in elkaar passen. Klanten ervaren tenslotte alleen het totaalbeeld. 

Maar klantgerichtheid is een reis, niet een bestemming. Wat nu voor je werkt zal dat over 5 jaar niet meer doen. Klantbehoeften veranderen onder invloed van technologische ontwikkelingen en hun ervaringen in andere sectoren. Concurrenten staan niet stil en het risico van disruptie door nieuwe aanbieders is groter dan ooit tevoren. Klantgericht worden is niet iets dat je even kunt doen en dan van je actielijst kunt schrappen. Het is iets dat je elke dag moet doen. Het beïnvloedt alle aspecten van je business en vraagt betrokkenheid van iedereen in je organisatie. Is dat te veel moeite? Dan kun je maar beter die unieke dienstverlener zijn waarvoor de klanten tot in lengte van jaren in de rij staan, want anders kan die rij straks weleens korter zijn dan je lief is.

Categorieën
Business development Strategie

Innovating your law firm

“Disruption” in de advocatuur. Wat nu?

Wanneer ik opleidingen geef aan advocaten, of workshops leid in kantoren, dan stel ik vaak de vraag wie er booking.com of tripadvisor.com gebruikt bij het boeken of reserveren van reizen. De overgrote meerderheid blijkt deze onlinediensten te gebruiken. En als ik vervolgens de vraag stel wie er nog beroep doet op een klassiek reisagentschap, gaan er hoog uit een paar handen omhoog.

De advocatuur is tot nog toe grotendeels gespaard gebleven van disruptieve online concurrentie zoals die in vele andere sectoren heeft plaats gevonden. Het bewustzijn groeit dat dit niet kan blijven duren. Nochtans zie ik heel weinig kantoren die echt bezig zijn met verandering.

Als de reissector een voorbeeld is dan zijn voorspellingen dat minder dan de helft van de advocaten de revolutie zullen overleven nog optimistisch. Nochtans zie ik weinig kantoren die zich voorbereiden op een strijd op leven en dood.

Een voor de hand liggende reden is dat de macht in vele kantoren bij een generatie advocaten ligt die er – wellicht terecht – van uitgaan dat het “hun tijd nog wel zal duren”. Maar dat is slechts een deel van de verklaring. Vele oudere advocaten zijn immers oprecht begaan met de toekomst van het beroep in het algemeen, en van hun jongere vennoten in het bijzonder.

Belemmeringen voor verandering in de advocatuur

Een jaar geleden besprak ik op deze blog het boek van Jaap Bosman “Death of a law firm” . Bosman geeft in zijn boek aan waarom het voor advocatenkantoren zo moeilijk is om aan de toekomst te werken. Ik som de redenen die hij aangeeft nog even terug op:

  • Advocaten zijn vanuit de aard van hun werk sterk gericht op details. Een verkeerd geplaatste komma kan een essentieel verschil uitmaken. Maar door voortdurend op details gericht te zijn wordt het tegennatuurlijk om “hoogte” te nemen.
  • Advocaten worden door hun klanten betaald om hen te hoeden voor risico’s. Ik heb in het verleden vaak onderhandeld met een advocaat aan mijn zijde. En hun taak was om mij te wijzen op de risico’s die vervat zaten in bepaalde voorstellen. Die risico’s kon ik eventueel nog steeds aanvaarden maar wel met kennis van zaken. Een ondernemer moet risico’s nemen en ik merk bij mijn klanten-advocaten hoe dat voor hen tegennatuurlijk is.
  • Advocaten zijn vanuit de aard van hun beroep “vechters”. Hun opdracht is om de belangen van hun klanten te verdedigen. Een logische beroepsmisvorming is dan ook een groot wantrouwen. Zij gaan ervan uit dat ook de anderen exclusief opkomen voor het eigen belang. Zulk een wantrouwende aard werkt het teamwerk niet in de hand. En een klantgerichte aanpak verondersteld een absolute interne transparantie.

Focus op details, “risk aversity”, en wantrouwen zijn enkele van de eigenschappen van goede advocaten die het hen moeilijk maken om duidelijke strategische keuzes te maken en klantgericht te werken.

Naast deze remmende kenmerken eigen aan vele advocaten geeft Bosman ook belemmeringen aan die het gevolg zijn van de structuur en de organisatie van de kantoren:

  • Vele kantoren zijn kostenassociaties waarbij beslissingen collegiaal genomen worden en waarbij iedereen moet instemmen voor het aangaan van bepaalde kosten.
  • De “managing partner” is geen CEO maar een primus inter pares met een tijdelijk mandaat. Vooral dat tijdelijk karakter belet hem of haar, onpopulaire beslissingen te nemen en door te drukken.
  • De winst wordt jaarlijks uitgekeerd wat investeren op lange termijn onmogelijk maakt.
  • Het nog steeds overheersend model van facturatie per gepresteerd uur brengt met zich mee dat de kantoren gefocust zijn op de top-line (zo veel mogelijk factureerbare uren) en niet op de bottom-line. Er bestaat geen enkele incentive voor productiviteitsverbetering. Klanten nemen dat niet langer.

Maar als een kantoor ondanks al deze belemmeringen er toch in slaagt om duidelijke keuzes te maken, en een sterk klantgericht toekomstplan uit te werken, blijft dat plan meestal dode letter. Bosman bespreekt in die context over de “interne vijand”:

  • Het obstruerend gedrag van de “weakest 20%”,
  • de eindeloze discussies over onbelangrijke details,
  • de voorkeur voor discussie over actie,
  • de zoektocht naar perfecte, “deus ex machina”, oplossingen voor alle problemen.

Kiezen is moeilijk

Het ganse verhaal van Jaap Bosman herken ik overduidelijk.

Ik hou mijn klanten steeds opnieuw voor dat marketing moet gebouwd worden op een sterke strategie, en een strategie bepalen betekent dat men keuzes maakt. Kiezen is moeilijk en dat is niet enkel zo voor advocaten. Kiezen houdt immers per definitie risico is. En dus is het voor de advocatenkantoren, met hun inherent risicomijdend gedrag, extra moeilijk.

Vanuit KnowtoGrow helpen wij de kantoren bij het maken van keuzes. Een boeiende activiteit.

Keuzes implementeren is nog veel moeilijker.

Maar, zoals ik hierboven al schreef, ook wanneer er goede keuzes gemaakt worden, worden deze meestal niet geïmplementeerd.

Als adviseur is het zeer frustrerend om telkens opnieuw te moeten aanschouwen hoe de aanvankelijk duidelijke keuzes bij de implementatie afgezwakt worden. Kantoren die hun relatieve sterktes niet uitbouwen tot onoverwinnelijke machtsposities, maar hun beperkte middelen, energie en aandacht, blijven verdelen over een breed gamma van markten en diensten, zonder enige onderscheidende aanpak.

Innovating your law firm

Pogingen om organisaties te innoveren lopen zelden vast bij het ontwikkelen van de visie en het plan, maar meestal wel bij de implementatie.

Bijna in alle veranderingsprocessen geldt dat 15% van de mensen graag pionieren, 70 % afwachten, en 15 % oppositie plegen. Wanneer deze percentages evenwichtig verdeeld zijn over de verschillende bestuursniveaus betekent dit dat de verschillende tendensen elkaar in evenwicht houden, en de kracht van de inertie ervoor zorgt dat er niet veel veranderd.

Innovatie kan grootschalig zijn (een strategische re-oriëntatie van het kantoor) of kleinschalig (het verbeteren van het onthaal van nieuwe klanten). Maar zonder actieve begeleiding zullen de goede bedoelingen steeds vastlopen op de hierboven geschetste belcurve.

Om succesvol te innoveren moeten alle betrokkenen aan boord gehesen worden. Dat vraagt tijd, en energie. Omwille van sommige van de hierboven geschetste belemmeringen zijn er weinig advocatenkantoren die de nodige tijd en energie vrij maken om succesvol te innoveren. Nochtans is innovatie noodzakelijk geworden in de advocatuur zoals in de rest van de wereld.

Op vraag van onze klanten hebben Align Coaching (Anne-Laure Losseau) en KnowtoGrow (Ben Houdmont) de handen in elkaar geslagen om onze klanten te begeleiden bij hun (grootschalige of kleinschalige) innovatietrajecten. Geïnteresseerd meer te vernemen over onze aanpak en referenties? Aarzel niet om ons vrijblijvend te contacteren (Ben Houdmont 0495 58 76 47 – Anne Laure Losseau 0486 30 82 26) of via het informatieformulier .

Omgaan met “disruption” in de advocatuur

Alle bedreigingen zijn opportuniteiten. Het identificeren van de opportuniteiten voor uw kantoor is niet éénvoudig, maar toch niet de grootste moeilijkheid. De echte uitdaging is ervoor te zorgen dat uw kantoor die opportuniteiten met succes grijpt.

Klassieke reisagentschappen bestaan nog, en hebben nog steeds een meerwaarde. Sommige zijn “niche” agentschappen geworden, gespecialiseerd in bepaalde bestemmingen of type van reizen. Andere zorgen dan weer voor een uitzonderlijk persoonlijke service, een uitzonderlijke “user experience”, of hebben “producten” uitgewerkt die niemand anders aanbiedt.
Deze reisagentschappen hebben zich aldus “heruitgevonden”. En de meest succesvolle blijven zich voortdurend heruitvinden. Zij vragen zich voortdurend af wat hun klanten wensen en passen hun dienstverlening daar telkens opnieuw aan aan. Geen grote omwentelingen maar een continu proces. Voor deze bedrijven is veranderen en verbeteren een tweede natuur geworden. En zij behouden aldus hun meerwaarde voor de klanten, en hun voorsprong op de concurrentie.

Weinig advocatenkantoren hebben al zulk een proces van voortdurende verandering op gang gebracht. Nochtans wordt dit noodzakelijk om te overleven op termijn. Wij staan te uwer beschikking om u daarbij te helpen. Aarzel niet om ons vrijblijvend te contacteren (Ben Houdmont 0495 58 76 47 – Anne Laure Losseau 0486 30 82 26).

Categorieën
Business development Content Marketing Organisatie Strategie

Knowledge management en marketing bij advocaten: op het kruispunt van intern kennisbeheer, business development en content marketing

De tijd dat knowledge management enkel werd geassocieerd met het optimaal gebruiken van kennis binnen het kantoor (intern kennisbeheer) is gelukkig voorbij. In toenemende mate wordt diezelfde kennis ook ingezet als business development tool. Wat is kennis vermarkten? Ontdek de kleine stap van intern kennisbeheer naar meer.

Intern kennisbeheer

Efficiëntie verhogen staat nog steeds in de top 3 van de doelstellingen die een advocatenkantoor met knowledge management wil bereiken.

Spontaan denken we dan aan een kennisdatabank met modellen, waarbij het model vaak als het te bereiken eindresultaat wordt gezien. Advocaten focussen met andere woorden vooral op het model als document en kijken minder kritisch naar de manier waarop dit model tot stand komt.

De manier waarop iets gebeurt, met andere woorden het “hoe pakken we dit concreet aan”, is een opeenvolging van stappen die samen het proces vormen. Voor een kritische evaluatie van dit proces is nauwelijks aandacht. Nochtans liggen net daar veel mogelijkheden om de efficiëntie te verhogen. Dit geldt niet enkel voor de manier waarop een model tot stand komt, maar voor alle processen die nodig zijn om van intern kennisbeheer een succes te maken. Hierbij gaat het minstens over de vragen: hoe zullen we concreet onze kennis verzamelen, beheren en delen?

In de praktijk is het vaak een “en-en-verhaal” van document en proces. Want wat bedoelen we eigenlijk met efficiëntie verhogen? Wat willen we echt verbeteren en uiteindelijk bereiken? De antwoorden op deze vraag kunnen heel verschillend zijn: niet steeds opnieuw het warm water moeten uitvinden, het centraliseren van kennis, de huisstijl waarborgen, het delen van kennis vergemakkelijken, een constante kwaliteit garanderen, enz. Om deze doelstellingen te bereiken, die uiteindelijk ook de efficiëntie zullen verhogen, zullen zowel het document als het proces moeten worden geoptimaliseerd.

Optimaliseren van het proces
Het optimaliseren van het proces gebeurt door bij elke stap een aantal kritische vragen te stellen om te kijken wat we kunnen veranderen om te verbeteren. Nemen we het voorbeeld van het up-to-date houden van een model als deelproces van het globale proces om onze kennis te beheren.

In dit kader kunnen volgende vragen worden gesteld: wie zorgt er vandaag voor dat het model up-to-date is en is deze persoon hiervoor het meest geschikt in termen van bv. kennis, beschikbaarheid en kostprijs, hoe worden aanpassingen aan het model gecommuniceerd (bv. email, vergadering, intranet) en is dit de meest geschikte manier, enz.

In de praktijk stellen we vast dat advocaten zich vaak niet bewust zijn van al de stappen die (moeten) worden doorlopen. Het uittekenen van het proces is dan ook vaak de eerste noodzakelijke voorbereiding.
Na het optimaliseren van de verschillende stappen kijken we welke stappen kunnen worden geautomatiseerd.

Procesmatig denken en werken is jammer genoeg nog niet ten volle geïntegreerd in de softwarepakketten die door de meeste Belgische onafhankelijke kantoren worden gebruikt voor het beheren van dossiers en in het bijzonder het beheer van documenten. Denken we aan de volgende eenvoudige toepassing: bij het opslaan van een document dat je als “finaal” hebt aangeduid, krijg je een pop-up venster met de vraag “Is dit document interessant voor uw kennisdatabank?” Antwoordmogelijkheden: ja of nee.

Het laat zich al raden wat er zal gebeuren als het antwoord “ja” is. Inderdaad, het document wordt niet enkel in het cliëntendossier bewaard, maar meteen ook in de kennisdatabank al dan niet met een tussenstop in een emailinbox. Het document wordt dan automatisch verzonden naar een emailinbox voor bv. het anonimiseren van het document, het toevoegen van trefwoorden, een extra validatie, enz. Het pop-up venster sluiten zonder te antwoorden, behoort uiteraard niet tot de mogelijkheden. In dit geval is kiezen dus niet verliezen. Een eenvoudige toepassing op niveau van het proces, maar zonder twijfel met een grote impact op de manier waarop kennis wordt verzameld. Of hoe eenvoudig het kan zijn om knowledge management te integreren in de dagelijkse werking van het kantoor.

Optimaliseren van het document
Van document tot gebruiksvriendelijk model. Afhankelijk van de doelstelling die men wil bereiken kiest men bv. voor het automatiseren van de invulvelden en tekstblokken gebruikmakende van functies in Word, het automatisch genereren van het model met slimme software op basis van een interactieve vragenlijst, of het werken met templates of sjablonen waarbij gegevens automatisch worden ingevuld.

En dan heb je eindelijk dat “perfecte” model! Iedereen die deze oefening al eens heeft gedaan, weet dat dit veel tijd en energie heeft gekost. Het zou dan ook jammer zijn om de resultaten van deze inspanning niet te gaan maximaliseren en te gaan kijken hoe deze investering nog kan worden terugverdiend.

In het kader van een intern opleidingstraject kunnen modellen alvast worden gebruikt om het leerproces van de jonge advocaten te versnellen. En waarom dit model ook niet extern gaan delen en commercialiseren?

Kennis als business development tool in de advocatuur

Voor (potentiële) cliënten is kennis delen een evidentie binnen het nieuwe juridische normaal. Voor advocaten is dit nog steeds minder evident. Hoewel de meeste advocaten er inmiddels van overtuigd zijn dat kennis delen bijdraagt tot een erkenning als expert binnen een bepaald vakgebied en begrippen als “customer centricity” ook in de advocatuur hun intrede hebben gedaan, weegt de (onterechte) bezorgdheid over “wat gaan we dan nog kunnen factureren” vaak nog door.

Uiteraard is dit geen zwart-witverhaal. Er zijn heel wat mogelijkheden: een selectie van standaardmodellen kan gratis worden aangeboden op de website, aan cliënten kan al dan niet gratis toegang worden verleend tot een deel van de kennisdatabank via een beveiligde log-in, aan de website kan een digitaal kennisportaal worden gekoppeld, om er maar enkele te noemen. Mogelijkheden die we stilaan ook meer en meer in de Belgische advocatuur terugvinden.

Hoe dan ook zal de trend naar meer kennis delen, op welke manier dan ook, zich voortzetten. De verwachtingen van cliënten zullen immers ook op dit vlak enkel maar toenemen. Deze evolutie hoeft helemaal niet negatief te zijn. Integendeel. Het vermarkten van kennis kan een positieve impact hebben op het traditionele business model van de advocatuur. Kennis vermarkten tot een product maakt de advocaat immers los van het, in veel gevallen nog heilige, factureerbare uur. “Kennisproducten” zijn immers schaalbaar.

Deze evolutie zal ook onvermijdelijk tot gevolg hebben dat kennis meer en meer een “commodity” zal worden. Net zoals vandaag bijna alle juridische informatie voor iedereen beschikbaar is, komt er een dag dat ook alle juridische kennis voor iedereen beschikbaar zal zijn. Van “information overload” naar “kennis overload”. Het vermarkten van kennis is immers niet enkel het voorrecht van de advocaat. Ook andere juridische dienstverleners zoals juridische uitgevers, consultants en start-ups spreiden hun vleugels uit.

Content marketing strategie voor advocaten

Het vermarkten van kennis (content) is niet nieuw. Van een advocaat die een boek schrijft en zich hiermee positioneert als kennisexpert kijkt niemand nog op. Kennis vermarkten onder andere vormen, zoals bv. het vermarkten van modellen, lijkt vandaag nog minder evident. Welke kennis kan je als advocaat het best vermarkten? Voor welk type content zijn onze cliënten bereid te betalen? Hoe willen we ons als kennisexpert positioneren? Via welke kanalen doe je dit het best? Het antwoord op deze vragen maakt deel uit van een goede content marketing strategie.

Wordt vervolgd!

 

Categorieën
Algemeen Business development Klantenbeheer Organisatie Strategie

De bevrijde advocaat

Teambuilding, het delen van kennis, collectieve intelligentie en samenwerking worden de wachtwoorden van het “bevrijde” kantoor.

Voor advocaten is interesse voor innovatie, niet alleen technologisch, maar ook economisch, managerial en maatschappelijk, een vereiste om de transformatie van het beroep te waarborgen. Transformatie die noodzakelijk is om de continuïteit van de essentie van het beroep – het verdedigen en adviseren van mensen – te vrijwaren:

Dit artikel werd oorspronkelijk in het frans gepubliceerd op Le village de la justice

Is de toekomst van de advocatuur voor de robots?

50% van de taken van junior advocaten kunnen geautomatiseerd worden. 52% van de bedrijfsjuristen wil digitale oplossingen. 85% van de klanten vinden dat hun advocaten te duur zijn. Is de toekomst voor de robots?
Alles gaat extreem snel. De exponentiële groei van de gegevensvolumes, de opslagcapaciteit, de snelheid van computers en transmissies, de kracht van algoritmen, de vermenigvuldiging van legal start ups, zijn duizelingwekkend.
Kunstmatige intelligentie biedt mogelijkheden voor geautomatiseerde data mining, voice interactie met de computer (chatbox), interactieve kennisverwerving (machine learning). De nieuwe tools begrijpen meer dan woorden: concepten, binnenkort ook ideeën, en misschien ooit emoties. Zij zullen online juridisch advies geven. De robots Ross en Peter zijn er de eerste avatars van.

De nieuwe consumenten van het recht

In deze snel veranderende wereld transformeren deze nieuwe digitale juridische dienstverleningen de houding en de behoeften van de consument. Zij openen de weg naar eenvoud, transparantie en responsiviteit. Dit verklaart het succes van document-platforms en online adviesverlening. Deze nieuwe wijzen om juridische dienstverlening te “verbruiken” verstoren het klassieke model van de advocaat. Procesautomatisering en online toegang vereisen advocaten om activiteiten met lage toegevoegde waarde te verlaten, de tarifering aan te passen en hun productiviteit te verhogen. De nieuwe rechtsconsument verlangt leesbaarheid en pragmatisme in zijn juridische antwoorden. Net als bij andere diensten wenst de digitale rechtsconsument de diensten van zijn dienstverlener te beoordelen, te “ranken”.

De advocaat, verankerd in zijn zekerheden, heeft geleidelijk het contact met de realiteit van de klant verloren. Met zijn ambachtelijke methoden is het moeilijk om de digitale revolutie aan te pakken. In de jaren tachtig moest hij de globalisering en de internationalisering van de economie en het recht volgen. Vandaag ontdekt hij de nieuwe digitale consument. Hij wordt geconfronteerd met concurrenten (vaak robots) die het juridisch basiswerk hebben geautomatiseerd.

 

De advocaat heeft niet langer het kennismonopolie

De digitale revolutie ondermijnt het organisatorische model van de advocaat door de kennis open te stellen …
De advocaat heeft niet langer het kennismonopolie. Zijn verouderde organisatie genereert partities, eilanden, weigering om klanten en kennis te delen. De digitale revolutie zet zijn model in gevaar, omdat het kennis openstelt, transparantie en samenwerking bevordert.

 

De juridische markt is nooit zo bloeiend geweest. De advocaat moet er een onvervangbare speler in blijven.

De juridische markt is nog nooit zo bloeiend geweest als nu. De nieuwe modellen creëren nieuwe behoeften (robotrecht, computerbeveiliging …) en nieuwe consumenten. De wereld wordt complexer en als gevolg daarvan wordt de wetgeving vermenigvuldigd op alle bestuursniveaus. De juridische actoren hoeven zich geen zorgen te maken over hun markt. De advocaat moet er een onvervangbare rol in behouden met zijn sterke punten van onafhankelijkheid, competentie, ethiek en verzekering.

Geconfronteerd met deze ontwikkelingen heeft hij twee mogelijke reacties: of hij sluit de ogen of hij anticipeert door de digitale wereld te gebruiken om zijn beroep te transformeren, zijn vaardigheden te verhogen, zich te bevrijden van repetitieve administratieve taken en zich te concentreren op de essentie van het beroep: de mens.

Om dit te doen moet de advocaat zijn organisatie verbeteren en zich omringen met nieuwe tools. Om zijn mobiliteit te vergroten, moet hij het papier doen verdwijnen en een gedematerialiseerde omgeving van gegevens opzetten. Deze strategie maakt het mogelijk om een collectieve intelligentie te ontwikkelen door aan allen toegang te geven tot alle kennis van het kantoor. De spectaculaire ontwikkelingen in kunstmatige intelligentie geven de advocaat nieuwe perspectieven om kennis te beheren, gegevens te organiseren, de uitkomst van procedures te anticiperen – gebruikmakend van predictieve hulpmiddelen – en tijd vrij te maken om zijn adviserende en verdedigende rol te verscherpen door empathisch luisteren en het delen van ervaring.

 

« We moeten kunstmatige intelligentie met menselijke en emotionele intelligentie associëren en niet dissociëren, en de taken identificeren die door de machine moeten worden uitgevoerd wanneer deze effectiever is dan de mens, en die die door de mens moeten worden uitgevoerd wanneer zijn oordeel, zijn ethiek, zijn analyse en zijn ervaring onvervangbaar zijn.»

De advocaat is geformatteerd als een juridisch expert. Dan, zonder enige specifieke training, moet hij een klantenkring bouwen indien hij een toekomst in het kantoor wil. Het is niet opgeleid om de nieuwe uitdagingen van de gedigitaliseerde en samenwerkende wereld aan te gaan. Nieuwe trainingsvooruitzichten verschijnen aan de horizon. Naast de harde vaardigheden (financiën, IT, communicatie, projectmanagement) waarvoor de advocaat de basisvaardigheden moet verwerven, zal hij zich openstellen voor de zachte vaardigheden die de menselijke en relationele vaardigheden omvatten (luisteren, empathie acceptatie van falen, creativiteit, behendigheid, aanpassingsvermogen, emotiebeheer, loslaten) en die meer het “zijn” dan het “kunnen” raken. Deze verandering van aanpak zou op de universiteit moeten worden ingeleid

Om complexe en multidisciplinaire vragen te kunnen beantwoorden, is alleen een transversale aanpak effectief. Dit zal de manier waarop de advocaat werkt volledig wijzigen: de opdelingen in compartimenten zullen verschrompelen et het teamwerk zal zich ontwikkelen. De uitwisseling van informatie wordt de regel. En samenwerking met andere beroepen vormt het middel om innovatieve oplossingen aan de klant te bieden. De ontwikkeling van creativiteit zal essentieel zijn om behendig te blijven en de toekomst te anticiperen.

De houding van de advocaat zal van gedaante wijzigen.

De houding van de advocaat zal van gedaante wijzigen. De houder van kennis verandert in een doorgever van ervaring en “mede-maker” van oplossingen. De cliënt komt niet langer voor een abstract en weinig leesbaar juridisch antwoord, maar deelt een gemeenschappelijke ervaring met zijn advocaat. Zij zullen samenwerken om de beste juridische oplossing te ontwikkelen met een holistische visie. De cliënt wordt een acteur in zijn dossier.

De jongere generatie advocaten is niet langer tevreden met het oude model en zij willen het samenwerkingsmodel aanpakken. De traditionele praktijk die piramidaal is georganiseerd met een partner, een senior medewerker en een aantal junior medewerkers, wordt in vraag gesteld. Het systeem was rendabel omdat de medewerkers tegen een hoger uurtarief werden gefactureerd dan hun interne kostprijs. Dit systeem is misbruikt: het werk werd door juniormedewerkers uitgevoerd en de focus lag meer op het aantal factureerbare uren dan op klantenservice en pro-activiteit

Vandaag willen de klanten niet langer de opleiding van jonge medewerkers betalen, en de kosten van de interne organisatie dragen. Het uurtarief-model stimuleert de organisatie niet om zich efficiënter te structureren en klanten zijn er zich bewust van geworden. Men verkiest teamwork. De jongeren zijn gevoeliger voor de kwaliteit van de interne betrekkingen, wensen duidelijke doelstellingen te krijgen, en willen flexibel zijn in termen van mobiliteit en tijd. Dit leidt tot de ontwikkeling van een horizontaal eerder dan verticaal management van de stroom van informatie en besluitvorming. De ontwikkeling van teams, het delen van kennis, collectieve intelligentie en samenwerking worden de wachtwoorden van het bevrijde kabinet

Voor advocaten is interesse voor innovatie, niet alleen technologisch, maar ook economisch, managerial en maatschappelijk, een vereiste om de transformatie van het beroep te waarborgen. Transformatie die noodzakelijk is om de continuïteit van de essentie van het beroep – het verdedigen en adviseren van mensen – te vrijwaren.

 

Categorieën
Algemeen Business development Organisatie Strategie

Must read: “Death of a law firm” door Jaap Bosman

Het boek van Jaap Bosman “Death of a law firm”, uitgegeven door de American Bar Association, is verplichte lectuur voor iedereen begaan met de toekomst van de (zaken-)advocatuur.

Categorieën
Algemeen Strategie

The Future Lawyer

This article by New Law specialist Mark A Cohen, was first published on LegalBusinessWorld

One way to describe the future lawyer is to list some key challenges attorneys will confront, then identify skillsets required to meet them.

1. Defending the rule of law. This is democracy’s foundation and the mortar for its institutions. Lawyers are its first responders and last defenders. The rule of law is under siege around the world, and lawyers—present and future– must respond to the challenge. As a young Danish lawyer told me recently, ‘I grew up as a child of the EU taking freedom for granted; I don’t anymore. I’m glad I became a lawyer so I can fight for it.’
2. Insuring access to justice. The rule of law is undermined when a significant portion of society lacks meaningful access to legal representation. Such is the case in the US and UK—elsewhere, too. Law has a distribution problem; there are too many unemployed and under-employed attorneys while millions of potential clients go unrepresented because they cannot afford counsel at current rates. Tools exist to correct this imbalance. Technology, process, project management, collaboration, and new delivery models are at the fingertips of future lawyers that can use them to refashion legal delivery.
3. Preserving a free press and insuring that social media and ‘fake news does not subvert fact, evidence, and democratic institutions. Defending a free press has long been a mission for lawyers. Social media has broadened that ongoing challenge. For many, social media is their ‘news’ source– an ‘alternative press’ that lacks veracity filters and can ‘go viral’ in minutes. Social media is rapidly eclipsing traditional media, providing a global platform for ‘alternative facts,’ propaganda, and misinformation masquerading as ‘news.’ Lawyers must not allow the fact-agnostic court of public opinion to marginalize the judicial process. They must also take the lead to streamline the judicial process, utilizing technology and process to make it more accessible, agile, faster, and cost-effective than our outdated court systems are today.
4. Insuring diversity in the legal profession. The world is more inter-connected than ever before. A more diverse legal profession is essential to enhance public confidence in the rule of law. The UK recently took a bold step in that direction with its ‘Super Exam.’ The UK’s independent Solicitors Regulatory Authority (SRA) has dispensed with formal legal training as a requisite for attorney licensure. It has created an exam that tests knowledge of core legal principles; competency; contemporarily relevant skills (project management, technology as applied to legal delivery, interviewing clients, etc.); and experience. In providing various paths to licensure, the SRA intends to insure lawyers are practice-ready upon entry into the profession. The ‘Super Exam’ also reduces the cost of legal training and, in doing so, promotes professional diversity. This is a great step towards creating ‘the future lawyer,’ one that other countries should examine carefully.
5. Ensuring adherence to ethical standards. Law is big business—some estimates peg it at $1trillion per year. But law is also a profession governed by ethical standards. Lawyers will be exposed to old and new ethical challenges—client pressure to ‘push the envelope,’ economics, and the ‘ethics of technology’ to mention but a few. Future lawyers must adhere to ethical standards to protect the rule of law and to ensure that the dual role of law as a profession and a business is preserved. They must deliver ‘faster, better, cheaper’ legal services but never compromise on ethics. Future lawyers must utilize available tools to provide greater access, collaboration, and alignment of interest with clients; that is their ethical duty to individual clients and to society.

What Is A Lawyer?

The Oxford Dictionary defines a lawyer as, ‘A person who practices or studies law; an attorney or counselor.’ That’s a broad definition. It can be expanded to include: (1) licensure; (2) adhering to a code of ethics; (3) upholding the law; (4) simultaneously representing clients that retain them and society; (5) rendering professional judgment; and (6) representing clients in tribunals/transactions and where specialized expertise is required.

Lawyers are in the persuasion and collaboration business. They must persuade prospective clients that they are the right counsel for the engagement; opposing counsel that they are a formidable adversary; and judges that they are competent and ethical. Lawyers use persuasion – within the bounds of ethical conduct — to effect positive, value driven results for their clients. At the same time, a lawyer must also be collaborative. Many people – lawyers included – mistakenly believe that litigation and negotiation is a zero-sum game. Not so. The overwhelming majority of ligation matters are settled; that requires a combination of persuasiveness and collaboration– with opposing counsel, clients, and the court – to effect settlement. Likewise, completed commercial transactions require a combination of persuasion and collaboration by counsel. The widespread use of technology in legal delivery will place an even greater premium on lawyers possessing intellectual intelligence (IQ) and emotional intelligence (EQ). Persuasive, collaborative lawyers merge the two.

Collaboration will have an even broader scope for future lawyers. Disaggregation – the migration of ‘legal work’ from law firms to other legal providers – requires that lawyers collaborate not only with other attorneys but also with technologists, paraprofessionals, project managers, and other professionals. Future lawyers will collaborate across geographies, cultures, and in different political and regulatory environments. Future lawyers must ‘collaborate’ with technology – especially artificial intelligence applications – as well. Technology will not supplant lawyers, but it will enable legal services – and products – to be delivered differently than the traditional law firm partnership model. Technology will continue to recast what tasks lawyers perform and from what models and at what price points they deliver them. Law was once about selling legal expertise. Now, legal delivery is a three-legged stool supported by legal, technological, and process/project management. The fundamentals of what lawyers do – legal practice – have not changed much. But what has changed dramatically is how legal services are delivered — by whom, utilizing what resources, from what kind of business structure, at what cost, for what types of business challenges, and in a way better aligned with client expectations and sense of value. This is why the future lawyer must enter the marketplace with considerably more expertise than simply a knowledge of doctrinal law.

A Checklist of Skillsets for the Future Lawyer

For a long time, simply ‘knowing the law’ was the sole requirement for lawyers to deliver legal services. Those days are over. The future lawyer must augment core legal knowledge with other skills including:
(1) understanding technology’s application to and impact on the delivery of legal services (e.g. e-discovery, cyber-security, contract management, legal research, etc.);
(2) project/process management;
(3) basic business fluency;
(4) client management;
(5) collaboration;
(6) sales and marketing;
(7) an understanding of global legal marketplace developments;
(8) cultural awareness for what has become a global profession; and
(9) emotional intelligence/’people skills.

Emotional intelligence is widely overlooked as a critical legal skill. Top lawyers with high intellect (IQ) and people skills (EQ) will always thrive, no matter how pervasive technology becomes in legal delivery. Future lawyers – like physicians that have morphed from medical practice to the delivery of healthcare – will return to the role of ‘trusted advisers.’ They will interpret data and apply their professional judgment to solve client challenges. In some ways, future lawyers will be ‘returning to basics’ and performing only those tasks that they are uniquely trained to do. Technology, process, and other paraprofessionals and professionals will liberate them to focus on these core tasks. This will better serve clients even if there might sometimes be a harsh economic impact on mid-career attorneys caught between two different legal delivery models.

Conclusion

The legal vertical, long dominated by law firms, is undergoing a tectonic shift in its buy/sell dynamic. This is a result of remarkable advances in technology, globalization, and the aftermath of the global financial crisis that has radically transformed so many verticals. The legal guild is being replaced by a more client-centric, accessible (24/7/365), technology-enabled, process driven, knowledge management based, cost-effective, collaborative, agile, and global delivery model.

This is the golden age of the legal entrepreneur. Regulatory barriers established by the self-regulated legal industry that frustrate competition are either being re-regulated or are being cast aside by clients that are migrating more- and more complex- work to providers other than law firms.

The future lawyer will play an integral role in this transformation. Millennials are already impacting the legal buy/sell dynamic by introducing new, technology and process enabled, agile legal delivery models. They are converting many legal ‘services’ into ‘products (especially in the compliance, contract, and regulatory areas). Delivery of legal services is no longer a staid, hierarchical, monolithic model whose economics are misaligned with clients. It is a global marketplace where the future lawyer can collaborate, design, and deliver new products and services across nations and continents. It’s a time of great opportunity for future lawyers to bring millions of new customers into the marketplace—for the benefit of all.

As the lawyers of the future recreate the legal marketplace, they must zealously defend the rule of law. Its defense will be their most important matter, a constant reminder of what it means to be a lawyer and why the profession is so important to preserving the freedoms so many take for granted.

Categorieën
Business development Content Marketing Kanalen Klantenbeheer Organisatie Strategie

360° Advocatenmarketing bij NautaDutilh

Een gesprek met Jo Vanwittenbergh, legal marketing veteraan en pionier.

Een coherente samenvatting maken van het twee uren durende, meanderende gesprek, met één van de dinosaurussen van de Legal marketing in Brussel is een onmogelijke opdracht. Wat volgt beoogt dus geen exhaustief relaas te zijn van ons leerzaam gesprek maar een aantal losse, hopelijk, inspirerende bedenkingen, suggesties en ervaringen.

Jo Vanwittenbergh
Jo Vanwittenbergh, Legal marketing pioneer

Na een opleiding aan de hotelschool en in communicatie startte Jo Vanwittenbergh bij de Koninklijke Belgische Voetbalbond. Enkele omzwervingen later kwam hij terecht bij een “communication agency” waar hij de echte knepen van het vak leert. Tot hij vindt dat hij een stap verder kan zetten in zijn carrière. Intussen bijna 15 jaar geleden werd Jo Vanwittenbergh gerekruteerd om de “PR en marketing” afdeling van NautaDutilh op te zetten samen met een advocate van het kantoor (Alexandra Coppieters, nu Marketing and Communications Manager bij Hoyng Rokh Monegier).

Een succesrijke cocktail voor advocatenmarketing

Hij had geen enkele voorkennis van de juridische wereld en is zijn toenmalige collega Coppieters nog steeds dankbaar om hem in die beginperiode kennis en inzicht van de juristerij te hebben bijgebracht. De eerste jaren waren dan ook een “roller coaster”, waarbij het inhoudelijk wel eens wilde botsen met de sterke persoonlijkheden bij de advocaten. Maar hij meent nog steeds dat het feit dat hij vanuit een totaal andere wereld kwam, en dus een “frisse kijk” had, een essentieel onderdeel was van een succesrijke cocktail.

Extern marktonderzoek

Revolutionair voor die tijd (en wellicht nog steeds) was dat NautaDutilh in 2003 reeds een client satisfaction survey organiseerde en hiervoor de hulp inriep van een extern kantoor. Met een 20-tal klanten werden diepgaande gesprekken gevoerd over hun beleving van de dienstverlening door NautaDutilh.

Bij KnowToGrow ondervinden we dat Clientfeedback nog steeds een moeilijk punt blijft in de advocatuur in België. Men vreest de klanten “lastig te vallen” of “te commercieel” over te komen. De kantoren die de stap echter zetten zijn onveranderlijk aangenaam verrast. De klanten appreciëren de bezorgdheid van hun advocaat m.b.t. hun (subjectieve) kwaliteitsbeleving. Wij zijn dan ook overtuigd dat klantenfeedback de meest effectieve marketingactie is voor juridische beroepsbeoefenaars.

Ook als het over “branding” gaat is marktonderzoek o.i. essentieel. Het merk is de wijze waarop klanten, en potentiële klanten, het kantoor zien. Branding is de betrachting dat merk te beïnvloeden, door het in lijn te brengen met een gewenst, onderscheidend merkimago. Zulke pogingen zijn gedoemd te mislukken indien het gewenste merkimago te sterk afwijkt van de eigenheid van het kantoor zoals dat extern gepercipieerd wordt. Kennis van het bestaande merkimago is dan ook essentieel bij alle “branding” activiteiten.
NautaDutilh heeft over de invulling van haar “brand positioning” en haar baseline “Challenging the obvious”, workshops georganiseerd met klanten, advocaten en support staff samen. Een ander voorbeeld van revolutionaire aanpak.

Brede waaier van communicatiemiddelen voor advocaten

Terug naar Jo Vanwittenbergh en de opstart van de “PR en marketing” bij NautaDutilh. Al snel werd de “PR” – in de zin van media relaties – uitbesteed aan een extern agentschap. Het onderhouden van goede persrelaties is een arbeidsintensief proces dat best kan overgelaten worden aan gespecialiseerde dienstverleners die de verscheidenheid aan contacten met de journalisten beter kunnen onderhouden. Jo Vanwittenbergh stelt dat PR onder invloed van de sociale media over de jaren sterk is gewijzigd maar dat de relaties met de traditionele persorganen erg belangrijk blijven voor het onderhouden van de merkbekendheid. NautaDutilh doet daarvoor nog steeds beroep op een extern kantoor.

NautaDutilh gebruikt verder een verrassend brede waaier van marketing en communicatiemiddelen. Uiteraard zijn er de traditionele zaken zoals het verzenden van een e-letter (sinds 2003!), het organiseren van seminars of deelname aan seminars van derden, en uitnodigingen voor belangrijke voetbalmatchen. Verrassender zijn de organisatie van niet-juridische opleidingen voor klanten en het bouwen en onderhouden van portal-sites voor bepaalde klanten of organisaties.

Een contentrijke website voor startups en scaleups

Een sterk voorbeeld van gerichte communicatie is  http://www.kreskado.be/, een website waar startende en groeiende innovatieve ondernemingen een schat aan – quality checked – informatie en documenten kunnen vinden. Behalve het onderhoud van de site wordt er voortdurend gericht gecommuniceerd over deze site in de betrokken milieus (bv bij octrooigemachtigden). Een hele inspanning maar die volgens Jo Vanwittenbergh zijn vruchten afwerpt. Steeds meer jonge ondernemers vinden hun weg naar de site.

Person to person communication

Als grootste uitdaging voor de marketing van het kantoor meldt Jo de evolutie naar p2p, “person to person” communicatie: “Wij zijn het stadium van gesegmenteerde doelgroep communicatie voorbij. Maar geïndividualiseerde communicatie organiseren is nog heel arbeidsintensief. Marketing automation tools zullen ons daarbij helpen maar voorlopig is het toch nog gewoon heel hard werken.“

Naast deze uitdagingen op gebied van marketing communicatie meldt Jo de meer algemene uitdagingen op gebied van projectmanagement, (de toepassingen van) Artificiële Intelligentie en automatisering.

Sectoriële aanpak

Sinds 2011 is Jo Vanwittenbergh ook Knowledge & Information manager. Dat is een evolutie die we in steeds meer kantoren zien, en logisch ook. Legal marketing is hoofdzakelijk “content marketing” en dus gebaseerd op de kennis en de expertise van de kantoren. Een goede organisatie van de kennis binnen het kantoor zal de efficiënte van de marketing gevoelig verhogen. Voor kleinere kantoren zie daarover ook De rol van de contentmarketingverantwoordelijke in een advocatenkantoor.

NautaDutilh was een van de pioniers in het organiseren van sectorteams als basis voor een systematische aanpak van het delen van juridische en business know how. Reeds in 2004 definieerden ze 6 sectoren waarin zij hun marktpositie wensten te consolideren en uit te breiden. Voor iedere sector werd er begonnen met een grondige analyse in samenwerking met een externe consultant: welke kennis was er, bij wie zat deze kennis, hoe kon ze best gedeeld worden, wie waren de klanten, voor welke diensten, wie waren de echte “fans, wie moest er gecontacteerd worden, op welke wijze, ….

Jo Vanwittenbergh werd verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de sector Life Sciences. Vanaf dan legde hij er zich op toe om geleidelijk aan opinieleider in die sector te worden. Eerst door zich bij te scholen en vervolgens door zich beschikbaar te stellen, zoals bijvoorbeeld voor een bestuursmandaat bij Bio.be. Toch ziet hij de rol van Business Development beperkt tot die van deuropener. Eens er een goede relatie ontwikkeld werd, moet een partner ingeschakeld worden.

Dat belet echter niet dat ook in het beheer van een bestaande relatie er een belangrijke rol is weggelegd voor BD. Op de sectorvergaderingen worden de strategische targets en accounts systematisch besproken, naast de uitwisseling van juridische en niet juridische sectorkennis. En Jo zal ook niet aarzelen om contact te nemen met een klant om feedback te krijgen over de samenwerking met het kantoor. Zijn kennis van, en reputatie in, zijn sector, maakt dat zijn visie algemeen aanvaard wordt en dat de advocaten zijn tussenkomst niet als bedreigend maar als ondersteunend zien.

Marketing centraal bij het aantrekken van nieuwe advocaten

Op dezelfde veelzijdige, zich steeds vernieuwende, wijze wordt er ook aan “recruitment communicatie” gedaan: Masterclasses, pleitwedstrijden, relais-studenten, cv-workshops, ondersteuning van Jura Falconis, sociale media, … Het oogmerk is daarbij dubbel: het aantrekken van talent maar ook de specificiteit van de NautaDutilh aanpak kenbaar maken bij de toekomstige potentiële klanten.

En deze specifieke NautaDutilh aanpak brengt ons tot een laatste onderwerp: de relatie tussen het kantoormerk en de “personal brands” van de vennoten en de medewerkers. Het kantoormerk is de som van alle inspanningen van iedereen. Jo stelt zonder aarzelen dat het kantoor belangrijker is dan de individuele advocaten. Hij gelooft dan ook niet in een “you eat what you kill” verdienmodel.

Maar hij ontkent het belang van de reputatie, de personal brands, van de individuele advocaten niet. En dat zijn zeer vaak individualisten. Hoe zorg je ervoor dat de manier van werken herkenbaar blijft en hoe kan je vermijden dat het gedrag van individuele advocaten afbreuk gaat doen aan het kantoormerk? (Zie daarover ook ons artikel Merkenbeleid voor advocaten). Jo wijst op de specifieke, sterke cultuur van het kantoor. “Onverenigbaarheden tussen de individuele persoonlijke waarden en het kantoormerk moeten onderkend worden vooraleer men tot samenwerking komt”. Of hoe marketing ook centraal is bij de rekrutering.