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Préparez-vous à la prochaine crise grâce à un engagement (local)

Gestion de cabinets d’avocats en crise Corona (6)

Nous traversons une crise sans précédent. Nous apprenons tous au jour le jour comment réorganiser nos activités, privées et professionnelles. Il y a forcément beaucoup d’improvisation. L’échange d’expériences et d’idées est alors très utile. Nous vous proposons tous les vendredis un conseil ou une réflexio,n pour vous inspirer dans votre recherche de solutions pendant la crise, et pour l’ère suivante. 

La crise de Corona est loin d’être terminée et il est trop tôt pour tirer des leçons définitives de l’expérience des dernières semaines. Mais il n’est jamais trop tôt pour préparer l’avenir.

La pandémie actuelle est sans précédent et continuera d’avoir un effet sur l’esprit des gens pendant longtemps encore.

Beaucoup de gens sont inquiets. Et pas tant à cause du danger du virus, mais à cause de l’incertitude. Nous sommes entrés dans un monde inconnu. Et le changement fait peur. Le sentiment de perdre le contrôle, la disparition des routines qui simplifient notre vie quotidienne, les nouveaux systèmes (technologiques) que nous devons soudainement utiliser, et surtout l’incertitude concernant le futur.

Dans ces circonstances, il est important de fournir de nouvelles orientations en faisant sentir aux collaborateurs qu’ils peuvent faire quelque chose d’utile et reprendre le contrôle de leur vie.
Une façon d’y parvenir pourrait être d’encourager, et de donner aux équipes l’espace pour réfléchir à la manière dont elles peuvent aider la communauté. Immédiatement, dans le contexte de la crise, mais aussi à plus long terme. Cela inspirera les équipes et génèrera peut-être des idées innovantes, qui pourront être utiles au cabinet lorsque les temps reviendront à la «normale».

La responsabilité sociale des entreprises (RSE) intéresse depuis pas mal de temps. La crise actuelle, avec son sens accru de la solidarité (à court terme en tout cas), renforcera sans aucun doute cette tendance.

Participer à la résolution de problèmes concrets, tangibles et visibles peut être très motivant. Il s’agit, par exemple, du manque de services de garde d’enfants, de l’accès à Internet, du manque de compétences informatiques suffisantes pour, entre autres, l’enseignement à distance, de l’accès aux services de santé, etc. Si le cabinet montre de l’attention et crée de l’espace pour cela, de nombreux collaborateurs retrouveront un pied sûr en ces temps incertains.

En même temps cela armera le cabinet pour la prochaine crise. Selon Rosabeth Moss Kante (Ernest L. Arbuckle Professor of Business Administration), les organisations disposant d’un réseau fort de partenaires (locaux) et de «parties prenantes», sont les mieux préparées pour survivre à des crises majeures. Les partenaires apprendront les uns des autres pendant la crise, et lorsque la crise se dissipera, ils se tiendront spontanément la main pour recommencer rapidement.

À court terme, vos employés retrouveront un terrain solide et à long terme, vous serez mieux outillé pour la prochaine crise.

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Gestion de cabinets d’avocats en crise Corona (5): Des changements durables

Maintenant que nous envisageons une éventuelle fin progressive du confinement et que l’accent est mis de plus en plus sur les stratégies de sortie, il est utile de réfléchir aux mesures qui feraient bien de devenir permanentes.
La première (mais certainement pas la seule) qui me vient à l’esprit est le travail à domicile.
La plupart des cabinets d’avocats sont situés dans les villes. Au cours de la dernière décennie, la mobilité vers, à partir de, et à l’intérieur des villes est devenue le problème numéro un pour le développement économique et social des villes.

Et puis, du jour au lendemain, nous sommes tous restés à la maison. Pour les habitants de la ville, se déplacer à l’intérieur de la ville est soudainement redevenu possible. Principalement à pied ou à vélo grâce à une sécurité et une qualité de l’air améliorées (et avec l’aide du beau temps). Mais les transports publics, notamment le métro et le tramway, eux aussi, sont redevenus très attractifs car ils ne sont plus surpeuplés. Et enfin, l’utilisation sporadique de la voiture, par exemple pour chercher des articles plus lourds ou plus encombrants, n’est plus une activité frustrante et éprouvante.

En même temps, de nombreux employeurs ont remarqué que la productivité de leurs employés n’a pas diminué, au contraire. L’une des raisons est que tout le monde peut organiser ses heures de travail à sa guise et ne doit pas être présent au bureau au moment où il, où elle, préfère être avec les enfants, par exemple.
Une étude publiée dans The Economist indique qu’à Londres, le nombre de courriels professionnels a diminué entre 10 et 17 heures, mais a fortement augmenté entre 7 et 10 et entre 17 et 21 heures. Les chiffres pour Paris sont similaires.

Tout le monde a également gagné beaucoup de temps en n’ayant plus à se déplacer pour faire la navette entre le domicile et le lieu de travail, temps supplémentaire partiellement utilisé pour des heures de travail supplémentaires.
Un travail généralisé à domicile est donc certainement un objectif à poursuivre post Covid19. Le gouvernement devrait-il en faire une obligation permanente? Ou prévoir des incitations fiscales (par exemple un bonus fiscal pour les entreprises qui N’ONT PAS de voitures de fonctions)? Ce sont certainement des choses qui peuvent contribuer à ce que le travail à domicile généralisé devienne un changement durable.
Mais le plus important est que les employeurs voient que cela fonctionne à leur avantage. Le travail à domicile présente également des inconvénients, dont le plus important est la perte d’implication et de contacts sociaux. Pour réussir à long terme le travail à domicile généralisé, des leçons peuvent être tirées de l’expérience d’entreprises 100% virtuelles telles que Gatsby (une petite entreprise sans bureau avec 50 employés littéralement répartis dans le monde entier). Voici quelques conseils :

  • Pas de rencontres avec des équipes virtuelles et des équipes physiques mélangées. Les participants en ligne se sentent alors exclus. Ainsi, lorsque plusieurs participants par coïncidence, sont présents au même endroit, ils doivent également se connecter virtuellement et ne pas s’asseoir ensemble dans une salle de réunion.
  • Ne vérifiez pas si les gens travaillent. Fixez des objectifs clairs, de préférence mesurables, et laissez les employés s’organiser eux-mêmes. Peut-être préfèrent-ils travailler la nuit et faire du vélo pendant la journée.
  • Organisez régulièrement un événement physique. Si votre équipe est littéralement répartie dans le monde entier, cela peut être impossible. Mais un séjour annuel de plusieurs jours avec toute l‘équipe est alors une alternative. (Les restrictions de voyage doivent d’abord être levées bien sûr)
  • Des décisions transparentes et explicites. Les décisions prises lors des réunions de travail virtuelles doivent être enregistrées par écrit.
  • Soyez conscient de la nécessité de contacts sociaux entre collègues. Souvent un de motivateurs les plus importants pour travailler. (Voir aussi le premier et le second article de cet série concernant la crise de Corona)

Il y a des activités très difficiles à organiser virtuellement : un brainstorming, un premier contact avec le client, un recrutement, l’adaptation des nouveaux collaborateurs à la culture du bureau….
Le travail à domicile généralisé ne signifie donc pas que nous n’avons plus besoin d’un bureau. Cependant, à mon avis, les cabinets d’avocats peuvent économiser au moins 50% de leur superficie (et de leur empreinte).

Nous traversons une crise sans précédent. Nous apprenons tous au jour le jour comment réorganiser nos activités, privées et professionnelles. Il y a forcément beaucoup d’improvisation. L’échange d’expériences et d’idées est alors très utile. Nous vous proposons donc tous les vendredis un conseil ou une réflexion pour vous inspirer dans votre recherche de solutions pendant la crise, et pour l’ère suivante.

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Crise Corona, droits et libertés civils, vie privée et barreau

Gestion de cabinet d’avocats en crise Corona (4)

La protection de la vie privée et des droits civils sera une tâche importante pour la profession juridique post-Corona.

L’Europe examine actuellement avec envie la manière dont la pandémie de Covid-19 a été traitée dans des pays tels que Taïwan et Singapour. Et il y a en effet d’importantes leçons à tirer. En particulier, une bonne préparation et une vigilance permanente, et une mise à niveau rapide des installations (masques, tests, lits, …).
Mais nous devons également être conscients que les gouvernements de ces pays sont extrêmement intrusifs. L’acceptons-nous ?

Nous avons une tradition inégalée de droits et libertés individuels en Europe Occidentale. Même « le pays de la liberté », les États-Unis, est parfois très insouciant au sujet de la vie privée. John Macomber (maître de conférences à la Harvard Business School) a récemment décrit dans un article comment nous devrions adapter nos bureaux à la nouvelle réalité. Il ne semble pas voir d’inconvénient à ce que, à l’entrée d’immeubles de bureaux, nos passeports, nos antécédents de vaccination et notre température faciale soient vérifiés systématiquement. Et cela, dit-il, n’est que le début. L’étape suivante consiste à enregistrer au fil des années les endroits où nous allons, l’air que nous y respirons, etc. et ceci systématiquement par reconnaissance faciale.

Au cours des dernières décennies en Europe aussi, nous avons sacrifié une grande partie de notre vie privée. Mais pas tant aux gouvernements pour la défense de notre sécurité comme citoyens, mais aux organisations commerciales répondant à nos besoins de consommateurs. Cependant, ce n’est pas le sujet de cet article.

Jusqu’où sommes-nous prêts à sacrifier notre vie privée au nom de la sécurité (de la santé) ?
Dans quelle mesure sommes-nous disposés à restreindre nos libertés au nom de la même sécurité ?

C’est toujours une recherche d’équilibre. Nous, Européens, pouvons être fiers de notre tradition de préserver cet équilibre, tout en protégeant les droits de chaque citoyen mais sans être aveugles à la sécurité collective et individuelle.

Le confinement actuel est une restriction sans précédent de nos libertés. Une perturbation sans précédent de cet équilibre. Quiconque aurait dit, il y a un ou deux mois que de telles mesures seraient introduites en Europe aurait été accueilli par des rires. On discutera encore beaucoup quant à sa nécessité, mais il est clair que le confinement est en contradiction avec notre culture et nos valeurs. Soyons donc vigilants, une fois que les mesures extrêmes auront été supprimées, de ne plus sacrifier trop facilement nos valeurs fondamentales à la vache sacrée de la sécurité.

La défense de nos droits et libertés a toujours été une tâche importante du barreau. La profession juridique devra être très vigilante dans les années à venir.

 

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Gestion de cabinet d’avocats en crise Corona (3)

Les quatre premières semaines du confinement sont presque terminées.

Les premiers jours ont été remplis d’étonnement stupéfait et d’un ajustement soudain de nos habitudes de travail. La seconde semaine, nous avons développé nos nouvelles routines, et au cours des troisième et quatrième semaine, ces routines ont été consolidées.

La capacité d’adaptation de nombreuses organisations semble énorme. Beaucoup plus grande que tout ce que l’on aurait pu s’imaginer. Reste à voir, cependant, comment les nouvelles routines résisteront à l’épreuve du temps. Et l’avenir, à la fois immédiat et plus éloigné, reste plein d’incertitudes.

Mais au cours de ces quatrième et cinquième semaines de confinement, nous semblons être dans des eaux un peu plus calmes, peut-être aussi en raison de l’effet de ces vacances de Pâques ou de printemps particulières.
Il existe d’énormes différences au barreau. Dans certains domaines du droit tout le monde est sur le pont, mais dans d’autres c’est plutôt calme. Et le nombre de réunions (internes et externes) a considérablement diminué partout.
Comment profiter de ce calme relatif – d’une durée indéfinie ?

Maintenant que nous nous sommes organisés pour fournir nos services d’une manière différente, il n’y a plus de raison de paniquer. S’il y a peu de travail, il y a peu ou rien que nous pouvons faire pour le moment.
La première tâche consiste donc à accepter la situation et à en profiter. Profitons du beau temps, de la famille, des enfants qui sont à la maison en vacances et ne peuvent pas faire de stage sportif. Un renouveau et une redécouverte des choses simples de la vie.

Mais la plupart des avocats ne survivra pas à ce repos obligatoire s’ils n’ont d’autre défi que de profiter du beau temps. Que pouvons-nous faire d’autre ?

Penser à l’avenir. Personne ne sait exactement comment l’avenir se développera. Mais nous pouvons tous développer des hypothèses, basées ou non sur les scénarios publiés par différents think tanks.

La plupart des observateurs supposent que la crise de Corona aura des conséquences d’une grande portée pour l’ensemble de la société, pour notre mode de vie. Comment ces scénarios se traduisent-ils pour nos clients, pour notre métier, pour nos métiers concurrentiels ?

Et puis réfléchir à la façon dont nous voulons nous positionner dans chacune de ces hypothèses. En tant que bureau et en tant qu’individu. Penser maintenant où nous voulons être dans cette nouvelle société, qui nous voulons être, nous donnera un avantage sur les autres. Et nous donnera une satisfaction (encore) plus grande au travail lorsque nous pourrons de nouveau foncer à toute allure.

 

 

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Gestion de cabinet en crise Corona (2)

Nous traversons une crise sans précédent. Chacun apprend au jour le jour comment réorganiser ses activités, privées et professionnelles. Il y a forcément beaucoup d’improvisation. L’échange d’expériences et d’idées est donc très utile. Désormais nous vous proposerons chaque semaine un conseil ou une réflexion afin de vous inspirer dans votre recherche de solutions pendant la crise, et pour l’ère suivante.

Diriger une équipe délocalisée, dont les membres ne se rencontrent jamais, requiert une attention très consciente.

Lorsque nous ne nous rencontrons plus dans le couloir, des informations sont perdues. En particulier le feedback informel disparaît. À court terme, cela aura peu ou pas d’impact sur la qualité du travail délivré. Il existe des procédures de gestion de projet et de retour d’informations concernant les dossiers en cour qui peuvent être adaptées relativement facilement à un environnement de travail virtuel.

Mais l’encouragement informel, la question courte («Au fait… ?»), la suggestion pratique («Tu pourrais le demander à …»), l’intérêt spontané et la manifestation de solidarité, tout cela a disparu. Les conséquences de cela n’apparaitront que lentement. Et le sentiment d’unité (nous le faisons ensemble pour l’intérêt commun) diminuera également.

C’est ce dont nous devons être très conscients et dans quoi nous devons investir (beaucoup) de temps supplémentaire.

Les appels téléphoniques très réguliers (quotidiens) (via Facetime, Skype, WhatsApp) avec tous les membres de l’équipe sont un premier pas. Et dans ces conversations, il ne devrait pas seulement s’agir des dossiers, mais aussi de l’organisation du travail (avec par ex. des conseils concrets sur la façon dont d’autres collègues ont abordé certains problèmes et éventuellement avec la suggestion d’appeler le collègue directement pour lui demander comment il a résolu cela.), et de la perception de la situation (« Arrivez-vous à gérer? »« Le partenaire pas trop nerveux? »)

Et puis réserver du temps pour les réunions d’équipe régulières. Ceci est un peu plus difficile sur le plan technologique et n’est pas à la portée de tous les bureaux. Ce qui est possible pour tout le monde, ce sont de petites réunions avec 3 ou 4 personnes via Skype.

Chronophage? Sans aucun doute, mais nécessaire. Et ceux qui maîtrisent la gestion des équipes délocalisées de cette manière construisent un avantage concurrentiel pour le monde de demain. Parce que cela va leur permettre de construire des équipes très flexibles à l’avenir, en fonction de chaque défi concret, composées différemment à chaque fois, ne se limitant plus aux personnes qui nous entourent

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Gestion de cabinet en crise Corona (1)

Nous traversons une crise sans précédent. Chacun apprend au jour le jour comment réorganiser ses activités, privées et professionnelles. Il y a forcément beaucoup d’improvisation. L’échange d’expériences et d’idées est donc très utile. Désormais nous vous proposerons chaque semaine un conseil ou une réflexion afin de vous inspirer dans votre recherche de solutions pendant la crise, et pour l’ère suivante.

Presque tout le monde doit soudainement travailler à domicile. La technologie de base à cette fin existe depuis longtemps et, notamment en Belgique, il y a déjà beaucoup d’expérience au niveau du télétravail limité.
Le travail à distance signifie que nous devons ajuster les processus de communication. Nous avons généralement déjà une expérience de la communication synchrone (réunions en ligne 1 à 1, ou avec quelques personnes, par exemple via Skype ou Team). La plupart des bureaux a également une pratique de la communication asynchrone – comme le partage et la co-écriture de documents, par exemple avec Slack.

Cependant, maintenant que tout le monde travaille à domicile et ceci tout le temps, cette expérience ne suffit plus. Désormais, nous devons également être très conscients des interactions sociales, afin que chacun continue de se sentir impliqué dans les objectifs collectifs de l’organisation. Mais aussi que personne ne se sente abandonné ou isolé. Dans les circonstances actuelles, qui effrayent grand nombre de gens, cela est extrêmement important.

Inévitablement, la distinction entre temps de travail et temps familial devient beaucoup moins nette. Chacun devra trouver comment y faire face. L’échange d’expériences à ce sujet via, par exemple, un réseau privé tel que Famileo, est non seulement utile mais aussi un moyen de maintenir l’interaction sociale entre collègues. La condition pour cela est que chacun se sente «à l’abri» des critiques et des soupçons.

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Tarification

Value Pricing – Comment fixer les tarifs de vos services juridiques ? Partie 3

Dans les deux premiers articles de cette série consacrés à la tarification, nous vous avons présenté une vue d’ensemble des éléments à prendre en considération lors de la tarification ainsi qu’un aperçu de plusieurs modèles tarifaires alternatifs. Dans cette troisième et dernière partie, nous aborderons le thème du value pricing, la tarification en fonction de la valeur client.  

Le value pricing signifie que l’on détermine le tarif en fonction de la valeur du service pour le client. Votre prix ne dépend dès lors plus du nombre d’heures qui seront (éventuellement) consacrées à la mission.
Le client est cependant le seul à connaître la valeur qu’il donne au service. La seule manière de s’accorder sur un tarif consiste par conséquent à dialoguer ouvertement avec lui quant à la valeur perçue. Comme vous vous en doutez, pratiquer le value pricing n’est possible que pour des clients avec lesquels vous avez déjà noué une relation de confiance mutuelle.

Attention : il est ici question de la valeur perçue, ce qui est une donnée subjective. Il est donc essentiel de garder à l’esprit la pyramide de la valeur client.

Bain & Company a par exemple publié la pyramide suivante pour les services B2B :

Pour définir votre politique tarifaire, il est crucial que les table stakes et les valeurs fonctionnelles dans le bas de la pyramide (par ex. : qualité, respect de la réglementation et de la déontologie…) soient remplies avant de définir la hauteur du prix de vente en fonction des valeurs émotionnelles du client. Plus la valeur du service perçue par le client se trouve haut dans la pyramide, plus il sera prêt à payer.
L’importance des valeurs émotionnelles du client varie en fonction du secteur et du client. Pour bien cerner les valeurs client importantes pour le service juridique et pour vos clients, vous devrez leur demander un feed-back (cf. mon article (uniquement disponible en Néerlandais) Design Thinking als basis voor klantgerichte innovatie in de advocatuur.)

Nous pouvons déjà intuitivement affirmer que la « facilité à faire des affaires » (accessibilité, réduction du risque, stabilité, adéquation culturelle, transparence, réduction des préoccupations…) est fondamentale en matière de services juridiques.

Vous ne pourrez facturer un tarif vraiment « premium » qu’à condition que vos clients vous considèrent comme un avocat qui répond à des valeurs personnelles, voire inspirantes : action rassurante, développement du réseau, fort d’une « vision partagée et d’une responsabilité sociale ».
L’entretien sur la valeur perçue par le client fait partie intégrante d’un entretien de feed-back et poursuit un double objectif.

Cerner, dans un premier temps, à quel niveau de la pyramide de valeur, le client situe le service du cabinet ainsi que ce à quoi il accorde plus ou moins d’importance : y a-t-il des points sur lesquels le cabinet pourrait revoir son service pour augmenter la valeur perçue ? Ou, à l’inverse, le cabinet pourrait-il revoir le tarif à la baisse en échange d’un niveau de service inférieur ?
Exemples : le client estime-t-il que le partenariat lui fait gagner un temps précieux ? Le client se sent-il « déchargé » ou seulement soutenu ? Est-il confronté à d’autres problèmes pour lesquels il ne consulte pas le cabinet (par crainte d’un prix trop élevé ou parce qu’il pense que le cabinet ne sera de toute façon pas en mesure de l’aider) ?
Comment perçoit-il les alertes précoces de votre cabinet ? Sont-elles suffisamment spécifiques ? Le client apprécie-t-il les invitations à des événements de réseautage organisés par votre cabinet ? Votre cabinet peut-il soutenir (financièrement) les actions RSE du client ?

Est-il possible d’estimer, dans un deuxième temps, en concertation avec le client, une valeur monétaire pour la valeur perçue de certains services ? Cette valeur monétaire pourra ensuite, après validation, être le prix auquel vous proposerez le service.

Exemples :

  • quelle est la valeur d’un compliance officer externe (exprimé en un prix/an) ?
  • Quelle est la valeur d’une disponibilité 24 h/24 des juristes d’entreprise dans un domaine juridique bien précis ?
  • Quelle est la valeur d’un accompagnement de A à Z dans le cadre d’une procédure de licenciement collectif ?

Un objectif ambitieux !

« C’est en forgeant qu’on devient forgeron »

La tarification reste, dans tous les cas, un périlleux exercice d’équilibriste où vous tentez de fixer le tarif le plus élevé possible, toujours proportionnellement à la valeur pour le client, tout en tenant compte des tarifs de la concurrence.

À l’instar de toutes les tâches compliquées, la tarification peut faire l’objet d’une décision d’équipe !
Au début de cette série d’articles, j’avais affirmé que la tarification relevait plutôt de l’art que de la science exacte. Conformément à l’adage « C’est en forgeant qu’on devient forgeron », c’est avec l’expérience que vous réaliserez de plus en plus l’exercice avec brio. Nous vous recommandons dès lors de désigner un coordinateur attitré à la tarification, qui fera partie de l’équipe à chaque décision de tarification. Si vous décidez de confier cette tâche à un collaborateur « support », privilégiez une personne forte d’un grand sens commercial plutôt que financier.

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Tarification

Modèles tarifaires alternatifs – Tarification de services juridiques (Partie 2)

Dans la première partie de cette série, nous avons passé en revue les éléments à prendre en considération pour la tarification des services juridiques. Dans cette deuxième partie, nous vous présenterons quelques modèles tarifaires alternatifs..

Le nombre d’heures prestées par Pierre, Paul ou Jacques pour parvenir au résultat escompté n’intéresse pas le client. Ce qu’il veut savoir, c’est combien lui coûtera le conseil et quand il l’obtiendra. Il pourra alors juger si le tarif que vous lui proposez vaut la peine d’être payé.

Le mot d’ordre ? Facturer en fonction de la valeur client. Mais déterminer cette valeur client n’est pas simple. Et parvenir à un value pricing ne sera pas toujours possible. Quelles sont les alternatives, dans ce cas ?
Différents modèles tarifaires alternatifs sont possibles. Certains ne sont qu’une variante ou une correction du tarif horaire, tandis que d’autres s’orientent nettement vers le value pricing.

Vous trouverez ci-dessous une vue d’ensemble (non exhaustive).

1) Un tarif fixe pour une mission donnée
Il s’agit généralement d’une forme déguisée de tarif horaire, car le cabinet réalise généralement une estimation du nombre d’heures à prester pour déterminer son tarif. Le client jouit cependant d’une assurance quant au prix et c’est l’avocat qui court le risque d’une sous-estimation éventuelle.
Les réserves accumulées lors de la fixation du prix sont toutefois si nombreuses que le client paie malheureusement souvent plus qu’avec un tarif horaire direct. Ils sont nombreux à le suspecter et se montrent par conséquent sceptiques envers ce type de tarification.

2) Une réduction sur le volume.

Il est possible d’accorder une réduction sur le volume à un client récurrent : soit en lui accordant un crédit sous forme d’un nombre d’heures gratuites après x heures prestées, soit en lui facturant les heures restantes jusqu’à la fin de l’année à un tarif réduit.

Il n’est pas question ici d’une alternative tarifaire proprement dite, mais d’un moyen transparent et, dans certains cas, très efficace de fidéliser le client.

3) Plafond:
Vous convenez, avec le client, d’un maximum d’heures à prester pour la mission. Il court ici le risque que la mission ne puisse pas être finalisée au prix convenu. Une approche très peu conviviale envers le client, à mes yeux. Il reçoit la facture, mais pas le résultat (complet)…

4) Estimation pondérée  
Un prix fixe basé sur l’estimation du nombre d’heures, mais avec un pourcentage d’écart maximum fixé entre vous (tant pour le client que pour le cabinet).
Il s’agit en fait d’un tarif horaire où, d’une part, vous donnez une garantie au client quant au prix maximum, tout en sachant, d’autre part, que votre cabinet pourra facturer un nombre d’heures minimum.

5) Tarif horaire fixe .
Vous facturez toujours le même tarif horaire au client, peu importe que ces heures soient prestées par des associés ou par de jeunes avocats. Si le cabinet garantit un travail de qualité, il pratique en fait le value pricing. Le client n’a pas à savoir qui travaille sur sa mission, mais il bénéficie d’une qualité irréprochable et de la valeur attendue.

6) Un abonnement (mensuel) fixe.
Dans ce système, les deux parties prennent un risque : à certaines périodes, le cabinet devra prester davantage d’heures qu’à d’autres, voire travailler en moyenne plus que ce qu’il avait estimé. Le client paiera, à l’inverse, peut-être plus (à certaines périodes) que le tarif horaire. Le risque est néanmoins limité, puisque l’une ou l’autre partie demandera une renégociation du contrat si elle s’aperçoit que le prix de l’abonnement a été estimé nettement à la hausse ou à la baisse.

Ce système s’apparente quelque peu au value pricing dans le sens où le client paie un prix non pas pour un nombre d’heures, mais pour la résolution de ses problèmes ou questions juridiques au fur et à mesure qu’ils se présentent.
Le système présente également un avantage de taille pour le client : la prévisibilité de ses frais d’assistance juridique.

7) Un tarif fixe pour chaque type de mission :
Cette variante s’oriente encore plus nettement vers le value pricing.
Elle consiste à s’accorder avec le client sur un certain nombre de missions « classiques » (la rédaction d’un type de contrat spécifique, l’accompagnement d’une certaine forme de litige…) et à déterminer un tarif fixe pour chacune de ces missions.

Dans ce cas aussi, les deux parties courent un risque, étant donné que certains litiges nécessiteront beaucoup moins de temps que d’autres et que le client paiera donc parfois trop. Dans d’autres cas, en revanche, le cabinet se verra contraint de prester plus d’heures que prévu… Si le tarif de chaque type de mission est proportionnel à l’importance pour le client, on atteint alors une forme de value pricing.

8) Garantie:
Un « système de garantie » consiste à appliquer un tarif provisoire réduit (à l’heure ou à la mission), tout en ajoutant la différence par rapport au tarif normal au moment où certains résultats ou étapes clés sont atteints.

Ce système peut se révéler intéressant pour des dossiers dans lesquels le client se montre sceptique par rapport à la possibilité que le cabinet (ou que tout autre cabinet) atteigne la solution envisagée. Cette garantie montre aussi que l’avocat a confiance en sa propre expertise et dans les résultats qu’il atteindra.

9) Bonus:
Dans ce cas aussi, on part d’un tarif réduit, mais en convenant avec le client que celui-ci versera un bonus dès le moment où il estime que la qualité du service et/ou les résultats (défini à l’avance)en justifient le paiement.

Ce système s’apparente donc fortement au value pricing, car le client décide si la valeur client des services fournis justifie le bonus.

Il montre par ailleurs très clairement la confiance du cabinet dans la qualité des services offerts.

10) Succes fee:
Dans le cas d’un success fee, le client ne doit honorer le tarif convenu qu’en cas de réussite du dossier, la notion de « réussite » ayant été définie au préalable.

Il s’agit d’une méthode extrêmement orientée client, car l’intégralité du risque repose sur le cabinet. C’est également un bel exemple de value pricing lorsque le tarif est un pourcentage d’un résultat financier atteint.

Il est envisageable de convenir d’un success fee en plus du tarif (horaire) normal, mais il est alors question d’une variante du « système de bonus » défini plus haut.

 

Proposer plusieurs de ces modèles au client et lui laisser le choix peut se révéler judicieux. La présentation de cette méthode de tarification transparente est, d’ailleurs, un premier pas vers le value pricing, que nous approfondirons dans le prochain et dernier article de la série.

 

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Tarification

Comment fixer les tarifs de vos services juridiques ? (Première partie)

Cette série de trois articles vous apportera plusieurs éclairages théoriques et des exemples pratiques de « l’art » de la tarification.

Le tarif horaire, le tendon d’Achille du barreau.

Rien n’est plus subjectif que la définition d’un prix. Quiconque ose prétendre le contraire se trompe.
Même dans le cas de services ou produits dont la valeur est aisément comparable, comme un téléphone mobile, la tarification reste la quête d’un équilibre complexe.

Un exemple ? Apple. La firme à la pomme fixe des prix bien plus élevés pour ses iPhone que ceux des produits comparables de la concurrence. Si elle diminuait ses prix, elle en vendrait beaucoup plus. Avec, peut-être, un effet positif sur le chiffre d’affaires, mais un impact plus que probablement négatif sur la rentabilité. Développer un modèle mathématique pour atteindre un équilibre optimal est sans doute possible. Il est difficile, en revanche, de chiffrer objectivement les dommages irréversibles sur une image de marque empreinte d’exclusivité.
Quel que soit le domaine, la tarification est un art. Mais dans le cas de services dont la valeur est beaucoup plus difficilement comparable, comme les services juridiques, fixer un tarif est encore bien plus compliqué que pour les smartphones.

Cette difficulté à estimer la valeur d’un conseil est probablement à l’origine du tarif horaire. Facile à appliquer, celui-ci permet, en effet, en apparence du moins, de comparer les prix des différents cabinets. Certains cabinets ou certains avocats forts d’une marque (personnelle) bien établie peuvent se permettre de demander un tarif plus élevé que les autres.

Conviendrait-il donc de déterminer le tarif horaire optimal, adapté à l’image de marque (avec, à la clé, une perte de clients et de chiffre d’affaires pour un tarif trop élevé, ou de rendement et d’image pour un tarif trop faible) ? Précisément comme Apple par rapport à ses concurrents, en somme ?
La tarification dans le barreau est, hélas, encore plus compliquée que ça. Le tarif horaire n’est, en effet, qu’un point de comparaison prétendument objectif. Combien d’heures de plus que l’onéreux cabinet Y le cabinet X preste-t-il, pour un tarif inférieur, avant de formuler un conseil ? Combien d’heures senior et junior sont-elles nécessaires pour arriver à une conclusion ? Etc.

Si le barreau souhaite assurer son existence, cet aspect n’est cependant pas la (principale) raison de faire une croix sur le tarif horaire. Les articles qui expliquent pourquoi ce modèle relativement simple ne suffit plus sont déjà légion. Je vous recommande notamment celui de Kaizad Kasad  How and why to abolish the time billing model in law firms, publié sur ce blog.

Je me contenterai ici de répéter trois raisons qui sont, à mon sens, convaincantes :

  • le tarif horaire sape toute initiative en vue d’améliorer la productivité. Une meilleure productivité va, en effet, de pair avec une diminution du nombre d’heures facturables ;
  • le tarif horaire mine la relation de confiance avec le client. Étonné du prix, celui-ci se pose les questions suivantes : suis-je seul à avoir besoin de ce conseil ? Et si tel n’est pas le cas, dois-je payer pour un travail qui a déjà été effectué pour un autre client ? À l’heure d’Internet, est-il vraiment envisageable qu’un collaborateur ait consacré autant de temps à ma recherche ou dois-je simplement payer la formation d’un collaborateur inexpérimenté ? Était-il vraiment utile d’intenter un procès ? Trouver un compromis avec la partie adverse n’aurait-il pas coûté moins cher ? Il se demande donc, en clair, si son avocat ne le dupe pas, consciemment ou inconsciemment. Plutôt défavorable, pour une relation de confiance ;
  • le tarif horaire porte un coup dur au travail préventif de l’avocat, car le client n’ose pas consulter préventivement son avocat, de peur que le compteur commence à tourner.

Éléments à prendre en considération dans la tarification.

Mais comment trouver une meilleure méthode de tarification, si le tarif horaire usuel ne convient pas ?
La tarification est, en effet, un art subjectif. Ce qui ne signifie cependant pas que vous devez fixer vos tarifs à l’instinct. Plusieurs éléments sont à prendre en considération pour déterminer le prix d’un service :
– le coût du service ;
– la concurrence ;
– la nature de la relation ;
– la disponibilité des avocats ;
– la valeur pour le client

1) Coût

En principe, votre prix de revient n’a aucun lien avec votre prix de vente. Mais si votre prix de vente ne le couvre pas, vous vendrez à perte, ce qui n’est pas l’objectif recherché. À moins, bien sûr, que votre cabinet nourrisse une vocation philanthropique…
Vous ne devez pas non plus chercher à couvrir vos frais pour chaque mission. Je vous propose, ci-dessous, différents exemples de situations dans lesquelles on peut délibérément décider de proposer un tarif inférieur au prix de revient. Il doit cependant s’agir d’un choix intentionnel, dont vous aurez estimé correctement les conséquences financières.
Sans oublier qu’en moyenne, les frais doivent évidemment être couverts.

2) Concurrence

Sachez que le client comparera systématiquement votre tarif à celui des prestataires de services concurrents. Le mot d’ordre : connaître au mieux les tarifs de vos principaux concurrents et décider au cas par cas de proposer un tarif supérieur ou inférieur.
La mesure dans laquelle il convient de tenir compte du prix de la concurrence dépend de votre relation avec le client ou le prospect.

3) Nature de la relation

Définir un prix pour un client existant et le faire pour un pitch chez un nouveau client sont deux exercices très différents.

Le premier sera moins sensible à votre tarif qu’un prospect pour qui vous n’avez jamais travaillé. Vous pouvez toutefois envisager de proposer un prix inférieur à un client existant, comme « prime de fidélité » (assurez-vous toutefois de l’indiquer explicitement comme tel, sans quoi il ne le reconnaîtra pas). À ce sujet, consultez aussi le paragraphe « Réduction de volume » ci-après.

Dans le cas d’un pitch chez un nouveau prospect, vous devez en revanche mesurer à quel point vous voulez ce client. Une Request For Proposal (RFP) est souvent uniquement établie pour mettre le prix de « l’avocat attitré » sous pression. Les chances de décrocher ce genre mission sont donc ténues. Proposer un tarif inférieur a peu de sens et est même susceptible d’avoir un effet négatif sur votre image de marque, comme expliqué plus haut.

Néanmoins, réagir à une RFP par un prix « plancher » peut se révéler intéressant. Si le cabinet a identifié un segment de marché stratégique pour sa croissance, décrocher un « client de référence » (comme un service public) pourra lui permettre d’augmenter sa part de marché et sa visibilité dans ce segment. Et ce, même si le travail pour ce client devait ne pas s’avérer rentable.

J’entends parfois certains avocats expliquer qu’ils proposent un prix bas pour faire pression sur les prix du concurrent, par exemple l’avocat attitré du demandeur. « Si nous n’obtenons pas la mission, nous serons au moins parvenus à forcer le cabinet XYZ de mettre de l’eau dans son vin ». Selon moi, ce raisonnement manque de prévoyance, car il entraînera progressivement tous les tarifs du barreau à la baisse.

Proposer un prix bas doit rester très exceptionnel et doit toujours dépendre d’objectifs stratégiques clairs et préalablement définis.

4) Disponibilité des avocats

Proposer un tarif bas a peu de sens si tous les avocats que vous devrez impliquer dans la mission ont (généralement) un agenda bien rempli. Il est préférable, dans ce cas, de ne pas décrocher une mission moins rentable.

En revanche, si vous faites face à une surcapacité temporaire et que vous devez rémunérer vos collaborateurs qui n’effectuent pas suffisamment d’heures facturables, vous pourriez envisager de proposer un prix bas pour récupérer au moins une partie de ce qu’ils vous coûtent.

Cette option est néanmoins déconseillée dans la plupart des cas : vous risquez non seulement une perte d’image, mais vous éprouverez aussi de lourdes difficultés à augmenter à nouveau votre prix une fois que la situation reviendra à la normale et que vous ne ferez plus face à une surcapacité. Vous risquerez alors de devoir renoncer à des missions rémunératrices afin de pouvoir honorer vos engagements envers un client moins rentable.

Si vous êtes systématiquement confronté à une surcapacité, envisagez ces trois solutions :
– organisez des actions de marketing plus systématiques ;
– réduisez votre capacité ;
– diminuez le niveau général de prix (et donc de rendement).
Cette dernière solution est, évidemment, la moins indiquée.

5) Valeur pour le client

Lorsque vous facturez à l’heure, vous louez votre temps à votre client, qui est alors entièrement en droit d’examiner de manière critique ce à quoi vous consacrez ce temps. Si vous facturez ensuite un nombre d’heures identique à un second client pour la même demande de conseil, vous contrevenez aux principes déontologiques.

Mais si vous facturez la valeur client pour ce conseil, vous pourrez demander un tarif identique à tout client potentiel qui recherche la même valeur. Les clients ne chercheront pas alors à savoir combien d’heures vos collaborateurs ont consacrées à ce conseil.

Remarque : définir la valeur d’un conseil est extrêmement difficile et peut varier d’un client à l’autre. Une problématique que nous approfondirons par conséquent dans le dernier article de cette série.

En pratique :

Une fois que vous avez déterminé votre tarification pour une mission bien précise, passez en revue la check-list suivante avant de remettre votre prix :
– Mes frais sont-ils couverts ?
– Où se situe mon prix par rapport à celui de mes principaux concurrents ?
– Quelle est la nature de la relation client ? S’agit-il d’une nouvelle relation ou d’une relation existante ? Le client est-il récurrent ? Ou important d’un point de vue stratégique ? Etc.
– Quelle est la capacité (moyenne) du cabinet ?
– Quelle est la valeur supposée pour le client ? Suis-je en dessous ?
Si la réponse à la dernière question est négative, mieux vaut alors en parler ouvertement avec le client pour essayer de trouver des solutions alternatives ensemble. Vous pratiquerez alors le value pricing (la tarification en fonction de la valeur), que nous approfondirons dans le troisième et dernier article de la série.

Dans l’article suivant, nous vous donnerons une vue d’ensemble de plusieurs modèles tarifaires alternatifs.

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Saisir les opportunités d’innovation dans le marché juridique

La « disruption » dans le barreau : comment l’aborder?

Quand je donne des formations à des avocats ou quand j’anime des ateliers dans des cabinets, je demande souvent aux participants qui, parmi eux, réserve ses voyages sur Booking.com ou Tripadvisor. Le constat est généralement le même : ils utilisent, pour une grande majorité d’entre eux, ces services en ligne. Si je leur demande ensuite qui fait encore appel à une agence de voyages classique, seules quelques mains se lèvent.

À l’inverse de nombreux autres secteurs, le barreau est encore largement épargné par la concurrence disruptive en ligne. Les consciences commencent à se réveiller : cette exception ne sera pas éternelle.

Toutes les menaces sont pourtant des opportunités. Lorsqu’ils réalisent des analyses SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), la plupart des gens parviennent plus facilement à citer des menaces que des opportunités. Un exercice très enrichissant consiste, dès lors, à chercher des opportunités au départ des menaces.
En ce sens, un monde de menaces recèle des opportunités en masse. Bien plus de cabinets pourraient cependant encore procéder à de vrais changements.

Les obstacles au changement dans le barreau

Il y a un an, j’abordais, sur ce même blog, l’ouvrage de Jaap Bosman : « Death of a law firm ». L’auteur y explique pourquoi les cabinets juridiques éprouvent autant de difficultés à se préparer à l’avenir. Bosman évolue dans le biotope des grands cabinets organisés à l’échelle internationale, mais son analyse s’applique tout autant aux petits et aux moyens cabinets à l’échelon local.

La focalisation sur les détails, la crainte du risque et la méfiance sont quelques-unes des caractéristiques des bons avocats. Mais des caractéristiques qui sont parfois des obstacles quand il s’agit de poser des choix stratégiques clairs et de faire preuve d’orientation client. Pour connaître toutes les raisons invoquées par Bosman, je vous suggère de lire l’article en question ou, évidemment, le livre « Death of a law firm ».

Choisir est difficile…

Je ne cesse de répéter à mes clients que le marketing doit absolument s’appuyer sur une stratégie bien définie. Or, définir une stratégie nécessite de faire des choix. Et choisir est difficile. Faire un choix implique, par définition, de prendre des risques. La difficulté à choisir ne se limite pas aux avocats, mais la crainte du risque chez grand nombre d’avocats rend la définition de stratégies encore plus difficile au barreau.

KnowtoGrow a pour vocation d’aider les cabinets à faire des choix. Une activité passionnante.

… mais mettre ses choix en pratique l’est encore plus.

Quand un cabinet fait des choix clairs, cela ne veut pas dire qu’ils sont automatiquement mis en pratique.
Pour un consultant, il est parfois frustrant de constater à quel point les choix initiaux sont revus à la baisse lorsqu’ils doivent être mis en œuvre. Les cabinets ne convertissent pas leurs points forts relatifs en positions de force imprenables, mais se complaisent à répartir leurs ressources limitées, leur attention et leur énergie sur un large éventail de marchés et de services, sans approche différentielle.

Réinventez votre cabinet

Les tentatives d’innovation dans les organisations échouent rarement pendant la phase de développement d’une vision et d’un plan, mais généralement au moment de la mise en œuvre.

En règle (presque) générale, on constate que 15 % des gens aiment jouer les pionniers, 70 % préfèrent adopter une politique de temporisation et les 15 % restants font opposition. Si ces pourcentages sont répartis de manière égale entre les différents niveaux de pouvoir, les tendances s’équilibrent et, finalement, presque rien ne change à cause de l’inertie.

L’innovation ne va pas de soi. Pour qu’elle porte ses fruits, toutes les parties prenantes doivent être incluses dans le processus, ce qui demande du temps et de l’énergie. Or, la structure organisationnelle des cabinets juridiques est telle qu’ils éprouvent des difficultés à libérer le temps et l’énergie nécessaires pour innover avec résultat. Ceux qui se sont déjà engagés sur cette voie, profiteront toutefois d’un énorme avantage concurrentiel.

L’embarras du choix

L’évolution des attentes des clients, les possibilités offertes par la technologie pour améliorer le service, la réglementation toujours plus vaste, le grand nombre de justiciables en quête de conseils abordables, les nouvelles plateformes de communication… Autant d’opportunités à côté desquelles le barreau passe encore trop souvent.
Certains cabinets, qui abordent délibérément la question de l’innovation, se heurtent à l’inertie naturelle inhérente à chaque organisation.

C’est pour répondre à la demande de ces clients et les accompagner dans leurs parcours d’innovation qu’Align Coaching (Anne-laure Losseau) et KnowtoGrow (Ben Houdmont) ont uni leurs forces. Vous souhaitez en savoir plus sur notre approche et nos références ? N’hésitez pas à nous contacter, sans engagement (Ben Houdmont : 0495 58 76 47 — Anne Laure Losseau : 0486 30 82 26).

Aborder la « disruption » dans le barreau

Toutes les menaces sont des opportunités. Identifier les opportunités pour votre cabinet n’est certes pas chose aisée, mais ce n’est pas la principale difficulté. Le vrai défi consiste à faire en sorte que votre cabinet saisisse ces occasions avec succès.

L’innovation peut se faire à grande échelle (par ex. : réorientation stratégique du cabinet) ou à petite échelle (par ex. : amélioration de l’accueil des nouveaux clients). Pourtant, sans accompagnement actif, les meilleures intentions du monde se heurteront invariablement aux écueils exposés ci-dessus.

Les agences de voyages classiques existent encore et ont toujours une valeur ajoutée pour leurs clients. Certaines d’entre elles sont devenues des agences « de niche », spécialisées dans des destinations ou des types de voyage spécifiques. D’autres offrent à leurs clients un service personnalisé incomparable, une expérience utilisateur exceptionnelle, ou ont développé des produits que personne d’autre ne propose.

Ces agences de voyages se sont donc « réinventées ». Et les meilleures le font en permanence. Elles cherchent constamment à savoir ce que veulent leurs clients et adaptent leur service pour répondre à ces attentes. Pas de grandes révolutions, donc, mais un processus continu. Pour elles, le fait d’évoluer et de s’améliorer est devenu une seconde nature. Ces agences conservent une valeur ajoutée pour leurs clients et une longueur d’avance sur leurs concurrents. Quelques cabinets juridiques se sont déjà lancés dans ce processus d’évolution continue. Un must, s’ils veulent survivre sur le long terme. Les opportunités de se réinventer, pour grandir dans l’environnement certes complexe, mais prometteur d’aujourd’hui, ne manquent pas.
Nous sommes là pour vous accompagner dans cette démarche. N’hésitez pas à nous contacter. (Ben Houdmont : 0495 58 76 47 — Anne Laure Losseau : 0486 30 82 26).