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Pourquoi le cross-selling ne fonctionne pas chez les avocats ?

6 obstacles à l’implémentation des programmes de cross-selling dans les cabinets d’avocats et les manières d’y remédier.

Cet article a été publié dans le premier numéro de Managing Lawyer, éditée par Larcier .

Vendre des services supplémentaires aux clients existants est bien moins coûteux que trouver de nouveaux clients. Mais en pratique, le cross-selling ne décolle généralement pas dans les cabinets d’avocats. Pourquoi pas? Comment inverser la tendance ? L’article énumère les obstacles aux cross-selling et indique chaque fois la manière de les lever, en concluant qu’un programme de cross-selling fructueux doit nécessairement être amorcé dans le feedback des clients.

Au barreau, on entend par le cross-selling généralement la vente de services des domaines d’expertise 2 et 3 du cabinet aux clients du domaine d’expertise 1. Rien de compliqué à première vue : l’idée est simple à mettre sur pied et assortie d’avantages évidents. Vendre des services supplémentaires aux clients existants est, en effet, bien moins coûteux que trouver de nouveaux clients. Consultez à cet égard e.a mon article « Pourquoi les efforts de marketing des avocats doivent-ils également cibler la clientèle existante ? »

En pratique, le cross-selling ne décolle généralement pas dans les cabinets d’avocats. Pourquoi ? Comment inverser la tendance ? Découvrez ci-dessous pour quelles raisons cette technique ne fonctionne pas et la manière de lever ces obstacles.

1. Les associés ne sont pas prêts à « vendre »

La vente et le marketing ne figurent pas au programme de la formation juridique. On aime que ce qu’on connaît et de nombreux avocats n’imaginent pas s’abaisser à « vendre ». Du côté des clients, les juristes d’entreprise sont, quant à eux, souvent peu friands d’argumentaires commerciaux.
Mais vendre ne signifie pas qu’on doit présenter les services du cabinet à des clients potentiels. L’idée est de laisser parler le client des difficultés qu’il rencontre et d’identifier ainsi les opportunités pour l’aider à résoudre ces problèmes. Un processus créatif apprécié par les meilleurs juristes.
Le client se fera un plaisir de participer à une telle discussion à condition que le cabinet lui inspire confiance. Il convient donc d’abord de voir si le client est satisfait des services fournis à ce jour.
La meilleure façon d’amorcer un entretien de cross-selling est dès lors par les questions ci-dessous :
– Que faisons-nous bien ?
– Que pourrions-nous faire mieux ?
– Quels sont les aspects de votre entreprise et de votre secteur auxquels nous devrions réfléchir ?
La dernière question est essentielle, car un programme de cross-selling efficace nécessite une idée claire de la stratégie et des objectifs du client. Vous devez connaître les difficultés du client pour pouvoir identifier les opportunités de l’aider.

2. Manque de connaissances des autres domaines d’expertise du cabinet d’avocats

Il est évidemment impossible d’identifier les opportunités d’intervention du cabinet si vous ne connaissez pas parfaitement les atouts des autres domaines d’expertise et leurs focus spécifique. Pour mettre en place un programme de cross-selling efficace, il est donc indispensable d’instaurer un système de partage de l’information relative aux transactions et affaires menées à bien par le cabinet. L’intranet est l’alternative la plus simple.

L’information relative aux succès du cabinet est bien souvent confinée dans la tête ou sur l’ordinateur de chaque avocat. La mise sur pied d’un « dépôt » centralisé est dès lors nécessaire pour exploiter toutes les possibilités de cross-selling. Ce dépôt d’études de cas deviendrait la pierre angulaire de toutes les activités de marketing de contenu du cabinet. comme spécifié dans mon article « Le rôle du responsable du marketing de contenu dans un cabinet d’avocats »

3. Les cabinets d’avocats ne mettent pas les activités de cross-selling à l’honneur.

La règle « you eat what you kill » s’applique à la plupart des cabinets. Mais si on veut que les avocats fassent gagner des clients à leurs collègues il faut en consigner les succès d’une manière ou d’une autre dans le système de rémunération.

Et n’en oublions pas l’appréciation non financière. Certains cabinets organisent une fête lors de l’acquisition d’un nouveau client, alors que l’ouverture d’un nouveau dossier pour un client existant mérite à peine une mention dans la newsletter interne. Un bon conseil : publiez en interne le « récit » des succès de cross-selling. Détaillez les différentes étapes du processus et soulignez le rôle des diverses personnes impliquées.

4. Manque de confiance envers les associés

La raison la plus délicate pour laquelle les avocats ne souhaitent pas pratiquer le cross-selling est qu’ils craignent que leurs collègues ne soient pas en mesure d’aider le client, avec le risque que ce dernier claque la porte. Cette raison est, bien sûr, rarement formulée ouvertement.
Elle découle directement du manque de connaissances des activités des autres associés, comme mentionné ci-dessus. Une communication efficace en interne constitue la base d’une opération de cross-selling fructueuse.
Autre obstacle implicite : l’avocat redoute de perdre le « contrôle » du client si un autre domaine d’expertise lui fournit aussi des services. Et cette crainte n’est pas infondée.

Désigner l’associé qui se charge déjà du client existant comme « chargé de compte » est une manière de remédier à ce problème. Dans ce scénario, le chargé de compte suit le client dans tous ses contacts avec le cabinet. Il est, en ce sens, essentiel de construire une culture de travail d’équipe qui valorise les équipes pour leurs résultats conjoints, mais où une seule personne joue le rôle de team leader.
Les clients ne sont ainsi plus considérés comme la « propriété privée » d’un seul associé, mais comme un actif de l’entreprise. Nommer un associé unique comme « chargé de compte » qui défend les intérêts de l’actif dans tout le cabinet induit toutefois une certaine « ingérence » dans le fonctionnement d’un autre domaine d’expertise. Une approche révolutionnaire dans la majorité des cabinets.

5. Le client a déjà un cabinet d’avocats attitré pour les autres domaines d’expertise

Bien. Et alors ? On sait que les clients changent plus vite de cabinet qu’auparavant. Autrement dit, réagir de manière adéquate au bon moment vous ouvre une fenêtre d’opportunités plus large qu’avant. La majorité des entreprises ont, en outre, tendance à réduire leur nombre de fournisseurs. Les juristes internes et les autres managers seront toujours à l’écoute d’une proposition, à condition qu’ils accordent leur confiance au cabinet et qu’ils aient des raisons de croire que la proposition peut se traduire par une amélioration par rapport au fournisseur existant dans ce domaine. Cela demande bien sûr un travail d’équipe et une bonne préparation.

6. Mauvais point de départ

La plupart des activités de cross-selling sont lancées par l’associé qui espère proposer ses services au client d’un collègue. Il demande donc à ce dernier d’amorcer les choses. Mais ce type de requête se heurte presque toujours à une certaine résistance, car l’avocat chargé de jouer les entremetteurs ne souhaite pas importuner son client ni perturber la relation existante (voir point 4 ci-dessus). Bon nombre d’avocats appréhendent, à juste titre, ce genre de réaction de leurs confrères. Ils préfèrent donc ne pas faire le pas… et rien ne se passe.
Mais si les activités de cross-selling partaient de la volonté de servir encore mieux le client, sur la base d’une connaissance approfondie de ses besoins, comme indiqué au point 1 ci-dessus, l’avocat présenterait spontanément son client à ses collègues.

Notre conseil

Mettre en place des activités de cross-selling dans un cabinet d’avocats implique de revoir les méthodes de rémunération des avocats, de valoriser publiquement le travail d’équipe, d’installer un système de « chargés de compte» et d’organiser une bonne communication interne. Tout un programme !
Mais encore plus fondamental est d’amorcer le cross-selling à partir du feed-back des clients et des enquêtes de satisfaction. C’est alors seulement que le cross-selling deviendra un processus naturel et que les autres conditions de sa réussite pourront se réunir. Concernant l’importance et l’organisation du « feedback client » voir Le feed-back du client, l’action marketing la plus rentable pour les avocats

 

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Auto-juridication ou nouveau marché de services juridiques ?

Tout comme dans le monde de la santé le justiciable est internaute, connecté, il est donc informé et se pose beaucoup de questions. Le nouveau citoyen est acteur de son destin juridique. Néanmoins il n’est pas question d’imaginer que l’on puisse pratiquer le Droit en parfaite autonomie, sans juriste. Celui-ci deviendra de plus en plus un « accompagnateur juridique partenaire ».

Le « capital confiance » auprès des consommateurs de droit devient plus que jamais la clé.

Pour les professionnels de la justice classiques la bonne nouvelle est que la problématique est commune aux acteurs traditionnels et nouveaux entrants : pour émerger et survivre demain, il faudra accroître sa visibilité et son « capital confiance » auprès des consommateurs de droit, qui cherchent à reprendre le pouvoir (de savoir, de décider).

L’ère de l’auto-juridication a commencé. 

Article intéressant publié sur Le village de la justice dont nous publions ici un résumé :

Dans le même temps que la société se judiciarise, le Droit s’ouvre à de nouveaux acteurs, au-delà des professions règlementées. Dans d’autres domaines, chaque citoyen se renseigne déjà directement sur internet, pour ses placements ou sa santé. Ils sont de plus en plus nombreux à faire de même pour les questions de droit : le citoyen est désormais connecté, informé, revendicatif pour défendre sa dignité et ses droits.

L’information juridique ira accompagnée de services »

Bien entendu nous lisons tous que les start-ups du droit concurrencent et émulent à la fois les métiers du droit, que les technologies vont émerger et rendre disponible l’accès au droit de façon moins coûteuse, plus rapide, plus concurrentielle aussi. Ces nouveaux acteurs sont les troublions du droit, et sont parfois décrits comme des héros révolutionnaires qui vont secourir les citoyens. Ou bien comme des chevaliers noirs détruisant la valeur ajoutée du droit et mettant en danger leurs clients, c’est selon.
Pour le citoyen, la révolution est dans la prise en main de son « destin juridique ». De plus en plus souvent l’information juridique qualifiée ira vers le « consommateur » de droit, accompagnée de services.

Plus besoin d’un rendez-vous avec un avocat ou un notaire

Qu’il trouve sur internet les bonnes réponses ou non, le « nouveau citoyen » n’accepte plus de « rater quelque chose » et de se faire duper par mésinformation. De plus, il peut être bien plus vindicatif qu’auparavant, drapé de ses droits maintenant connus ou supposés (après tout, ne nous plaignons pas, depuis le temps qu’on lui assène que nul n’est censé ignorer la loi…). Il est donc acteur de son destin juridique et n’a plus besoin d’avoir rendez-vous avec un avocat ou un notaire pour avoir un avis, ni même de contracter quoi que ce soit auprès d’une start-up.

On peut développer le parallèle avec l’auto-médication, en pensant aux enjeux, risques et opportunités… Oui le mouvement est le même, avec une différence de taille : le financement de la Justice est très majoritairement privé. Rien n’arrêtera donc les citoyens dans leur souhait d’appréhension du droit. L’émergence de nouveaux acteurs n’est finalement que la conséquence d’un nouveau marché appelé à se développer, qui de ce fait attire les convoitises, mais aussi initiatives des avocats innovants.

L’avocat doit accroitre sa visibilité

Le « capital confiance » auprès des consommateurs de droit est la clé : pour émerger et survivre demain, il faudra accroître sa visibilité et son « capital confiance » auprès des consommateurs de droit. Et ceci vaut aussi bien pour les acteurs traditionnels que pour les nouveaux qui se concurrencent dans ce nouveau marché juridique en gestation.

 

Lire l’article complet sur Le Village de la Justice

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Cabinets d’avocats : comment mettre en place son business development ?

Pour assurer la pérennité de leur activité, les avocats se doivent aujourd’hui d’adopter une stratégie de développement. Les évolutions de la relation-client et les nouvelles technologies ont apporté de grands changements : pour exister, les avocats doivent apprendre à « se vendre ». Le principal objectif est alors de se démarquer de ses concurrents, en démontrant ses compétences et sa valeur ajoutée.

Qu’implique précisément le business development ? Voici un « double-interview » avec deux de nos collègues français ( Céline Bérard-Bondoux, fondatrice d’Activ Think, et Michel Lehrer, associé gérant de Jurimanagement et Juricommunication).

Bonne entrée en matière pour un cabinet qui songe à se faire aider pour mettre en place une approche marketing plus systématique, y inclus une indication de prix :

Combien coûte la mise en place d’une démarche de business development dans un cabinet d’avocats moyen?

C.B.-B. : Par expérience, je propose un accompagnement individuel de deux heures par mois par avocat au prix de 350 euros.
M.L. : Si on se limite à de la communication pour un cabinet moyen avec 5 associés, le budget annuel sera entre 20 et 25 000 euros.

Lire l’interview intégral sur Le Village de la justice

Ces prix sont en ligne avec ce que j’ai écrit dans l’article « Marketing de contenu pour les avocats : comment vous y prendre ? »

J’y estimais qu’avec un budget annuel de 20 à 40 000 Euros on peut réaliser un programme de marketing de contenu intensif avec des résultats mesurables.

Un audit de la présence en ligne du cabinet et une analyse du portefeuille clients.

Mais notre expérience nous apprend qu’ il est souvent préférable de commencer par un audit de la présence en ligne du cabinet et une analyse du portefeuille clients. Le coût d’un tel audit et analyse se situe généralement autour de 3000 Euros. En se basant sur ces analyses, on peut alors préparer un plan d’action concret.

 

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Patrick Henry prône l’adoption des bouleversements technologiques

Comme observateur extérieur des métiers juridiques KnowToGrow Legal entend souvent parler des technologies qui menacent les professions juridiques. Mais c’est rare que cette préoccupation se traduit en action, individuelle ou collective. .

Le président de l’OBFG appelle à intégrer les intelligences artificielles dans la pratique des avocats.

Patrick Henry, comme président de l’OBFG, défend dans son éditorial dans La Tribune du 4 mai, l’intégration dans la pratique des avocats des intelligences artificielles, comme meilleur défense contre l’uberification des métiers juridiques.

Le projet d’Intelligence Artificielle de l’OBFG dépasse les thèmes normaux du blog de KnowToGrow Legal, c’est-à-dire le marketing juridique. Mais l’éditorial de Mr. Henry témoigne d’une vision de future trop rare dans les milieux juridiques. Pour cette raison nous reproduisons l’article ici.
Ben Houdmont (Managing Consultant KnowToGrow Legal)

INTELLIGENCE ARTIFICIELLE : ANTICIPER OU SUBIR ?

Mr. Patrick Henry
Mr. Patrick Henry

« Uber n’aurait jamais existé si les taxis s’étaient modernisés. Il faut intégrer les outils numériques, c’est la meilleure façon de se prémunir contre l’arrivée de nouveaux concurrents ».

Cette citation est de Philippe Arraou, président du Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables français. Elle est reproduite dans un article retentissant, publié dans Le Monde, sous la plume de Sandrine Cassini:« Le désordre du droit « low cost ».
Les termes du débat commencent à être bien connus. Après Rocket Lawyer aux États-Unis, Rapid solicitors au Royaume-Uni, les avocats français sont, à leur tour, confrontés à la concurrence de plateformes juridiques lancées par des start up : demanderjustice.com litige.fr , saisirprudhomme.com , actioncivile.com …
S’appuyant sur des banques de données et des modèles d’actes parfois rudimentaires, ces nouveaux acteurs du droit tentent de conquérir un marché que nous avons plus ou moins abandonné : celui du ventre mou, c’est-à-dire de ceux qui ne figurent pas parmi les 20 ou 30 % les plus riches de la population mais qui ne sont pas non plus suffisamment pauvres pour bénéficier de l’aide juridique.

Tente ainsi d’émerger un modèle de droit « low cost », qui est aussi « low déontologie » et « low garanties ». Exit le secret professionnel. Exit la prohibition des conflits d’intérêts. Exit le principe de loyauté…

Plus que notre profession, c’est donc un modèle de justice, un modèle de résolution des conflits, qui est en jeu.

Subir ou anticiper ?

Sous l’impulsion de Jean-François Henrotte, le groupe de travail « l’avocat augmenté » , constitué dans la perspective du congrès #Agissons du 29 mai 2015, a poursuivi la voie qu’il s’était tracée à l’occasion de ce congrès : examiner la possibilité de mutualiser un produit d’intelligence artificielle performant, qui pourrait être mis à la disposition des seuls avocats belges (ou, si l’O.V.B. décidait de ne pas s’associer au projet, des seuls avocats francophones et germanophones de Belgique).

Et un projet concret, d’un coût très abordable, a pu être proposé à l’assemblée générale d’AVOCATS.BE, le 25 avril dernier. La proposition est maintenant à l’examen dans les différents conseils de l’Ordre, avant de faire l’objet d’un vote en assemblée générale, soit en mai, soit en juin.

L’enjeu est exceptionnel. Il s’agit de déterminer si nos Ordres sont prêts à s’associer avec une équipe d’informaticiens pour développer une banque de données qui serait capable de traiter la législation et l’intégralité des décisions prononcées dans notre pays (et plus seulement une infime sélection), de les analyser au regard d’une question précise, ouverte (ce que nous appelons souvent un casus), et de nous fournir une réponse pertinente par rapport à la stratégie à adopter dans le cadre de ce litige concret. Il s’agit, aussi, par exemple, de disposer de modèles d’actes et de clauses validées au regard de la jurisprudence, afin de préparer automatiquement un premier projet de convention, voire, à terme, d’acte de procédure.

Le but n’est pas de nous faire remplacer par la machine, évidemment, mais de nous l’approprier pour nous permettre, sur la base de son travail de pré-mâchage, d’être plus efficace, d’ajouter notre valeur ajoutée à son produit automatisé et d’ainsi être à même d’offrir des services plus qualifiés qu’auparavant à un prix de revient nettement inférieur.

Invité sur La Première, le samedi 30 avril 2016, Marc Raisière, nouveau CEO de Belfius, s’exprimant au sujet de la politique informatique de son entreprise, disait :

« Soit nous anticipons, soit nous subissons.
Et ceux qui subissent perdent toujours ».

Alors, cessons de nous jucher dans les doutes et…

#Agissons.

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Two ways for lawyers to use LinkedIn to attract your ideal client

Since “sales” is a dirty word for lawyers, let’s talk how to use LinkedIn for business/relationship development (which, by the way, is really the same thing, but said in a more palatable way.)

Like any social platform (or any tool, really), LinkedIn is what you make of it – you can treat it as a place to broadcast from, and as long as you have something valuable to say, you may find that many people are listening to you.

But if you want to use LinkedIn as a business development tool, then you have to read this article on LegalBusinessWorld.

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Voici la première publicité TV d’avocats

Dans un arrêt du 9 novembre 2015, le Conseil d’État français annulait l’interdiction faite aux avocats de diffuser de la publicité par voie de tracts, affiches, films, radio ou télévision. La barrière est donc levée pour cette profession qui se trouvait jusqu’alors totalement démunie face à la concurrence.
Le cabinet d’Anne-Constance Coll continue d’innover en lançant le premier spot TV d’avocats en France. La première diffusion a eu lieu le 6 avril
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L’acquisition de clients pour un cabinet d’avocats

Les avocats offrent un service avec une valeur commercial, et comme tous les offrants de services commerciaux ils ont besoin de clients qui sont disposés à payer pour ces services.
Le processus d’acquisition de clients dans les cabinets d’avocats est très spécifique.
Dans son article « Les fonctions du marketing dans un cabinet d’avocats » notre collègue Canadienne Susan Van Dyke donne un nombre de conseils pour aider les cabinets d’avocats à mieux organiser l’acquisition de nouveaux clients. Ici on vous donne un résumé de cet article très instruisant.

Finalité du marketing pour avocats

D’abord Susan Van Dyke établit clairement ce qui est la finalité du marketing : la rentabilité à travers l’acquisition et la rétention de clients. Puis elle indique que les composantes les plus importantes du marketing sont la promotion et le développement des affaires (la vente). Mais en plus de ces deux composantes cités il y a d’autres fonctions comme la stratégie.
La fonction marketing est comme un pipeline menant à des ventes et au bout du compte à la rentabilité de la firme. La promotion lance un vaste filet à l’entrée du pipeline afin d’amener des clients potentiels qualifiés dans le pipeline. Ensuite, tous les efforts visent à faire progresser le client potentiel vers une décision d’achat, et enfin le guider jusqu’au fournisseur de service final : l’avocat.

La promotion

La fonction promotion sert à élaborer et communiquer des messages clés à un public ciblé afin d’obtenir une réaction prédéfinie. L’accent est placé sur la communication à des interlocuteurs bien choisis afin de rehausser ou préserver la position sur le marché et, bien entendu, alimenter le pipeline. L’équipe chargée de la promotion élabore la stratégie de communication et diffuse les messages et les images qui séduiront le marché cible. Les spécialistes étudieront tous les mécanismes pouvant livrer le message au public cible : publicité extérieure, radio, télévision, publipostage et ainsi de suite. La promotion vise à amener des acheteurs sur la voie des ventes.

Business development

Le développement des affaires fait en sorte que les clients prospectifs deviennent des clients réels. La fonction développement des affaires sert à convertir et conserver les clients pour engendrer des revenus. Son but est de boucler des ventes avec les clients potentiels qualifiés que leur a amenés l’équipe de promotion. Susan Van Dyke compare à la vente d’autos : tous les gens arrivant à la salle d’exposition – ou dans notre cas les clients potentiels arrivant dans le pipeline – sont là grâce au bon travail du marketing. Puis, l’équipe de vente doit les convertir en acheteurs. Ils les motiveront au moyen d’offres spéciales, en proposant sur place des services d’assurance, en acceptant les anciennes voitures en échange, en offrant un financement attrayant – tous des moyens mis au point par l’équipe du développement des affaires.
Dans le contexte d’un cabinet d’avocats, la fonction ventes est presqu’invisible. Très peu de personnes se consacrent entièrement à cette fonction.

Marketing stratégique

Certains professionnels du marketing travaillent au niveau stratégique; ils façonnent leurs plans et choisissent leurs cibles en utilisant des analyses de la concurrence, des données de recherche sur le marché (recherche primaire et recherche empirique) ainsi que des statistiques et prévisions sur l’économie et sur l’industrie. Ces mêmes personnes tiendraient sans doute compte de la rentabilité d’un cabinet selon les avocats et les domaines de pratique – en examinant la facturation, les taux réels, les dépenses facturables et les objectifs, y compris des rapports mensuels sur chaque avocat et peut-être même les factures en souffrance.

Les professionnels du développement des affaires, en revanche, sont en première ligne pour recevoir les appels d’offres de clients potentiels. Dans un petit cabinet, les appels d’offres importants assortis d’échéances rapprochées exigent qu’un professionnel du marketing laisse de côté ses autres projets de marketing afin de coopérer étroitement avec un associé à la préparation d’une offre de services complète en temps utile.
Les responsables du développement des affaires tiendront aussi à recueillir les commentaires des clients grâce à des outils tels que des sondages ou des entrevues en personne. Ils obtiennent ainsi de précieuses perspectives sur les opinions des clients, ce qui servira à la fois dans la planification stratégique et dans le comportement au quotidien.

Les professionnels du marketing dans les petits et les grands cabinets

Pour fournir un service minimum à un cabinet d’avocats, le rapport moyen entre avocats et professionnels du marketing se situe autour de 30 à 1. C’est-à-dire que si votre cabinet compte 30 avocats, une personne peut combler leurs besoins, organiser des séminaires, réserver et produire des annonces publicitaires, actualiser le site Web, répondre aux appels d’offres et produire des documents d’information pour les groupes de pratique. Mais il sera difficile, voire impossible, de se concentrer sur les plans stratégiques à étudier avec l’associé directeur ou le comité exécutif du cabinet.

Si votre cabinet est davantage axé sur la stratégie ou la croissance, un rapport de 20 avocats pour un spécialiste du marketing est préférable. Susan Van Dyke cite un exemple d’un grand cabinet dont le rapport est d’environ 13 à 1, et ses résultats justifient amplement la taille de l’équipe de marketing.
Les cabinets qui engagent leurs premiers professionnels du marketing seront plus efficaces s’ils cherchent une personne qui sera davantage qu’un tacticien, qui apportera une valeur ajoutée et qui aidera à élaborer des plans et stratégies.

Certains cabinets comptent largement sur deux ou trois personnes polyvalentes qui exécuteront une variété d’efforts tactiques. Les grands cabinets ont de plus grandes équipes, au sein desquelles les rôles sont plus précis.
Les cabinets de moins de 30 avocats peuvent rentabiliser un poste de directeur ou coordonnateur du marketing qui assumera une partie du travail non facturable de développement des affaires et des tâches de marketing, permettant aux avocats de se concentrer sur le travail facturable.

Les cabinets comptant 50 à 80 avocats auraient sans doute besoin de deux ou trois spécialistes du marketing chargés de travailler à la réalisation des objectifs commerciaux. La plupart des cabinets de taille moyenne n’ont pas encore un effectif suffisant en marketing pour que celui-ci puisse se dégager des contraintes courantes et entreprendre des stratégies efficaces pour le développement du cabinet.

Les grands cabinets ont abordé le marketing avec enthousiasme. Ils ont des équipes de marketing travaillant directement avec les avocats et associés. Les avocats y consacrent moins de temps aux fonctions commerciales du cabinet, et davantage aux relations non facturables, mais importantes avec les clients.
Les cabinets ayant plus de 100 avocats peuvent aussi engager des professionnels pour des fonctions marketing très spécifiques, par exemple la fonction relations avec les médias. Mais les cabinets moyens feront appels à des spécialistes PR externes.

Le marketing pour les petits cabinets : De quoi il s’agit et comment tirer le meilleur parti possible des ressources

Que peut faire un petit cabinet s’il n’a pas quelques centaines de milliers de dollars à dépenser en salaires pour le marketing? Externaliser. Prudemment. Chaque cabinet est différent. Certains associés directeurs ou comités exécutifs sont mieux préparés et équipés pour mener la barque du marketing. Les plus petits cabinets sont plus agiles et exigent moins de planification stratégique. Les avocats adopteront un plan plus volontiers que dans les plus grands cabinets; c’est pourquoi, entre autres, la fonction marketing peut se concentrer davantage sur des activités tactiques.

La réalisation de plans en vue de maximiser les heures facturables des avocats est une fonction fondamentale. Même dans les cabinets de moins de 15 avocats, un coordonnateur de marketing autonome possédant un à trois ans d’expérience paiera amplement ses frais.

En règle générale, 80 % du temps de cette personne sera consacré à exécuter des activités tactiques quotidiennes, et 20 %, à planifier et appliquer des stratégies. Produire des bulletins d’information, organiser des séminaires, mettre à jour le site Web, veiller au respect de l’image de marque du cabinet, tenir à jour la base de données de clients et clients potentiels, créer des annonces publicitaires et annoncer l’arrivée de nouveaux avocats sont autant d’éléments importants pour répondre aux besoins de la clientèle et préserver la position du cabinet sur le marché. Le fait de mener ces activités favorisera l’efficacité interne en assurant un appui aux avocats dans les efforts qu’ils déploient à la recherche de clients.

Sur un autre plan, l’évaluation et la révision des activités du cabinet devraient se situer sur un continuum. Au-delà du bon déroulement des activités quotidiennes, diverses initiatives peuvent améliorer les perspectives du cabinet et aider à la réalisation de son plan stratégique : améliorer le contenu du site Web; encourager la production de publications ou d’articles par des membres du cabinet; repérer de nouveaux marchés cibles ou coopérer avec un groupe d’avocats pour tirer parti d’un nouveau créneau.

La portion de 20 % du temps peut être majorée, pourvu que les activités quotidiennes soient bien assurées. Si la croissance fait partie des projets du cabinet, des ressources supplémentaires devront être ajoutées. Encore une fois, tout dépendant des capacités et intérêts des dirigeants du cabinet, une capacité d’action en marketing serait sans doute utile, soit par l’entremise du personnel, soit par le biais de ressources externes.

Conclusions

Les rôles au sein du service de marketing et de développement des affaires d’un cabinet d’avocats peuvent varier, mais ils sont toujours axés sur la rentabilité. Nous devrions toujours nous demander : « Cette stratégie ou cette tâche nous aidera-t-elle à nous rapprocher d’un client ou d’un client éventuel? Nous aidera-t-elle à obtenir un nouveau mandat ou à conserver un client actuel? »
Les cabinets auraient aussi intérêt à se demander s’ils ont un personnel suffisant en marketing pour faire progresser leur clientèle. Ils devraient en outre veiller à combler les besoins légitimes des avocats en matière de soutien marketing. À défaut, il est probablement temps de renforcer l’équipe de marketing ou de faire appel à des services externes.

Susan Van Dyke est la dirigeante de Van Dyke Marketing & Communications à Vancouver, en Colombie-Britannique.

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Vous désirez prospérer ? Tirez un trait sur votre site web passif… et misez sur le « marketing entrant ».

Un site web passif peut-il soutenir la croissance de votre cabinet d’avocats ? Assurément… À condition que vous soyez réseauteur ou entrepreneur dans l’âme. Mais si vous attendez de votre site Internet qu’il attire de nouveaux clients  vous devrez faire passer votre présence en ligne et votre marketing juridique numérique à la vitesse supérieure. Le « marketing entrant » offre une foule d’opportunités, à cet égard.

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TENDANCES et ÉVOLUTIONS dans le barreau

Le barreau est en pleine mutation. En Belgique aussi. C’est d’ailleurs la raison d’être de KnowToGrow Legal puisque la communication (interne et externe), essentielle dans tout processus de changement, est notre métier. Les Pays-Bas sont réputés pour avoir souvent une longueur d’avance sur la Belgique. Il est peut-être dès lors judicieux de se pencher sur ce que font nos voisins du nord. Vous trouverez ci-dessous une version légèrement abrégée d’un article signé par Gerard Tanja (partenaire au Venturis Consulting Group, une organisation internationale de conseil pour le secteur juridique) et publiée dans Legal Business World (ex-Growthquarterly).

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Le marketing pour les avocats ? Plus simple que vous l’imaginez …

Un exemple simple de la manière dont je « marketterais » mon cabinet

Comme tous les professionnels, dont certains avocats, les spécialistes du marketing ont souvent tendance à faire croire que leur métier est plus complexe qu’il ne l’est réellement.