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Préparez-vous à la prochaine crise grâce à un engagement (local)

Gestion de cabinets d’avocats en crise Corona (6)

Nous traversons une crise sans précédent. Nous apprenons tous au jour le jour comment réorganiser nos activités, privées et professionnelles. Il y a forcément beaucoup d’improvisation. L’échange d’expériences et d’idées est alors très utile. Nous vous proposons tous les vendredis un conseil ou une réflexio,n pour vous inspirer dans votre recherche de solutions pendant la crise, et pour l’ère suivante. 

La crise de Corona est loin d’être terminée et il est trop tôt pour tirer des leçons définitives de l’expérience des dernières semaines. Mais il n’est jamais trop tôt pour préparer l’avenir.

La pandémie actuelle est sans précédent et continuera d’avoir un effet sur l’esprit des gens pendant longtemps encore.

Beaucoup de gens sont inquiets. Et pas tant à cause du danger du virus, mais à cause de l’incertitude. Nous sommes entrés dans un monde inconnu. Et le changement fait peur. Le sentiment de perdre le contrôle, la disparition des routines qui simplifient notre vie quotidienne, les nouveaux systèmes (technologiques) que nous devons soudainement utiliser, et surtout l’incertitude concernant le futur.

Dans ces circonstances, il est important de fournir de nouvelles orientations en faisant sentir aux collaborateurs qu’ils peuvent faire quelque chose d’utile et reprendre le contrôle de leur vie.
Une façon d’y parvenir pourrait être d’encourager, et de donner aux équipes l’espace pour réfléchir à la manière dont elles peuvent aider la communauté. Immédiatement, dans le contexte de la crise, mais aussi à plus long terme. Cela inspirera les équipes et génèrera peut-être des idées innovantes, qui pourront être utiles au cabinet lorsque les temps reviendront à la «normale».

La responsabilité sociale des entreprises (RSE) intéresse depuis pas mal de temps. La crise actuelle, avec son sens accru de la solidarité (à court terme en tout cas), renforcera sans aucun doute cette tendance.

Participer à la résolution de problèmes concrets, tangibles et visibles peut être très motivant. Il s’agit, par exemple, du manque de services de garde d’enfants, de l’accès à Internet, du manque de compétences informatiques suffisantes pour, entre autres, l’enseignement à distance, de l’accès aux services de santé, etc. Si le cabinet montre de l’attention et crée de l’espace pour cela, de nombreux collaborateurs retrouveront un pied sûr en ces temps incertains.

En même temps cela armera le cabinet pour la prochaine crise. Selon Rosabeth Moss Kante (Ernest L. Arbuckle Professor of Business Administration), les organisations disposant d’un réseau fort de partenaires (locaux) et de «parties prenantes», sont les mieux préparées pour survivre à des crises majeures. Les partenaires apprendront les uns des autres pendant la crise, et lorsque la crise se dissipera, ils se tiendront spontanément la main pour recommencer rapidement.

À court terme, vos employés retrouveront un terrain solide et à long terme, vous serez mieux outillé pour la prochaine crise.

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Gestion de cabinets d’avocats en crise Corona (5): Des changements durables

Maintenant que nous envisageons une éventuelle fin progressive du confinement et que l’accent est mis de plus en plus sur les stratégies de sortie, il est utile de réfléchir aux mesures qui feraient bien de devenir permanentes.
La première (mais certainement pas la seule) qui me vient à l’esprit est le travail à domicile.
La plupart des cabinets d’avocats sont situés dans les villes. Au cours de la dernière décennie, la mobilité vers, à partir de, et à l’intérieur des villes est devenue le problème numéro un pour le développement économique et social des villes.

Et puis, du jour au lendemain, nous sommes tous restés à la maison. Pour les habitants de la ville, se déplacer à l’intérieur de la ville est soudainement redevenu possible. Principalement à pied ou à vélo grâce à une sécurité et une qualité de l’air améliorées (et avec l’aide du beau temps). Mais les transports publics, notamment le métro et le tramway, eux aussi, sont redevenus très attractifs car ils ne sont plus surpeuplés. Et enfin, l’utilisation sporadique de la voiture, par exemple pour chercher des articles plus lourds ou plus encombrants, n’est plus une activité frustrante et éprouvante.

En même temps, de nombreux employeurs ont remarqué que la productivité de leurs employés n’a pas diminué, au contraire. L’une des raisons est que tout le monde peut organiser ses heures de travail à sa guise et ne doit pas être présent au bureau au moment où il, où elle, préfère être avec les enfants, par exemple.
Une étude publiée dans The Economist indique qu’à Londres, le nombre de courriels professionnels a diminué entre 10 et 17 heures, mais a fortement augmenté entre 7 et 10 et entre 17 et 21 heures. Les chiffres pour Paris sont similaires.

Tout le monde a également gagné beaucoup de temps en n’ayant plus à se déplacer pour faire la navette entre le domicile et le lieu de travail, temps supplémentaire partiellement utilisé pour des heures de travail supplémentaires.
Un travail généralisé à domicile est donc certainement un objectif à poursuivre post Covid19. Le gouvernement devrait-il en faire une obligation permanente? Ou prévoir des incitations fiscales (par exemple un bonus fiscal pour les entreprises qui N’ONT PAS de voitures de fonctions)? Ce sont certainement des choses qui peuvent contribuer à ce que le travail à domicile généralisé devienne un changement durable.
Mais le plus important est que les employeurs voient que cela fonctionne à leur avantage. Le travail à domicile présente également des inconvénients, dont le plus important est la perte d’implication et de contacts sociaux. Pour réussir à long terme le travail à domicile généralisé, des leçons peuvent être tirées de l’expérience d’entreprises 100% virtuelles telles que Gatsby (une petite entreprise sans bureau avec 50 employés littéralement répartis dans le monde entier). Voici quelques conseils :

  • Pas de rencontres avec des équipes virtuelles et des équipes physiques mélangées. Les participants en ligne se sentent alors exclus. Ainsi, lorsque plusieurs participants par coïncidence, sont présents au même endroit, ils doivent également se connecter virtuellement et ne pas s’asseoir ensemble dans une salle de réunion.
  • Ne vérifiez pas si les gens travaillent. Fixez des objectifs clairs, de préférence mesurables, et laissez les employés s’organiser eux-mêmes. Peut-être préfèrent-ils travailler la nuit et faire du vélo pendant la journée.
  • Organisez régulièrement un événement physique. Si votre équipe est littéralement répartie dans le monde entier, cela peut être impossible. Mais un séjour annuel de plusieurs jours avec toute l‘équipe est alors une alternative. (Les restrictions de voyage doivent d’abord être levées bien sûr)
  • Des décisions transparentes et explicites. Les décisions prises lors des réunions de travail virtuelles doivent être enregistrées par écrit.
  • Soyez conscient de la nécessité de contacts sociaux entre collègues. Souvent un de motivateurs les plus importants pour travailler. (Voir aussi le premier et le second article de cet série concernant la crise de Corona)

Il y a des activités très difficiles à organiser virtuellement : un brainstorming, un premier contact avec le client, un recrutement, l’adaptation des nouveaux collaborateurs à la culture du bureau….
Le travail à domicile généralisé ne signifie donc pas que nous n’avons plus besoin d’un bureau. Cependant, à mon avis, les cabinets d’avocats peuvent économiser au moins 50% de leur superficie (et de leur empreinte).

Nous traversons une crise sans précédent. Nous apprenons tous au jour le jour comment réorganiser nos activités, privées et professionnelles. Il y a forcément beaucoup d’improvisation. L’échange d’expériences et d’idées est alors très utile. Nous vous proposons donc tous les vendredis un conseil ou une réflexion pour vous inspirer dans votre recherche de solutions pendant la crise, et pour l’ère suivante.

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Gestion de cabinet d’avocats en crise Corona (3)

Les quatre premières semaines du confinement sont presque terminées.

Les premiers jours ont été remplis d’étonnement stupéfait et d’un ajustement soudain de nos habitudes de travail. La seconde semaine, nous avons développé nos nouvelles routines, et au cours des troisième et quatrième semaine, ces routines ont été consolidées.

La capacité d’adaptation de nombreuses organisations semble énorme. Beaucoup plus grande que tout ce que l’on aurait pu s’imaginer. Reste à voir, cependant, comment les nouvelles routines résisteront à l’épreuve du temps. Et l’avenir, à la fois immédiat et plus éloigné, reste plein d’incertitudes.

Mais au cours de ces quatrième et cinquième semaines de confinement, nous semblons être dans des eaux un peu plus calmes, peut-être aussi en raison de l’effet de ces vacances de Pâques ou de printemps particulières.
Il existe d’énormes différences au barreau. Dans certains domaines du droit tout le monde est sur le pont, mais dans d’autres c’est plutôt calme. Et le nombre de réunions (internes et externes) a considérablement diminué partout.
Comment profiter de ce calme relatif – d’une durée indéfinie ?

Maintenant que nous nous sommes organisés pour fournir nos services d’une manière différente, il n’y a plus de raison de paniquer. S’il y a peu de travail, il y a peu ou rien que nous pouvons faire pour le moment.
La première tâche consiste donc à accepter la situation et à en profiter. Profitons du beau temps, de la famille, des enfants qui sont à la maison en vacances et ne peuvent pas faire de stage sportif. Un renouveau et une redécouverte des choses simples de la vie.

Mais la plupart des avocats ne survivra pas à ce repos obligatoire s’ils n’ont d’autre défi que de profiter du beau temps. Que pouvons-nous faire d’autre ?

Penser à l’avenir. Personne ne sait exactement comment l’avenir se développera. Mais nous pouvons tous développer des hypothèses, basées ou non sur les scénarios publiés par différents think tanks.

La plupart des observateurs supposent que la crise de Corona aura des conséquences d’une grande portée pour l’ensemble de la société, pour notre mode de vie. Comment ces scénarios se traduisent-ils pour nos clients, pour notre métier, pour nos métiers concurrentiels ?

Et puis réfléchir à la façon dont nous voulons nous positionner dans chacune de ces hypothèses. En tant que bureau et en tant qu’individu. Penser maintenant où nous voulons être dans cette nouvelle société, qui nous voulons être, nous donnera un avantage sur les autres. Et nous donnera une satisfaction (encore) plus grande au travail lorsque nous pourrons de nouveau foncer à toute allure.

 

 

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Gestion de cabinet en crise Corona (2)

Nous traversons une crise sans précédent. Chacun apprend au jour le jour comment réorganiser ses activités, privées et professionnelles. Il y a forcément beaucoup d’improvisation. L’échange d’expériences et d’idées est donc très utile. Désormais nous vous proposerons chaque semaine un conseil ou une réflexion afin de vous inspirer dans votre recherche de solutions pendant la crise, et pour l’ère suivante.

Diriger une équipe délocalisée, dont les membres ne se rencontrent jamais, requiert une attention très consciente.

Lorsque nous ne nous rencontrons plus dans le couloir, des informations sont perdues. En particulier le feedback informel disparaît. À court terme, cela aura peu ou pas d’impact sur la qualité du travail délivré. Il existe des procédures de gestion de projet et de retour d’informations concernant les dossiers en cour qui peuvent être adaptées relativement facilement à un environnement de travail virtuel.

Mais l’encouragement informel, la question courte («Au fait… ?»), la suggestion pratique («Tu pourrais le demander à …»), l’intérêt spontané et la manifestation de solidarité, tout cela a disparu. Les conséquences de cela n’apparaitront que lentement. Et le sentiment d’unité (nous le faisons ensemble pour l’intérêt commun) diminuera également.

C’est ce dont nous devons être très conscients et dans quoi nous devons investir (beaucoup) de temps supplémentaire.

Les appels téléphoniques très réguliers (quotidiens) (via Facetime, Skype, WhatsApp) avec tous les membres de l’équipe sont un premier pas. Et dans ces conversations, il ne devrait pas seulement s’agir des dossiers, mais aussi de l’organisation du travail (avec par ex. des conseils concrets sur la façon dont d’autres collègues ont abordé certains problèmes et éventuellement avec la suggestion d’appeler le collègue directement pour lui demander comment il a résolu cela.), et de la perception de la situation (« Arrivez-vous à gérer? »« Le partenaire pas trop nerveux? »)

Et puis réserver du temps pour les réunions d’équipe régulières. Ceci est un peu plus difficile sur le plan technologique et n’est pas à la portée de tous les bureaux. Ce qui est possible pour tout le monde, ce sont de petites réunions avec 3 ou 4 personnes via Skype.

Chronophage? Sans aucun doute, mais nécessaire. Et ceux qui maîtrisent la gestion des équipes délocalisées de cette manière construisent un avantage concurrentiel pour le monde de demain. Parce que cela va leur permettre de construire des équipes très flexibles à l’avenir, en fonction de chaque défi concret, composées différemment à chaque fois, ne se limitant plus aux personnes qui nous entourent

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Gestion de cabinet en crise Corona (1)

Nous traversons une crise sans précédent. Chacun apprend au jour le jour comment réorganiser ses activités, privées et professionnelles. Il y a forcément beaucoup d’improvisation. L’échange d’expériences et d’idées est donc très utile. Désormais nous vous proposerons chaque semaine un conseil ou une réflexion afin de vous inspirer dans votre recherche de solutions pendant la crise, et pour l’ère suivante.

Presque tout le monde doit soudainement travailler à domicile. La technologie de base à cette fin existe depuis longtemps et, notamment en Belgique, il y a déjà beaucoup d’expérience au niveau du télétravail limité.
Le travail à distance signifie que nous devons ajuster les processus de communication. Nous avons généralement déjà une expérience de la communication synchrone (réunions en ligne 1 à 1, ou avec quelques personnes, par exemple via Skype ou Team). La plupart des bureaux a également une pratique de la communication asynchrone – comme le partage et la co-écriture de documents, par exemple avec Slack.

Cependant, maintenant que tout le monde travaille à domicile et ceci tout le temps, cette expérience ne suffit plus. Désormais, nous devons également être très conscients des interactions sociales, afin que chacun continue de se sentir impliqué dans les objectifs collectifs de l’organisation. Mais aussi que personne ne se sente abandonné ou isolé. Dans les circonstances actuelles, qui effrayent grand nombre de gens, cela est extrêmement important.

Inévitablement, la distinction entre temps de travail et temps familial devient beaucoup moins nette. Chacun devra trouver comment y faire face. L’échange d’expériences à ce sujet via, par exemple, un réseau privé tel que Famileo, est non seulement utile mais aussi un moyen de maintenir l’interaction sociale entre collègues. La condition pour cela est que chacun se sente «à l’abri» des critiques et des soupçons.

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Réinventer les cabinets d’avocats

Cet article, écrit ensemble avec Ben Houdmont, a été publié dans « Managing Lawyer » et, en Néerlandais, dans « Today’s Lawyer ».

« Une profession dans laquelle un mort il y a 200 ans sortirait de la tombe pour retourner au bureau et ne serait pas trop dépaysé a des questions à se poser. » (Seth Godin)

(Seth Godin est l’auteur d’une vingtaine de best-sellers mondiaux sur le marketing, le leadership et l’économie. Voir son opinion à propos de l’innovation dans les cabinets d’avocats : « Seth Godin tells lawyers how to make art & start a ruckus. Confronting fear, making art, and other reflections on the shifting legal landscape», sur le podcast « Building New Law »)

La voie royale de la réussite pour les cabinets d’avocats

Un mouvement d’évolution radicale est (enfin) en train d’ébranler le monde des services juridiques et l’avocature en particulier.

Ce mouvement, déjà initié depuis plusieurs années dans les autres secteurs de l’économie, n’est pas étranger au fait que notre environnement, le monde dans le lequel nous évoluons est lui-même en mutation constante, rapide et profonde. On dit de ce monde qu’il est « VUCA » : volatile, (u)incertain, complexe et ambigu.

Sur le plan humain émerge par ailleurs de plus en plus clairement une résistance, une réaction face aux systèmes de production de valeur qui déshumanisent et broient les individus. On réalise que les systèmes mis en place, au lieu de servir les besoins des humains, finissent par les asservir et les écraser.

Par un effet de balancier, on observe dans les organisations un retour aux fondamentaux. L’un de ces fondamentaux est « l’humain au centre » : les organisations se veulent « centrées sur leurs clients », d’une part, et d’autre part « centrées sur l’humain », dans leur culture et leur fonctionnement intrinsèque.

Cette fois, la vague du changement n’épargne pas les cabinets d’avocats et, dans ce contexte agité, les grands gagnants sont ceux qui surfent sur la vague, pas ceux qui construisent des brise-lames.

Il nous paraît clair qu’à l’instar des autres acteurs économiques, les cabinets qui continueront à réussir seront :

– « centrés sur leurs clients »,
– « centrés sur leurs membres » et ceux qui cultiveront la cohésion en leur sein, et
– « agiles ».

L’intelligence artificielle et les robots ne sont que des moyens

Quand on parle d’innovation dans le secteur juridique on se concentre souvent sur la technologie. Mais la technologie n’est qu’un moyen.

L’intelligence artificielle et les robots ne feront une différence fondamentale dans les cabinets que s’ils participent d’une véritable vision et d’une réflexion approfondie sur la façon de créer de la valeur juridique. La technologie sera un accélérateur et un amplificateur de cette valeur.Dans le cas contraire, ils seront, au mieux, de coûteux gadgets de marketing.

Ce paradigme implique, comme on le verra, que le modèle de business des cabinets repose, non pas sur les ambitions de la firme, mais sur ses clients et, en second lieu, sur les avocats qui la composent.

Dans un article récent, Marc Cohen (thought leader in the legal business industry et professeur à l’université de Georgetown) argumente que des nouveaux modèles de business sont la clef de l’innovation, pas la technologie. (« New business models, not technology, will transform the legal industry » dans Legal Business World International, repris sur ce blog).

Et Bas Kodden, directeur du programme “Law, Leadership & Management” à Nyenrode Business University, répond dans « The End of Lawyers? The Vicious Circle of Turbulence and Bad Results » à Richard Susskind : « Pour grandir les cabinets d’avocats doivent investir dans la croissance de leurs collaborateurs et leurs ‘personal brands’, plus que dans la technologie. (Cité dans B. Houdmont,, « Le personal branding : meilleur investissement que l’innovation numérique »

L’innovation sera profonde ou ne sera pas et ne réussira que dans le cadre d’une stratégie où les développements technologiques, le modèle de business, l’approche « centrée client » et le développement des membres de l’organisation sont étroitement interconnectés.

Centrés sur les clients

Être « centrées sur ses clients » (« Client centric ») consiste à « être au plus près de ses clients » et de leurs besoins. Le service, même à grande échelle, est personnalisé en ce sens que non seulement il est façonné sur les besoins des clients, mais également qu’il les anticipe.

Les besoins des clients évoluent en continu et à un rythme accéléré et les acteurs économiques qui réussissent se réinventent tout aussi vite, voir plus vite encore.

En ce contexte on dit souvent qu’il faut être à « l’écoute de ces clients ». Mais en même temps on constate que le client ne sait pas nécessairement ce qu’il veut. Il ne sait pas imaginer ce qui n’existe pas encore. Les vrais innovateurs anticipent les besoins des clients, un des meilleurs exemples en la matière étant sans doute Steve jobs et sa célèbre marque à la pomme.

Il est cependant évident qu’anticiper les besoins des clients est un jeu à risque. Même le visionnaire le plus génial se trompera régulièrement.

Être à l’écoute des clients ne signifie donc pas demander aux clients ce qu’ils veulent comme produit ou service. Ecouter les clients signifie parler avec les clients, et avec les clients des clients, de leurs préoccupations, leurs aspirations, leurs projets. Puis faire la synthèse avec les compétences du cabinet et se lancer. Il s’agira ensuite d’analyser la réaction des clients et d’adapter son offre en permanence, dans un processus d’amélioration continu.

Une fois que le nouveau produit ou service existe on peut demander aux clients ce qu’ils voudraient comme améliorations, et aux clients potentiels qui n’ont pas encore mordu, quels changements pourraient les convaincre à acheter.

Être centré sur les clients signifie que l’intérêt, actuel et futur, du client est le moteur de l’innovation. L’innovation qui aurait pour but de sauvegarder une part de marché menacée ne fonctionnera en général pas. Pour cette raison la vraie innovation ne vient que rarement des grandes organisations ayant de grandes parts de marché à défendre.

A titre d’exemple, les discussions concernant les modèles d’honoraires et l’organisation du service (« Service design ») doivent partir de l’intérêt du client, pas de l’intérêt du cabinet. Les innovations dans le service et dans la méthode tarifaire deviennent alors des moyens extrêmement puissants d’attraction et de fidélisation de clients, de vrais vecteurs de croissance.

Mais souvent nous voyons que ces deux sujets sont abordés de manière défensive. Les honoraires forfaitaires, notamment, contiennent tellement de réserves que les clients préfèrent un tarif à l’heure presté, convaincus que cela reviendra moins cher. Mais en même temps cela les frustre énormément. Sans compter que, le plus souvent, les éléments de service sont en réalité optimisés dans une logique de rentabilité accrue pour le cabinet (prester un niveau de service égal à moindre coût), pas en vue d’une meilleure satisfaction du client.

Créer l’espace où les membres du cabinet peuvent se développer, et favoriser la cohésion

Les ressources d’intelligence au sein des cabinets sont largement sous-estimées. Une grande partie du potentiel de leurs membres est occultée, gaspillée et même perdue dès lors que les avocats sont exclusivement (sur)exploités à la manière de petits logiciels de traitement de dossiers.

Or si les cabinets veulent trouver leur place dans ce monde « VUCA », ils auront à mobiliser et à cultiver, en leur sein, la capacité d’intuition, l’aptitude à capter les signes du changement, à faire des liens entre des choses disparates, à construire une vision mais aussi la capacité de comprendre profondément ses clients et enfin le talent de créer la confiance et de fédérer.

Quin Ross, directeur du programme « Innovator in residence » de l’Ontario Bar association, mettait lui aussi l’accent sur ces dimensions dans un podcast intéressant: « Libérons les gens et la croissance suivra. Je crois que nous n’avons pas donné de l’espace aux gens dans notre profession, avocats et autres membres de l’équipe, pour vraiment se développer et pour réaliser leur potentiel. De cette manière je crois que les cabinets laissent beaucoup de valeur sur la table. Je crois que si nous pouvions libérer les gens dans la profession, ils déverrouilleront l’innovation et nous aurons un meilleur barreau. »

Et ceci pourrait bien représenter une révolution dans les cabinets où « l’heure facturable » est souvent la seule unité de mesure de la performance et le seul objectif valorisé et récompensé.

Du reste, beaucoup de cabinets se trompent en imaginant que « la jeune génération » leur apportera les innovations nécessaires. Ceci nous paraît à la fois naïf et utopique dès lors que, comme on l’a dit, il ne s’agit pas ici de « se mettre au goût du jour » : les innovations que le marché attend touchent le cœur de la valeur délivrée. Le changement sera organique et il viendra de tous les niveaux de l’organisation.

A cet égard les responsables (associés, organes de décision…) auront un rôle majeur à jouer dans la création des conditions favorables à ce changement, et ceci impliquera généralement une amélioration sensible de leur niveau de leadership. Les compétences de management et de leadership seront en effet un enjeu crucial de l’innovation.
Enfin, l’innovation ne pourra réussir que si elle est portée par des équipes, unies et solidaires, et non des juxtapositions d’individus préservant chacun son intérêt propre.

Le défi des cabinets sera, en définitive, de créer en leur sein l’espace de confiance et de croissance dans lequel tous leurs membres, avocats comme non-avocats, pourront déployer leurs talents, se développer, échanger, et où les idées novatrices trouveront un terreau de croissance fertile.

Agiles

Les acteurs économiques qui réussissent aujourd’hui sont « agiles ». En effet, au rythme où tourne l’économie, le changement ne se fait plus en tant que « réforme », dans une séquence classique d’analyse, conception de la solution, planification et exécution. Le changement se fait dans un mouvement continu, itératif et incrémental : les gagnants observent, captent les signaux du changement, anticipent, se préparent, essaient, échouent (souvent), progressent, changent de cap, mais ils restent toujours au contact, au plus près du mouvement.

Différentes méthodologies sont utilisées dans la cadre de l’amélioration et la réinvention de l’économie de la connaissance (Lean, Lean Startup, Agile, Design thinking), qui convergent largement dans leurs idées et principes directeurs :
– être au plus près de son client (« gently customer obsessed »), « être du côté de ses clients », on parle même d’être « en empathie avec son client »
– être au cœur de la valeur ajoutée pour le client
– réinventer en continu ses produits/services
– oser remettre en cause le status quo
– faire la chasse à l’inutile, au gaspillage
– simplifier les processus de création de valeur
– faire appel à l’intelligence collective
– remettre l’humain au centre au sein des équipes et de leur organisation
– avoir la bienveillance et le courage pour valeurs
– avoir des leaders moteurs de ce mouvement et pleinement engagés
– faire des essais, des erreurs et apprendre en continu
– tendre au plus simple, élégant et plus fluide possible
– avoir du plaisir à ce que l’on fait (« fun factor »)

L’état d’esprit des membres des organisations « agiles » est à la base de leur réussite. L’intelligence cultivée, encouragée et valorisée en leur sein combine l’analyse et l’esprit critique avec la créativité et l’empathie. Elle se décline en des comportements tels que :
– être humble,
– apprendre,
– agir ensemble,
– faire confiance,
– avoir « de la marge » pour innover,
– créer des liens entre les différentes disciplines.

Comment initier l’innovation dans un cabinet d’avocats?

Ce mouvement d’amélioration et de réinvention continues est en marche au sein de l’économie de la connaissance et bon nombre de cabinets d’avocats s’y sont déjà engagés.

Comme dans les autres secteurs économiques, les cabinets qui ont franchi le pas ont simplement décidé de le faire, et de le faire petit bout par petit bout, et d’avancer de trimestre en trimestre, d’année en année.
La démarche est celle d’une recherche d’amélioration continue : souvent ce sont des « quick wins » (avancées modestes, « faciles » et rapides) comme l’accueil des nouveaux clients, l’accessibilité des avocats, les processus internes de collaboration, la visibilité sur le marché des talents,… qui donneront le ton et ouvriront le champ à la réinvention de dimensions plus fondamentales telles que le positionnement sur le marché, la politique de prix, la rémunération des membres du cabinet et même le « business model ».

Souvent les changements les plus importants et porteurs des meilleurs résultats viennent du cœur de l’organisation (« bottom up »), à la différence de changements uniquement conçus, décidés et imposés par un conseil d’administration, par exemple (« top down »).

Mais, bien entendu, aucun changement ne peut réussir sans le support actif et la volonté sincère des organes de pouvoir de l’organisation.

Les cabinets de taille moyenne ont la cote dans ce panorama.

Contrairement à ce que l’on entend parfois, les cabinets de taille réduite (petite et moyenne) ont la cote dans l’environnement changeant actuel.

Quels sont leurs avantages concurrentiels dans ce panorama ?
Probablement le fait qu’ils sont plus libres, en ce sens qu’ils ont moins d’intérêts à défendre. Beaucoup de gens sont motivés par la peur. Ils songent davantage à protéger ce qu’ils ont, à éviter de « perdre », que de « gagner » de nouvelles opportunités. Ceci est évidemment en proportion directe avec l’importance de l’acquis. Pour les grands cabinets, le gain potentiel en changeant semble souvent moins important que l’acquis.

Il y a par ailleurs, dans les petites structures, potentiellement moins d’inertie. Tout changement est difficile et demande de l’énergie. Mais faire tourner un grand paquebot est sensiblement plus difficile qu’un petit voilier. En termes d’agilité, les petits ont clairement l’avantage.

Enfin, il n’est pas impossible que les jeunes générations de collaborateurs, qui deviendront les forces vives de ces changements de paradigmes, préféreront les relations souvent moins « codifiées » et les modes de travail plus flexibles que l’on retrouve dans les structures plus réduites.

Nous conclurons notre réflexion en nous inspirant de Peter Drucker et nous rappeler que

« le meilleur moyen de prédire l’avenir est de le créer ».

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Does your law firm need an innovation team?

Parfois les projets de marketing et de business développement chez nos clients avocats n’aboutissent pas, ou ne décollent même pas. La mise en place d’un vrai marketing est une innovation, et, comme souvent la résistance au changement est importante, les choses bloquent.
Nos clients demandent donc d’aller plus loin et de les accompagner dans la mise en place du changement et de l’innovation. Dans ce contexte l’article de Jessica Lim, publié au début de l’année dans LegalBusinesworld, nous parait intéressant.

There’s a lot of hype out there about innovation. Innovation-related roles, teams and events are on the rise as are articles, conferences and education programs. But is this really necessary? If you don’t have an innovation group, should you create one? If you have one, should you keep it? And why?

To answer these questions, I referred back to literature by strategy and innovation thought leaders and interviewed a small population of senior legal industry professionals from around the globe. None are strategy or innovation consultants or have innovation in their title. I was on a mission to gather objective views from people who understand this space. And, conveniently, the end result of this research would also help to influence the path for the Lencnzer Slaght Innovation Hive.

This article is focused on whether law firms need some form of an innovation team, what we mean by innovation and the rationale behind the answer. It does not aim to address the questions that naturally follow, which are typically centered around how the innovation team can realize its purpose. That is a whole other topic.

Yes, you need some form of an innovation team
Unanimously, the answer was that you do need some form of innovation team, whether you use those two words or not. You need resources committed to this aspect of running a business. As Peter Drucker put it:

« There is only one valid definition of business purpose: to create a customer. And because its purpose is to create a customer, the business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation.”

There are rare firms that don’t need to strike an innovation team because it’s in their DNA. They’ve been the first-movers for years and often started with focus on areas such as project management and process improvement, applying ideas typically only seen in the corporate world.

Angela Tancock, Chief Strategy Officer at Norton Rose Fulbright, made a good point: “The days of doing innovation off the side of your desk in addition to your day job are over. You won’t truly move the needle unless you have individuals doing this as a full-time job – the market is simply moving too quickly. Firms can’t stay on top of developments if they don’t have a role focused on this. Someone needs to connect all the dots. That takes time and thinking, and it can’t be accidental.”

Norm Letalik, involved in the Canadian Bar Association Futures project and former Volkswagen Group Canada GC, commented: “Absolutely, law firms should be investing a lot more in innovation – it’s an important area. In my experience MPs spend 80% of time putting out fires.” Although, to be fair, spending too much time in fire-fighting mode is a global phenomenon.

Before we carry on, we should clarify the definition of innovation.

Innovation is about your firm’s renewal and creating value by changing
Globally and across all industries the definition and scope of innovation varies. This was further reinforced when, in the two most recent meetings of the Toronto Law Firm Innovation Group, this became a topic of discussion. So, let’s take a look at some definitions and confirm what we mean here.

Consider these definitions of innovation:

• “The introduction of something new.” – Merriam-Webster
• “The effort to create purposeful, focused change in an enterprise’s economic or social potential.”- Peter F. Drucker
• “The creation of substantial new value for customers and the firm by creatively changing one or more dimensions of the business system.” – MIT Sloan, 2006, Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott and Inigo Arroniz
• “To “innovate” means to “regenerate” — and most companies decline or fail because they fail to regenerate.” – Randall S. Wright

Regenerate sounds a little too Doctor Who, so let’s go with “renew,” which was inspired by a law firm strategist on another continent who shared her view that “to innovate is to adapt in the face of change.”

With that in mind, I’m suggesting that innovation is about renewing your firm by creating something new and of value internally or for your clients by changing some aspect of the firm.

Now let’s clarify the scope of what an innovation team should consider focusing on.

Your scope should be broad and holistic
Particularly in the legal sector, the focus of innovation teams differs among firms and – at least on the surface – is often quite narrow and limited to technology projects, client-facing processes or perhaps internal business processes, including matter pricing.

I favour the broad, holistic – albeit amorphous – definition to ensure we keep an open mind to opportunities. Otherwise, it’s easy to gravitate towards internal processes only or to abandon innovation because it sounds like something only the Apples, Amazons and Big Law giants can and should do.

My recommendation is to consider internal and client-facing processes, products/services and business models.

The end results can be big or small
Innovation includes a mixture of the small and incremental as well as the big and radical. Or at the rare, but not impossible, end: disruptive.

Cynics may look at the small changes from formal or informal innovation teams and dismiss them as obvious, claiming that you don’t need an innovation group to do that. But, as Peter Drucker suggests, the greatest praise an innovation can receive is for people to say, “This is obvious! Why didn’t I think of it? It’s so simple!” Further, effective innovations start small. They are not grandiose.

Law firms are gold mines for the small and obvious right now, and that’s okay. You have to start somewhere, and these little changes can help firms lay the foundation and open the door for radical changes that may be considered in future. So, make those changes, celebrate and keep going.

Now that we’ve established what we mean by innovation, let’s go back and look at why a law firm should have some form of innovation.

Law firms need innovation to maintain or grow their positions in the marketplace
Like every business in every industry, law firms do require innovation if they want to retain their current positions or aspire to grow. Until recent years, law firms could get by without business renewal because few, if any, had resources dedicated to some form of innovation. With more and more law firms now building their capabilities and trying new things, those standing still will fall behind.

Small and niche firms also require some form of innovation
At innovation-related events, where I’m surrounded by senior Big Law professionals, I’ve been asked why a leading corporate litigation firm is interested in innovation. What are we looking to get out of it? My answer is that we’re there for the same reason: we need to continually focus on renewing the firm; if we stand still, we fall behind.

As Jim Hannigan, Senior Manager of Product Development and Project Management at Allen Matkins, pointed out “Every business needs to evaluate at what level it wants to commit to innovation and change initiatives, and dedicate resources as necessary; the key is assigning ownership and responsibility.”

Kelli Wight, Chief Operating Officer at Koskie Minsky, brings the small firm perspective and agrees, adding that “it is what all firms need to do, regardless of size. But there are obvious challenges to innovating in a small firm. Resources are limited, so you have to be so much more laser focused on setting priorities that have the most positive impact on driving your long-term strategy. You don’t have the time, people or money to do everything, so choose wisely so you can implement well.”

Small firms have fewer resources and infrastructure and sometimes less opportunity to innovate, particularly when the work is more bespoke, as it is where I work. But there are probably many changes that could be made, even if internal only, that would save people at the firm time, enable them to focus on higher value work and pass that value on to the client in the form of better service, better work product or reduced cost. These are the incremental changes.

We certainly have a long list of changes we are working on. And with small firms being more agile and having the ability to move more quickly, the challenge has become not figuring out what to change but having enough resources, managing the change fatigue and – at the same time – being patient with how long these changes take.

A diverse, focused and persistent team must be committed
It will not be sufficient to create an innovation team comprised only of full-time fee earners doing it part-time. They will never make the time needed. They will not have the time to attend many of the meetings and they will too often show up without their undivided attention. As Carla Swansburg, Vice President & General Manager at Epiq, points out, “these groups need someone looking externally and identifying opportunities observed in markets, competitors, clients, technology and the future. They also need someone evaluating ideas.” That requires time and commitment.

Another issue with the all-lawyer team is the broken twig analogy, as coined by Toby Brown, Chief Practice Management Officer at Perkins Coie: a homogenous group of lawyers are likely to go around the table on any topic then decide why the firm should do nothing after they find every flaw possible, like spotting a broken twig on a tree branch and declaring the tree dead.

As talented and knowledgeable as lawyers are, that is simply not enough to build and maintain momentum. Non-billable resources must also be committed.

Again, Peter Drucker stated it best: “What innovation requires is hard, focused, purposeful work. If diligence, persistence, and commitment are lacking, talent, ingenuity, and knowledge are of no avail.”

The innovation team also needs to be diverse. And by diverse I’m not just referring to gender and race; I am also referring to age and vocation. It should include those involved in a firm’s technology, strategy, knowledge management, process improvement and marketing and business development functions. They all bring different skill sets, knowledge and perspectives that, with the right people and format, will result in a stronger team and better ideas.

Conclusion
Every business should be committing to some form of innovation and dedicating a diverse team of people who, together, are able to focus internally and on clients, look outwards and ahead, and evaluate ideas.

At Lenczner Slaght, we have proudly headed down that path with the creation of our Innovation Hive, a diverse and focused team committed to purposeful change and with keen, strong support of firm management.

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La gestion des connaissances et le marketing chez les avocats, partie 2

La plupart des cabinets d’avocats ont une vision encore trop limitée de la gestion des connaissances. C’est du moins l’avis de Dominique Meert – spécialiste en gestion des connaissances pour les professionnels du droit –, comme vous avez pu le lire dans son article La gestion des connaissances et le marketing chez les avocats : au carrefour entre la gestion interne du savoir, le développement commercial et le marketing de contenu

Le partage interne du « produit final » (comme un modèle) n’est pas le seul moyen par lequel la gestion des connaissances contribue à doper la productivité du cabinet.

Dominique Meert a indiqué que la gestion des connaissances pouvait également bénéficier au cabinet d’autres manières : d’une part, par un gain d’efficacité dans la réalisation du produit final, le « processus», et, d’autre part, par une approche différente et plus large de la gestion des connaissances, qu’elle lie au marketing au sens large.

Dans cet article, j’aborderai concrètement deux domaines du marketing auxquels la gestion des connaissances peut apporter une contribution majeure : le marketing de contenu et le développement commercial (produit ou marché).

Content marketing & Knowledge management

Dans l’un des tout premiers articles de ce blog Qu’est-ce que le marketing de contenu ? ,publié il y a 3 ans, Dany Daelemans le définit comme suit : « le marketing de contenu consiste à communiquer avec vos clients et prospects sans rien leur vendre. Le marketing de contenu repose sur la conviction selon laquelle les clients (potentiels) vous récompenseront par des commandes/des missions si vous leur fournissez des informations pertinentes et utiles. (…) Quiconque offre des informations utiles qui aident le client ou le prospect à mieux réaliser son travail, inspire confiance et sympathie. »

Mais une approche du marketing de contenu ne livre pas de résultats immédiats. Elle nécessite un effort soutenu. Dans l’article « Marketing de contenu pour les avocats, comment vous y prendre ? », j’affirmais déjà que les cabinets de taille moyenne avaient tout intérêt à faire appel à un spécialiste externe, du moins dans la phase initiale de mise en place. Et ce, notamment parce qu’ils doivent choisir et implémenter les outils informatiques adéquats. Et c’est encore plus vrai trois ans plus tard, au vu de l’évolution fulgurante de la technologie.

Les liens entre les systèmes de connaissances et l’automatisation du marketing

Ce qui nous amène au lien entre les systèmes de connaissances et les logiciels d’automatisation du marketing.
Toute bonne communication repose sur une bonne segmentation. Autrefois, les meilleurs spécialistes du marketing étaient ceux qui segmentaient le mieux leur marché, en tenant compte des données (démographiques) disponibles, et qui adaptaient ensuite leur (communication) marketing en conséquence.
Aujourd’hui, la règle du « no communication without segmentation » s’applique toujours, mais la segmentation est désormais automatisée. Sur la base du comportement de lecture et de surf de vos clients et prospects, les applications de marketing et de mailing adaptent le contenu de votre prochaine newsletter à chaque destinataire.

L’impact du marketing de contenu est directement proportionnel à la pertinence de votre contenu pour les lecteurs. Et le degré de pertinence n’est pas le même pour tous. Des logiciels peuvent vous aider à accroître la pertinence du contenu que vous envoyez à chaque lecteur. Et ces logiciels sont à la portée des cabinets les plus modestes.

Garbage in, garbage out »

Le problème réside dans le fait que le logiciel de marketing doit être capable de répertorier votre contenu correctement.

Nous sommes habitués aux algorithmes ultrapuissants de Google. Nous avons tendance à oublier que les résultats de Google dépendent du contexte dans lequel nous lançons la recherche. Google «comprend » les textes analysés, « sait » qui nous sommes et « saisit » ce que nous cherchons à ce moment-là. (Un phénomène, certes, angoissant, mais dont les résultats généralement très pertinents profitent à tous.)
Mais ne comptez pas sur le logiciel marketing que vous installez aujourd’hui dans votre cabinet pour effectuer la segmentation de manière tout à fait automatique et avec le même niveau de précision. Vous ne disposez pas de données en ligne suffisantes sur vos clients et vos prospects. Il est (pour l’instant) nécessaire de « taguer » votre contenu. Autrement dit, vous devez indiquer ce dont il traite, à quel type de lecteur il s’adresse…

Et vous devez faire preuve d’une incroyable rigueur, car le vieil adage « garbage in, garbage out » (« de mauvaises données pour de mauvais résultats ») reste d’actualité.

Intégration de la communication marketing dans le fonctionnement quotidien d’un cabinet d’avocats

L’optimisation de la gestion du contenu ou des connaissances consiste en grande partie à envisager l’éventuelle réutilisation des documents dès leur création.

Reprenons l’exemple de l’article de Dominique Meert : « Imaginons que lors de l’enregistrement d’un document que vous avez indiqué comme « achevé », une fenêtre pop-up s’ouvre pour vous demander « Ce document est-il pertinent pour votre base de connaissances ? », avec la possibilité de répondre par « oui » ou « non ». Le document sera non seulement conservé dans le dossier du client, mais aussi dans la base de connaissances (…). Le document sera alors automatiquement envoyé vers une boîte de messagerie, par exemple pour être anonymisé, pour l’ajout de mots clés, pour une validation supplémentaire, etc. »
À ce moment-là, on peut aussi indiquer si le document peut servir de base à un article de blog ou à la newsletter. Le responsable de la communication (externe ou interne) reçoit une notification et peut modifier et « taguer » le document, après quoi l’auteur original est invité à valider le texte modifié.
Pour paraphraser Dominique : « Voyez à quel point il peut être simple d’intégrer la communication marketing dans le fonctionnement quotidien du cabinet. »

Mais l’automatisation du marketing ne se limite pas à l’envoi d’informations segmentées en fonction du comportement de lecture. Dans une phase ultérieure, un e-mail basé sur le comportement du client ou du prospect sera envoyé automatiquement pour l’inviter, par exemple, à prendre connaissance de certaines informations complémentaires disponibles dans la base de connaissances… L’objectif final ? Amener le client à contacter le cabinet ou à être recontacté.

Développement commercial et gestion des connaissances

Un second point commun important entre la gestion des connaissances et le marketing juridique, au sens large du terme, est le développement de produit ou de marché (Le développement commercial au sens premier, et non au sens où il est souvent utilisé au sein de la profession juridique, à savoir l’obtention de nouvelles missions, la « vente »).

Le marketing de contenu repose sur la diffusion gratuite des connaissances. Mais en plus de cette gratuité dans le but d’attirer des clients et de la réutilisation des connaissances dans le cadre de nouvelles missions, il existe d’autres manières d’exploiter les connaissances engrangées.

Dans son article, Dominique Meert fait référence à la « commercialisation » des connaissances, soit le fait que certaines connaissances peuvent prendre l’aspect d’un « produit » commercialisable. On pense notamment à un contrat type, un modèle, une check-list…

Le problème vient du fait qu’à mesure que la concurrence s’intensifie sur le marché juridique et que le marketing de contenu gagne en popularité, de plus en plus de « produits » de ce genre deviennent gratuits.
Les avocats devront aller plus loin que la simple vente en ligne de documents. Ils devront se concentrer sur leur rôle de personne de confiance.

La base de données constitue un excellent point de départ pour définir une stratégie innovante de développement de produit et de marché (de quelles connaissances disposons-nous ? Pour quel type de contenu les clients sont-ils (encore) prêts à payer ?…). Mais les avocats doivent se poser d’autres questions : comment implémenter ces connaissances « standardisées » chez un client concret ? À quel prix acceptable ?

Prenons l’exemple du RGPD, qui contraint de nombreuses entreprises à modifier leurs conditions générales. Les modèles gratuits sont faciles à trouver. Mais, contrairement à ce que certains prétendent, la plupart des organisations ne sont pas en quête de produits juridiques « DIY » bon marché. Elles cherchent, au contraire, à se « décharger ». Mais à un prix fixe et raisonnable. Examinez votre base de connaissances sous cet angle !

Technologies juridiques et Technologie marketing

L’univers juridique et le monde du marketing deviennent de plus en plus technologiques. Pour fonctionner de manière optimale, les différents systèmes tels que la gestion des connaissances et les logiciels de messagerie doivent pouvoir « dialoguer » entre eux. Mais il n’est pas nécessaire d’utiliser de grands systèmes intégrés à cette fin. Au contraire. Les petites applications autonomes sont souvent plus performantes et abordables. Et les faire communiquer entre elles est généralement un jeu d’enfant.

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La gestion des connaissances et le marketing chez les avocats : au carrefour entre la gestion interne du savoir, le développement commercial et le marketing de contenu

L’époque où la gestion des connaissances était uniquement associée à une utilisation optimale de celles-ci au sein d’un cabinet (gestion interne du savoir) est heureusement révolue. Ces mêmes connaissances sont de plus en plus souvent utilisées en tant qu’outil de développement commercial. Qu’est-ce que la commercialisation des connaissances ? Découvrez comment élever facilement votre gestion interne du savoir au niveau supérieur.

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L’avocat libéré !

Le développement des équipes, le partage de la connaissance, l’intelligence collective et le collaboratif deviennent les mots d’ordre du cabinet libéré.
Pour les avocats, s’intéresser à l’innovation, pas seulement technologique, mais aussi économique, managériale et sociétale, est un préalable à la nécessaire transformation pour assurer la pérennité de la profession dans ce qu’elle a d’essentiel : défendre et conseiller l’humain.

Cette article fût publié sur Le village de la justice

L’avenir est-il aux robots ?

50% des tâches des avocats juniors sont automatisables. 52% des juristes d’entreprise veulent des solutions numériques. 85% des clients estiment que leurs avocats sont trop chers. L’avenir est-il aux robots ?
Tout va extrêmement vite. La croissance exponentielle du volume de données, les capacités de stockage, la vitesse des ordinateurs et des transmissions, la puissance des algorithmes, la multiplication des legal start up donnent le tournis.

L’intelligence artificielle ouvre des perspectives de gestion automatisée des données (data mining), d’interaction vocale avec l’ordinateur (chabots), de gestion intelligente et apprenante de la connaissance (maching learning). Au-delà des mots, les nouveaux outils comprennent les concepts et bientôt les idées, un jour peut-être les émotions. Ils vont pouvoir donner des consultations juridiques en ligne. Les robots Ross et Peter en sont les 1ers avatars.

Les nouveaux consommateurs du droit

Dans ce monde en mutation rapide, ces nouveaux services numériques du droit transforment les attitudes et les besoins des consommateurs. Ils ouvrent la voie à la simplicité, à la transparence et à la réactivité. Ceci explique le succès des plateformes de documents ou de consultations en ligne. Ce nouveau mode de consommation du droit bouleverse le modèle classique de l’avocat. L’automatisation des processus et l’accès en ligne obligent l’avocat à délaisser les activités à faible valeur ajoutée, à modifier son mode de tarification, à augmenter sa productivité. Le nouveau consommateur de droit réclame de la lisibilité et du pragmatisme dans les réponses juridiques. Comme cela se pratique pour les autres services, le consommateur digital veut noter les services de son prestataire.

L’avocat engoncé dans ses certitudes a perdu peu à peu le contact avec la réalité du client. Avec ses méthodes artisanales, il affronte difficilement la révolution digitale. Dans les années 80, il a dû suivre la mondialisation et l’internationalisation de l’économie et du droit. Aujourd’hui, il découvre le nouveau consommateur digital. Face à lui, apparaissent des concurrents (souvent des robots) qui ont automatisé le travail juridique de base.

L’avocat n’a plus le monopole de la connaissance

La révolution numérique met à mal le modèle d’organisation de l’avocat en ouvrant la connaissance…
L’avocat n’a plus le monopole de la connaissance. Son organisation obsolète engendre des cloisons, des îlots, des refus de partage de clients et de connaissance. La révolution numérique met son modèle à mal puisqu’elle ouvre la connaissance, pousse à la transparence et au mode collaboratif.

Le marché du droit n’a jamais été aussi florissant. L’avocat doit en rester un acteur incontournable.

Le marché du droit n’a jamais été aussi florissant. Les nouveaux modèles créent des nouveaux besoins (le droit des robots, le sécurité informatique…) et des nouveaux consommateurs. Le monde se complexifie et en réponse les législations se multiplient à tous les niveaux de pouvoirs. Les acteurs juridiques n’ont pas de souci à se faire pour leur marché. L’avocat doit en rester un acteur incontournable avec ses atouts d’indépendance, de compétence, de déontologie et d’assurance.

Confronté à ces évolutions, il a deux réactions possibles : soit, il ignore, soit, il anticipe en s’aidant du monde digital pour transformer sa profession, augmenter ses compétences, se libérer des tâches administratives répétitives et se concentrer sur l’essence même de la profession : l’humain.

Pour effectuer cette mue, l’avocat doit améliorer son organisation et se doter de nouveaux outils. Pour accroître sa mobilité, il va supprimer le papier, mettre en place une organisation dématérialisation des données. Cette stratégie va permettre de développer une intelligence collective en donnant accès à tous à la connaissance du cabinet. Les développements fulgurants de l’intelligence artificielle ouvrent à l’avocat des perspectives nouvelles pour gérer la connaissance, organiser les données, anticiper – avec les outils prédictifs – l’issue des procédures, et dégager du temps pour affiner son rôle de conseil et de défenseur par l’écoute empathique et le partage d’expérience.

« Il faut associer l’intelligence artificielle à l’intelligence humaine et émotionnelle et non les dissocier et identifier les tâches qui doivent être faites par la machine lorsqu’elle est plus efficace que l’homme et celles qui doivent être réalisées par l’homme lorsque son jugement, sa déontologie, son analyse et son expérience sont incontournables. »

L’avocat est formaté comme un expert du droit. Ensuite sans aucune formation spécifique, il doit se constituer une clientèle s’il veut un avenir au sein du cabinet. Il n’est pas formé pour affronter les nouveaux défis du monde digitalisé et collaboratif. Les nouveaux perspectives de formation se dessinent à l’horizon. Au-delà des hard skills (finance, informatique, communication, gestion de projets) pour lesquels l’avocat se doit d’acquérir les compétences de base, il s’ouvrira aux soft skills qui développent les compétences humaines et relationnelles (écoute, empathie, acceptation de l’échec, créativité, agilité, adaptabilité, gestion des émotions, lâcher prise) et qui touchent plus au savoir être qu’au savoir-faire. Ce changement d’approche devrait être initié dès l’Université.

Pour répondre aux questions complexes et pluri-disciplinaires, seule une démarche transversale sera efficace. Cela va bouleverser la manière de travailler de l’avocat : les cloisons vont s’effriter ; le travail en équipe se développer. L’échange de l’information devient la règle, le partenariat avec d’autres professions représente le moyen d’offrir des solutions innovantes au client. Le développement de la créativité sera indispensable pour rester agile et anticiper le futur.

L’avocat va métamorphoser sa posture.

L’avocat va métamorphoser sa posture. L’expert détenteur de la connaissance se transforme en passeur d’expérience et co-créateur de solutions. Le client ne viendra plus pour recevoir une réponse juridique abstraite et peu lisible, mais partagera une expérience commune avec son avocat. Ils vont élaborer ensemble la meilleure solution juridique avec un regard holistique. Le client devient acteur de son dossier.

La jeune génération des avocats ne se satisfait plus du modèle ancien et veut entrer dans le modèle collaboratif. Le cabinet traditionnel organisé de manière pyramidale avec un associé, un collaborateur senior et plusieurs collaborateurs juniors est remis en question. Le système était rentable car les collaborateurs étaient facturés à un taux horaire plus élevé que leur coût interne. Ce système a connu des dérives : le travail était effectué par les collaborateurs juniors et l’accent était mis plus sur le nombre d’heures facturées que sur le service au client et la pro-activité.

Aujourd’hui les clients sont réticents à payer la formation des jeunes collaborateurs, à supporter les coûts de l’organisation internes. Le modèle du taux horaire ne dynamise pas l’organisation à se structurer de manière plus efficiente et les clients en ont pris conscience 4. Le travail en équipe sera privilégié. Les jeunes sont plus attentifs à la qualité des relations en interne, souhaitant recevoir des objectifs à atteindre, être flexible en terme de mobilité et d’horaire. Cela conduit à développer un management horizontal plutôt que vertical pour la circulation des informations et la prise de décisions. Le développement des équipes, le partage de la connaissance, l’intelligence collective et le collaboratif deviennent les mots d’ordre du cabinet libéré.

Pour les avocats, s’intéresser à l’innovation, pas seulement technologique, mais aussi économique, managériale et sociétale, est un préalable à la nécessaire transformation pour assurer la pérennité de la profession dans ce qu’elle a d’essentiel : défendre et conseiller l’humain.