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How and why to abolish the time billing model in law firms

With thanks and congratulations to our content partners of Legal Business World who published this very interesting and practical article first. 

1 . Introduction

On Melbourne Cup Day 2018, I was in Auckland, New Zealand attending the Thomson Reuters Legal Leaders’ Forum; a full-day program covering a wide range of topics affecting the ever-changing legal landscape.

I was one of three international speakers and I presented a case study on how and why, my firm, Moores, moved away from the hourly rate and timesheet business model.

I had a lot of ground to cover in a short amount of time to impart to my audience how Moores eliminated time billing and developed an agreed pricing system; the advantages and restraints of implementing a new business model and how it impacted our client experiences.

The session was about our journey towards a pure value-based pricing model, highlighting the challenges and opportunities the new model presented us along the way, while also ensuring we remained profitable and continued to create value for clients.

2. The old way

A lot has been said and written about the hourly rate model. Recording time in minute increments is indicative of (with due respect) the production floor of a factory. Lawyers don’t produce widgets; they sell their intellectual capital just as other professionals do. To then be reduced to the equivalent of punching in their time card day after day is in my view, demeaning.

Equally, clients are frankly tired of being asked to pay for work undertaken by firms they (the client) haven’t asked the firm to do.

However, the lawyer / client equation can only be changed if one side is unhappy with the billing model. With some clients content to be charged by the hour and billed at the end of the month, law firms have little incentive to change. Indeed, one school of thought suggests, “If clients are demanding hourly rates, then law firms should give them what they want.”

Yet perhaps no other professional service industry conducts business on what is a 100 year old model of revenue generation! Charging by the hour, at best, a lawyer can only bill a client for 24 hours a day. That’s the ceiling they can hope to achieve.

I have read stories of lawyers who have charged 3600 billable hours in a year (that’s 41% of the total “available hours” in a year), leaving little “time” for anything else.

3. Value pricing – the new way

On the other hand, value based pricing converts the billable hour to a floor price. The new model involves scoping the work in conjunction with the client; determining the value of that work as perceived by the client and capturing some of that value in the price. You price the client, not the work.

Value pricing reverses the old pricing equation: a client’s perception of value drives price which in turn drives cost; not the other way around. It works best in a relationship where mutual trust and respect exists between the client and the firm.

4. Moores’ story

Back in 2010, the principals of the practice discussed the wisdom of being a full service firm and recognized that the firm couldn’t be an expert in everything. With the guidance of a facilitator (who is also an international pricing consultant) at their annual retreat, the principals were introduced to the concept of value pricing.

Over the ensuing twelve months, a handful of lawyers were given free rein to experiment with value pricing and feed their experience back to partners, who on seeing the results, decided to give value pricing a real shot.

Understandably, the change was not overnight and the firm started out with baby steps. A target was set whereby half of all new matters opened in the financial year were to be based on value pricing.

To change an entire business model necessitates strong internal leadership as it requires a brand new way of thinking; a paradigm shift in mindset, from an input mentality (how long will this job take or how many hours will be spent on this matter?) to an output, or more an outcome mentality (what is the value being created for the client?).

Value based pricing forced us to question the wisdom of being everything to every client that walked through the door; in that, we narrowed our focus and were selective in the work we wished to conduct for the clients we wanted. As a result, we divested ourselves of our most profitable area of law at the time, as it no longer fit the new business model and our long term view of the future of the practice.

The new model changed the client conversation to one which focused on identifying client value before scoping the work required and agreeing on the price; all this, before we actually started the work. Expectedly we had to let go of a few clients (and some lawyers) but we also attracted a particular type of client (and people) who were the right fit for us.

5. The Moores journey

We educated ourselves by reading widely on the subject and consulted with advocates in Australia and overseas. These were not just other law firms operating under a value-based pricing model and included other professional knowledge practices.

We challenged our old assumptions and changed our language. We experimented through trial and error, learning from both, our successes and our failures and continued to refine.

We are still learning.

One of the most common questions we get asked is: how do you arrive at a price in the absence of timesheets? In other words, how do you know your price when you don’t know your costs of doing business? Customers base purchasing decisions on the perceived value they put on a product or service. All prices are contextual and all value is subjective.

My reply to this question (even when I worked in BigLaw and was heavily involved in the annual fee rate setting exercise) has always been: why should a client be concerned with a firm’s costs?

We understood that the value of the work we conduct is determined by our client’s perception of value, not ours. Clients are interested in outputs and outcomes not activity and contrary to what some might believe don’t object to their lawyer making a profit.

So we agree our terms of payment up front but also provide some guarantees with respect to the work undertaken for the client.

However, creating and more critically, communicating value are fundamental and we continue to learn and coach our lawyers in this area; not just in having the value conversation with clients but also changing internal processes and templates which facilitate the articulation of value being created for the client.

At Moores, no one prices their own work and no one prices alone. For matters above specified thresholds, lawyers need to present their matters to a panel of pricing experts from a cross section of the firm. Until recently, this panel was known as the Pricing Council.
And so in continuing our learning journey, we recently renamed the council to Value Council to emphasize the purpose of this group; which is not just to provide advice to lawyers on the most appropriate price to offer the client, but in doing so, also help the lawyer frame the value conversation; i.e. how to articulate the value being created for clients, when proposing the price.

Our new way of working compelled us to assess what we are or can be experts in. We were no longer a firm with a taxi rank client base and we got better at client selection.

Indeed, in monthly management meetings a standing agenda item is for us to share the “No file”.

Pricing our work upfront and in the absence of hourly rates meant we had to become disciplined in project management. This meant we needed to improve our knowledge management capabilities and systems; not only so we weren’t reinventing the wheel each time but also tapping into this repository of information gained through after action reviews which would feed into our decision making on future projects.

6. New processes, measurements & rewards

Ditching time sheets and hourly rates, also lead to a review of our performance management systems and processes.

No longer were lawyers measured on daily, monthly and yearly fee targets with corresponding incentive bonuses attached.

Value based pricing makes for a more cooperative working environment in the absence of individual targets. It is not to say we don’t have fee budgets; however, these are allocated to teams not individuals. This fosters a culture of collaboration than file-hoarding.

New performance competencies gave rise to a new definition of “KPI”; we are now more interested in leading, key predictive indicators than lagging, key performance indicators.

We identified nine core competencies for Professionals across four categories of Principals, Special Counsel, Associates and Lawyers who are measured against new and more relevant and meaningful criteria of: client management, project management, teamwork & leadership, business acumen, business development, technical & industry specialization, knowledge management & learning, innovation and ethics & risk management.

7. What can you expect?

a. Performance measurement
Understandably, value pricing will ensure your debtors reduce drastically. A nice but undesired side-effect of the new model was the redundant nature of our dedicated credit control function, a role which was not replaced when the team member left to seek new pastures.

No timesheet equals reduction in work in progress. When you price upfront you don’t need to spend hours chasing fee earners to get them fill in their timesheet with missing hours.

So you will measure less; no more boring utilization, missing timesheet, productivity statistics; you will report on less and fret about less.

Also expect to turn your back on benchmarking, noting that all value is subjective. No two clients are the same.

b. Client feedback
Expect client complaints to come down; at the very least in terms of bill shock. When all work is priced upfront before work is commenced, the result is a win-win for the client and the firm.

Value pricing will provide clients cost certainty and increased incentive for a firm to complete the work as effectively and efficiently as possible without worrying about the time it takes them to do the work.

You become better at client selection when you narrow your focus. Consequently, expect relationships with the right clients to be strengthened. You will have fewer but better clients and will conduct a lot less work for clients who don’t appreciate value.

c. Your people
Let’s be honest; most lawyers don’t like time recording. Timesheets do not foster collaboration and encourage the very opposite; file-hoarding in order to meet daily, weekly, monthly and/or annual targets.

Under value-based pricing, team morale will improve and collaboration within and between teams will be strengthened; when you think about it, this is unavoidable to meet deadlines and deliver projects on time and on budget.

Without file-hoarding, true teamwork is played out and cross referrals are bound to increase.

As the word would suggest, teamwork requires everyone to play their part so you can expect the crew to deselect those who aren’t playing as part of a team. On the flip side, progressive people with drive and initiative will ask you for more work and challenge you with new ideas.

As stated earlier, you will obtain quality work which may mean saying no to some clients who do not appreciate value.

As Tim Williams of the Ignition Group states, contrary to what some might think, you actually expand your business by narrowing your focus and not being a “full service firm” i.e. an expert in everything.

8. Challenges

Change will always involve resistance; so expect to be free of those who do not believe in your new way of conducting work for clients. They will involve some clients and some of your own people.

I said earlier that you will report on less and fret about less. This is indeed true of unhelpful measures highlighted earlier; however, a new way of doing things affects the entire firm and so you will require a review of and revamp of systems and processes.

Remember though that there is no silver bullet solution. We still require lawyers’ help to review and record accurate data to provide meaningful predictive indicators. While greatly desired, know that there is no algorithm for value-based pricing (at the time of writing this but with the pace of disruption in the industry, you never know!)

I have met and spoken with many about our value pricing journey; and while there has never been a shortage of fascination and interest and indeed a strong desire to change, you will need strong internal leadership and it does involve, while not blind, a leap of faith.

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Réinventer les cabinets d’avocats

Cet article, écrit ensemble avec Ben Houdmont, a été publié dans « Managing Lawyer » et, en Néerlandais, dans « Today’s Lawyer ».

« Une profession dans laquelle un mort il y a 200 ans sortirait de la tombe pour retourner au bureau et ne serait pas trop dépaysé a des questions à se poser. » (Seth Godin)

(Seth Godin est l’auteur d’une vingtaine de best-sellers mondiaux sur le marketing, le leadership et l’économie. Voir son opinion à propos de l’innovation dans les cabinets d’avocats : « Seth Godin tells lawyers how to make art & start a ruckus. Confronting fear, making art, and other reflections on the shifting legal landscape», sur le podcast « Building New Law »)

La voie royale de la réussite pour les cabinets d’avocats

Un mouvement d’évolution radicale est (enfin) en train d’ébranler le monde des services juridiques et l’avocature en particulier.

Ce mouvement, déjà initié depuis plusieurs années dans les autres secteurs de l’économie, n’est pas étranger au fait que notre environnement, le monde dans le lequel nous évoluons est lui-même en mutation constante, rapide et profonde. On dit de ce monde qu’il est « VUCA » : volatile, (u)incertain, complexe et ambigu.

Sur le plan humain émerge par ailleurs de plus en plus clairement une résistance, une réaction face aux systèmes de production de valeur qui déshumanisent et broient les individus. On réalise que les systèmes mis en place, au lieu de servir les besoins des humains, finissent par les asservir et les écraser.

Par un effet de balancier, on observe dans les organisations un retour aux fondamentaux. L’un de ces fondamentaux est « l’humain au centre » : les organisations se veulent « centrées sur leurs clients », d’une part, et d’autre part « centrées sur l’humain », dans leur culture et leur fonctionnement intrinsèque.

Cette fois, la vague du changement n’épargne pas les cabinets d’avocats et, dans ce contexte agité, les grands gagnants sont ceux qui surfent sur la vague, pas ceux qui construisent des brise-lames.

Il nous paraît clair qu’à l’instar des autres acteurs économiques, les cabinets qui continueront à réussir seront :

– « centrés sur leurs clients »,
– « centrés sur leurs membres » et ceux qui cultiveront la cohésion en leur sein, et
– « agiles ».

L’intelligence artificielle et les robots ne sont que des moyens

Quand on parle d’innovation dans le secteur juridique on se concentre souvent sur la technologie. Mais la technologie n’est qu’un moyen.

L’intelligence artificielle et les robots ne feront une différence fondamentale dans les cabinets que s’ils participent d’une véritable vision et d’une réflexion approfondie sur la façon de créer de la valeur juridique. La technologie sera un accélérateur et un amplificateur de cette valeur.Dans le cas contraire, ils seront, au mieux, de coûteux gadgets de marketing.

Ce paradigme implique, comme on le verra, que le modèle de business des cabinets repose, non pas sur les ambitions de la firme, mais sur ses clients et, en second lieu, sur les avocats qui la composent.

Dans un article récent, Marc Cohen (thought leader in the legal business industry et professeur à l’université de Georgetown) argumente que des nouveaux modèles de business sont la clef de l’innovation, pas la technologie. (« New business models, not technology, will transform the legal industry » dans Legal Business World International, repris sur ce blog).

Et Bas Kodden, directeur du programme “Law, Leadership & Management” à Nyenrode Business University, répond dans « The End of Lawyers? The Vicious Circle of Turbulence and Bad Results » à Richard Susskind : « Pour grandir les cabinets d’avocats doivent investir dans la croissance de leurs collaborateurs et leurs ‘personal brands’, plus que dans la technologie. (Cité dans B. Houdmont,, « Le personal branding : meilleur investissement que l’innovation numérique »

L’innovation sera profonde ou ne sera pas et ne réussira que dans le cadre d’une stratégie où les développements technologiques, le modèle de business, l’approche « centrée client » et le développement des membres de l’organisation sont étroitement interconnectés.

Centrés sur les clients

Être « centrées sur ses clients » (« Client centric ») consiste à « être au plus près de ses clients » et de leurs besoins. Le service, même à grande échelle, est personnalisé en ce sens que non seulement il est façonné sur les besoins des clients, mais également qu’il les anticipe.

Les besoins des clients évoluent en continu et à un rythme accéléré et les acteurs économiques qui réussissent se réinventent tout aussi vite, voir plus vite encore.

En ce contexte on dit souvent qu’il faut être à « l’écoute de ces clients ». Mais en même temps on constate que le client ne sait pas nécessairement ce qu’il veut. Il ne sait pas imaginer ce qui n’existe pas encore. Les vrais innovateurs anticipent les besoins des clients, un des meilleurs exemples en la matière étant sans doute Steve jobs et sa célèbre marque à la pomme.

Il est cependant évident qu’anticiper les besoins des clients est un jeu à risque. Même le visionnaire le plus génial se trompera régulièrement.

Être à l’écoute des clients ne signifie donc pas demander aux clients ce qu’ils veulent comme produit ou service. Ecouter les clients signifie parler avec les clients, et avec les clients des clients, de leurs préoccupations, leurs aspirations, leurs projets. Puis faire la synthèse avec les compétences du cabinet et se lancer. Il s’agira ensuite d’analyser la réaction des clients et d’adapter son offre en permanence, dans un processus d’amélioration continu.

Une fois que le nouveau produit ou service existe on peut demander aux clients ce qu’ils voudraient comme améliorations, et aux clients potentiels qui n’ont pas encore mordu, quels changements pourraient les convaincre à acheter.

Être centré sur les clients signifie que l’intérêt, actuel et futur, du client est le moteur de l’innovation. L’innovation qui aurait pour but de sauvegarder une part de marché menacée ne fonctionnera en général pas. Pour cette raison la vraie innovation ne vient que rarement des grandes organisations ayant de grandes parts de marché à défendre.

A titre d’exemple, les discussions concernant les modèles d’honoraires et l’organisation du service (« Service design ») doivent partir de l’intérêt du client, pas de l’intérêt du cabinet. Les innovations dans le service et dans la méthode tarifaire deviennent alors des moyens extrêmement puissants d’attraction et de fidélisation de clients, de vrais vecteurs de croissance.

Mais souvent nous voyons que ces deux sujets sont abordés de manière défensive. Les honoraires forfaitaires, notamment, contiennent tellement de réserves que les clients préfèrent un tarif à l’heure presté, convaincus que cela reviendra moins cher. Mais en même temps cela les frustre énormément. Sans compter que, le plus souvent, les éléments de service sont en réalité optimisés dans une logique de rentabilité accrue pour le cabinet (prester un niveau de service égal à moindre coût), pas en vue d’une meilleure satisfaction du client.

Créer l’espace où les membres du cabinet peuvent se développer, et favoriser la cohésion

Les ressources d’intelligence au sein des cabinets sont largement sous-estimées. Une grande partie du potentiel de leurs membres est occultée, gaspillée et même perdue dès lors que les avocats sont exclusivement (sur)exploités à la manière de petits logiciels de traitement de dossiers.

Or si les cabinets veulent trouver leur place dans ce monde « VUCA », ils auront à mobiliser et à cultiver, en leur sein, la capacité d’intuition, l’aptitude à capter les signes du changement, à faire des liens entre des choses disparates, à construire une vision mais aussi la capacité de comprendre profondément ses clients et enfin le talent de créer la confiance et de fédérer.

Quin Ross, directeur du programme « Innovator in residence » de l’Ontario Bar association, mettait lui aussi l’accent sur ces dimensions dans un podcast intéressant: « Libérons les gens et la croissance suivra. Je crois que nous n’avons pas donné de l’espace aux gens dans notre profession, avocats et autres membres de l’équipe, pour vraiment se développer et pour réaliser leur potentiel. De cette manière je crois que les cabinets laissent beaucoup de valeur sur la table. Je crois que si nous pouvions libérer les gens dans la profession, ils déverrouilleront l’innovation et nous aurons un meilleur barreau. »

Et ceci pourrait bien représenter une révolution dans les cabinets où « l’heure facturable » est souvent la seule unité de mesure de la performance et le seul objectif valorisé et récompensé.

Du reste, beaucoup de cabinets se trompent en imaginant que « la jeune génération » leur apportera les innovations nécessaires. Ceci nous paraît à la fois naïf et utopique dès lors que, comme on l’a dit, il ne s’agit pas ici de « se mettre au goût du jour » : les innovations que le marché attend touchent le cœur de la valeur délivrée. Le changement sera organique et il viendra de tous les niveaux de l’organisation.

A cet égard les responsables (associés, organes de décision…) auront un rôle majeur à jouer dans la création des conditions favorables à ce changement, et ceci impliquera généralement une amélioration sensible de leur niveau de leadership. Les compétences de management et de leadership seront en effet un enjeu crucial de l’innovation.
Enfin, l’innovation ne pourra réussir que si elle est portée par des équipes, unies et solidaires, et non des juxtapositions d’individus préservant chacun son intérêt propre.

Le défi des cabinets sera, en définitive, de créer en leur sein l’espace de confiance et de croissance dans lequel tous leurs membres, avocats comme non-avocats, pourront déployer leurs talents, se développer, échanger, et où les idées novatrices trouveront un terreau de croissance fertile.

Agiles

Les acteurs économiques qui réussissent aujourd’hui sont « agiles ». En effet, au rythme où tourne l’économie, le changement ne se fait plus en tant que « réforme », dans une séquence classique d’analyse, conception de la solution, planification et exécution. Le changement se fait dans un mouvement continu, itératif et incrémental : les gagnants observent, captent les signaux du changement, anticipent, se préparent, essaient, échouent (souvent), progressent, changent de cap, mais ils restent toujours au contact, au plus près du mouvement.

Différentes méthodologies sont utilisées dans la cadre de l’amélioration et la réinvention de l’économie de la connaissance (Lean, Lean Startup, Agile, Design thinking), qui convergent largement dans leurs idées et principes directeurs :
– être au plus près de son client (« gently customer obsessed »), « être du côté de ses clients », on parle même d’être « en empathie avec son client »
– être au cœur de la valeur ajoutée pour le client
– réinventer en continu ses produits/services
– oser remettre en cause le status quo
– faire la chasse à l’inutile, au gaspillage
– simplifier les processus de création de valeur
– faire appel à l’intelligence collective
– remettre l’humain au centre au sein des équipes et de leur organisation
– avoir la bienveillance et le courage pour valeurs
– avoir des leaders moteurs de ce mouvement et pleinement engagés
– faire des essais, des erreurs et apprendre en continu
– tendre au plus simple, élégant et plus fluide possible
– avoir du plaisir à ce que l’on fait (« fun factor »)

L’état d’esprit des membres des organisations « agiles » est à la base de leur réussite. L’intelligence cultivée, encouragée et valorisée en leur sein combine l’analyse et l’esprit critique avec la créativité et l’empathie. Elle se décline en des comportements tels que :
– être humble,
– apprendre,
– agir ensemble,
– faire confiance,
– avoir « de la marge » pour innover,
– créer des liens entre les différentes disciplines.

Comment initier l’innovation dans un cabinet d’avocats?

Ce mouvement d’amélioration et de réinvention continues est en marche au sein de l’économie de la connaissance et bon nombre de cabinets d’avocats s’y sont déjà engagés.

Comme dans les autres secteurs économiques, les cabinets qui ont franchi le pas ont simplement décidé de le faire, et de le faire petit bout par petit bout, et d’avancer de trimestre en trimestre, d’année en année.
La démarche est celle d’une recherche d’amélioration continue : souvent ce sont des « quick wins » (avancées modestes, « faciles » et rapides) comme l’accueil des nouveaux clients, l’accessibilité des avocats, les processus internes de collaboration, la visibilité sur le marché des talents,… qui donneront le ton et ouvriront le champ à la réinvention de dimensions plus fondamentales telles que le positionnement sur le marché, la politique de prix, la rémunération des membres du cabinet et même le « business model ».

Souvent les changements les plus importants et porteurs des meilleurs résultats viennent du cœur de l’organisation (« bottom up »), à la différence de changements uniquement conçus, décidés et imposés par un conseil d’administration, par exemple (« top down »).

Mais, bien entendu, aucun changement ne peut réussir sans le support actif et la volonté sincère des organes de pouvoir de l’organisation.

Les cabinets de taille moyenne ont la cote dans ce panorama.

Contrairement à ce que l’on entend parfois, les cabinets de taille réduite (petite et moyenne) ont la cote dans l’environnement changeant actuel.

Quels sont leurs avantages concurrentiels dans ce panorama ?
Probablement le fait qu’ils sont plus libres, en ce sens qu’ils ont moins d’intérêts à défendre. Beaucoup de gens sont motivés par la peur. Ils songent davantage à protéger ce qu’ils ont, à éviter de « perdre », que de « gagner » de nouvelles opportunités. Ceci est évidemment en proportion directe avec l’importance de l’acquis. Pour les grands cabinets, le gain potentiel en changeant semble souvent moins important que l’acquis.

Il y a par ailleurs, dans les petites structures, potentiellement moins d’inertie. Tout changement est difficile et demande de l’énergie. Mais faire tourner un grand paquebot est sensiblement plus difficile qu’un petit voilier. En termes d’agilité, les petits ont clairement l’avantage.

Enfin, il n’est pas impossible que les jeunes générations de collaborateurs, qui deviendront les forces vives de ces changements de paradigmes, préféreront les relations souvent moins « codifiées » et les modes de travail plus flexibles que l’on retrouve dans les structures plus réduites.

Nous conclurons notre réflexion en nous inspirant de Peter Drucker et nous rappeler que

« le meilleur moyen de prédire l’avenir est de le créer ».

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Saisir les opportunités d’innovation dans le marché juridique

La « disruption » dans le barreau : comment l’aborder?

Quand je donne des formations à des avocats ou quand j’anime des ateliers dans des cabinets, je demande souvent aux participants qui, parmi eux, réserve ses voyages sur Booking.com ou Tripadvisor. Le constat est généralement le même : ils utilisent, pour une grande majorité d’entre eux, ces services en ligne. Si je leur demande ensuite qui fait encore appel à une agence de voyages classique, seules quelques mains se lèvent.

À l’inverse de nombreux autres secteurs, le barreau est encore largement épargné par la concurrence disruptive en ligne. Les consciences commencent à se réveiller : cette exception ne sera pas éternelle.

Toutes les menaces sont pourtant des opportunités. Lorsqu’ils réalisent des analyses SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), la plupart des gens parviennent plus facilement à citer des menaces que des opportunités. Un exercice très enrichissant consiste, dès lors, à chercher des opportunités au départ des menaces.
En ce sens, un monde de menaces recèle des opportunités en masse. Bien plus de cabinets pourraient cependant encore procéder à de vrais changements.

Les obstacles au changement dans le barreau

Il y a un an, j’abordais, sur ce même blog, l’ouvrage de Jaap Bosman : « Death of a law firm ». L’auteur y explique pourquoi les cabinets juridiques éprouvent autant de difficultés à se préparer à l’avenir. Bosman évolue dans le biotope des grands cabinets organisés à l’échelle internationale, mais son analyse s’applique tout autant aux petits et aux moyens cabinets à l’échelon local.

La focalisation sur les détails, la crainte du risque et la méfiance sont quelques-unes des caractéristiques des bons avocats. Mais des caractéristiques qui sont parfois des obstacles quand il s’agit de poser des choix stratégiques clairs et de faire preuve d’orientation client. Pour connaître toutes les raisons invoquées par Bosman, je vous suggère de lire l’article en question ou, évidemment, le livre « Death of a law firm ».

Choisir est difficile…

Je ne cesse de répéter à mes clients que le marketing doit absolument s’appuyer sur une stratégie bien définie. Or, définir une stratégie nécessite de faire des choix. Et choisir est difficile. Faire un choix implique, par définition, de prendre des risques. La difficulté à choisir ne se limite pas aux avocats, mais la crainte du risque chez grand nombre d’avocats rend la définition de stratégies encore plus difficile au barreau.

KnowtoGrow a pour vocation d’aider les cabinets à faire des choix. Une activité passionnante.

… mais mettre ses choix en pratique l’est encore plus.

Quand un cabinet fait des choix clairs, cela ne veut pas dire qu’ils sont automatiquement mis en pratique.
Pour un consultant, il est parfois frustrant de constater à quel point les choix initiaux sont revus à la baisse lorsqu’ils doivent être mis en œuvre. Les cabinets ne convertissent pas leurs points forts relatifs en positions de force imprenables, mais se complaisent à répartir leurs ressources limitées, leur attention et leur énergie sur un large éventail de marchés et de services, sans approche différentielle.

Réinventez votre cabinet

Les tentatives d’innovation dans les organisations échouent rarement pendant la phase de développement d’une vision et d’un plan, mais généralement au moment de la mise en œuvre.

En règle (presque) générale, on constate que 15 % des gens aiment jouer les pionniers, 70 % préfèrent adopter une politique de temporisation et les 15 % restants font opposition. Si ces pourcentages sont répartis de manière égale entre les différents niveaux de pouvoir, les tendances s’équilibrent et, finalement, presque rien ne change à cause de l’inertie.

L’innovation ne va pas de soi. Pour qu’elle porte ses fruits, toutes les parties prenantes doivent être incluses dans le processus, ce qui demande du temps et de l’énergie. Or, la structure organisationnelle des cabinets juridiques est telle qu’ils éprouvent des difficultés à libérer le temps et l’énergie nécessaires pour innover avec résultat. Ceux qui se sont déjà engagés sur cette voie, profiteront toutefois d’un énorme avantage concurrentiel.

L’embarras du choix

L’évolution des attentes des clients, les possibilités offertes par la technologie pour améliorer le service, la réglementation toujours plus vaste, le grand nombre de justiciables en quête de conseils abordables, les nouvelles plateformes de communication… Autant d’opportunités à côté desquelles le barreau passe encore trop souvent.
Certains cabinets, qui abordent délibérément la question de l’innovation, se heurtent à l’inertie naturelle inhérente à chaque organisation.

C’est pour répondre à la demande de ces clients et les accompagner dans leurs parcours d’innovation qu’Align Coaching (Anne-laure Losseau) et KnowtoGrow (Ben Houdmont) ont uni leurs forces. Vous souhaitez en savoir plus sur notre approche et nos références ? N’hésitez pas à nous contacter, sans engagement (Ben Houdmont : 0495 58 76 47 — Anne Laure Losseau : 0486 30 82 26).

Aborder la « disruption » dans le barreau

Toutes les menaces sont des opportunités. Identifier les opportunités pour votre cabinet n’est certes pas chose aisée, mais ce n’est pas la principale difficulté. Le vrai défi consiste à faire en sorte que votre cabinet saisisse ces occasions avec succès.

L’innovation peut se faire à grande échelle (par ex. : réorientation stratégique du cabinet) ou à petite échelle (par ex. : amélioration de l’accueil des nouveaux clients). Pourtant, sans accompagnement actif, les meilleures intentions du monde se heurteront invariablement aux écueils exposés ci-dessus.

Les agences de voyages classiques existent encore et ont toujours une valeur ajoutée pour leurs clients. Certaines d’entre elles sont devenues des agences « de niche », spécialisées dans des destinations ou des types de voyage spécifiques. D’autres offrent à leurs clients un service personnalisé incomparable, une expérience utilisateur exceptionnelle, ou ont développé des produits que personne d’autre ne propose.

Ces agences de voyages se sont donc « réinventées ». Et les meilleures le font en permanence. Elles cherchent constamment à savoir ce que veulent leurs clients et adaptent leur service pour répondre à ces attentes. Pas de grandes révolutions, donc, mais un processus continu. Pour elles, le fait d’évoluer et de s’améliorer est devenu une seconde nature. Ces agences conservent une valeur ajoutée pour leurs clients et une longueur d’avance sur leurs concurrents. Quelques cabinets juridiques se sont déjà lancés dans ce processus d’évolution continue. Un must, s’ils veulent survivre sur le long terme. Les opportunités de se réinventer, pour grandir dans l’environnement certes complexe, mais prometteur d’aujourd’hui, ne manquent pas.
Nous sommes là pour vous accompagner dans cette démarche. N’hésitez pas à nous contacter. (Ben Houdmont : 0495 58 76 47 — Anne Laure Losseau : 0486 30 82 26).

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La gestion des connaissances et le marketing chez les avocats : au carrefour entre la gestion interne du savoir, le développement commercial et le marketing de contenu

L’époque où la gestion des connaissances était uniquement associée à une utilisation optimale de celles-ci au sein d’un cabinet (gestion interne du savoir) est heureusement révolue. Ces mêmes connaissances sont de plus en plus souvent utilisées en tant qu’outil de développement commercial. Qu’est-ce que la commercialisation des connaissances ? Découvrez comment élever facilement votre gestion interne du savoir au niveau supérieur.

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L’informatique et la déontologie au secours de la profession d’avocat. Un entretien avec Jean-Pierre Buyle, Président d’AVOCATS.be

Depuis le début de son mandat comme président d’AVOCATS.BE (antérieurement OBFG) Maître Buyle a multiplié les initiatives pour moderniser la profession. Donc, rien de plus naturel que de commencer notre entretien en demandant ce que, selon lui, sont les plus grands défis actuels pour les avocats.

Ce n’est manifestement pas la première fois qu’on lui pose la question. Sans une seconde d’hésitation mon interlocuteur énumère les défis de la profession, qui sont à la une depuis quelques années : la concurrence des professions à chiffres – notamment les Big 4 -, l’informatique, l’augmentation du nombre d’avocats, … Plus surprenant est qu’il commence la liste de défis par « Google ». J’aurais voulu demander ce qu’il entendait par cela, mais sans interruption mon interlocuteur est déjà passé aux réponses à ces défis que l’OBFG est en train de mettre en place. Et plus tard, j’ai complètement oublié de revenir sur ce défi non spécifié. Ce sera pour la prochaine fois.

La robotisation de la justice

La plus grande partie de notre entretien sera consacrée à l’informatique. Indication de l’importance que tient le numérique dans les priorités de sa présidence, maître Buyle m’offre un exemplaire de « La robotisation de la justice » (Tiré à part de la collaboration de Mr Buyle, en collaboration avec Adrien van den Branden, à l’ouvrage «’L’intelligence artificielle et le droit » édité chez Larcier). Lecture recommandée !

Il me présente les 3 axes de travail d’AVOCATS.BE en matière de technologie de l’information :
– L’informatisation de la justice
– L’informatisation de l’Ordre
– L’Intelligence Artificielle

Sur le premier axe, l’OBFG, ensemble avec l’OVB, a accepté de réaliser un nombre d’applications qui, au fond, incombent au gouvernement fédéral. Après la débâcle de Phenix et Khéops, l’informatisation de la justice était dans une impasse, au grand dommage, non seulement du justiciable, mais aussi des avocats qui risquaient de prendre du retard insurmontable vis-à-vis de leurs collègues européens. Entre temps le registre de solvabilité (RegSol) a déjà été lancé et l’e-Box (envoi de plis judiciaires), l’e-Deposit (dépôt de conclusions) sont en route, le tout basé sur le DPA (Digital Platform for Attorneys), système d’identification sécurisé spécifique pour les avocats.

Pour le deuxième volet, l’informatisation de l’Ordre et les services aux avocats, Maître Buyle cite, entre autres, le contrôle des comptes tiers, le suivi de la formation permanente, la gestion des audiences et l’accès au registre des saisies.

Robotisation d la Justice
Jean Pierre Buyle, Président d’AVOCATS.be

L’Intelligence Artificielle au soutien des avocats

Mais il est évident que le président de l’OBFG a un intérêt particulier pour l’Intelligence Artificielle. L’AI (Artificial Intelligence) offre des perspectives intéressantes par exemple dans la recherche juridique, permettant des gains de productivité importants pour les avocats.

La Belgique est en retard en ce qui concerne la digitalisation des jugements. On estime que seulement 0,5 % des décisions sont disponibles sur Juridat. Très insuffisant pour un système de AI. Selon Maître Buyle il faudrait 2 millions de jugements pour qu’un système AI soit fonctionnel.

L’utilisation généralisée du e-Box devrait y remédier rapidement, du moins en ce qui concerne les nouvelles décisions. Reste évidemment le passé. Et il y a d’autres questions qui devront être abordées : Qui aura accès ? Accès payant ou gratuit ? Quel degré d’anonymisation ? …

Le financement de l’informatisation

Pour tous ces chantiers, un système mixte de financement est mis en place. Pour certains développements, des emprunts ont été souscrits par les Ordres. Pour le remboursement, il y a plusieurs sources de revenus. Par exemple, pour RegSol les créanciers doivent payer une redevance. D’autres services pourraient être récupérés aux clients des avocats, compensés par la diminution des heures facturées, grâce aux gains de productivité.
Pour terminer le sujet de la numérisation, Maître Buyle parle de l’Incubateur d’AVOCATS.BE, animé par de jeunes confrères, et qui a comme mission de comprendre les opportunités de l’IT, de définir une charte de conduite, d’informer, de former et d’encourager le barreau dans la voie de la numérisation …

La déontologie et l’humain comme armes concurrentielles

Les défis énumérés au début de notre entretien ne se limitent pas à l’IT.

Afin de pallier l’augmentation de la concurrence, l’Ordre cherche à élargir le périmètre de la profession : la révision de la législation sur les « class actions » , le recouvrement des créances, le « compliance », le délégué à la protection des données, et les formes alternatives de résolution de conflits, forment tous des opportunités dans ce sens.

Tous ces terrains ne sont, et ne seront, peut-être pas réservés aux avocats. Mais les avocats y apportent leur déontologie (sanctionnée disciplinairement), le secret professionnel, le respect des conflits d’intérêts, les honoraires modérés (imposés par la loi et contrôlés par les barreaux). En associant, à ces spécificités de la profession, la proximité, l’empathie et l’humain, les avocats sont bien positionnés pour obtenir leur part de marché dans ces nouvelles activités.

Néanmoins Maître Buyle pense que le nombre d’avocats diminuera d’environ 25 % dans les dix prochaines années puisqu’une grande partie du travail des jeunes collaborateurs – comme la recherche juridique – disparaîtra, engendrant un changement radical des structures des cabinets.

L’idée qu’une partie du travail des cabinets d’affaires soit reprise par des juristes d’entreprises n’est pas partagée par Mr Buyle. Selon mon interlocuteur, les juristes d’entreprises sont confrontés aux mêmes défis que les avocats. Il voit plutôt un rapprochement des professions juridiques, avec des règles de jeux différentes selon la nature des activités de chacun.

La déontologie, un frein au développement de la profession ?

Cette constatation est l’ouverture vers les règles déontologiques liées au marketing, mettant les avocats peut-être dans une position de faiblesse vis à vis des autres acteurs dans le marché juridique.

La première règle que je soumets à mon interlocuteur est la prohibition de rétrocession d’honoraires à des tiers. L’émergence de « legal marketplaces » a mis cette règle à l’actualité. Pour le Président d’AVOCATS.BE cette règle doit être absolue entre avocats, mais il n’est pas opposé à une revisitation de la règle vis-à-vis des tiers comme les organisateurs de sites web, si cela s’avère nécessaire. Mais pour le moment, il estime que la pratique actuelle, dans laquelle les avocats payent une souscription fixe pour figurer sus ces sites, répond aux besoins.

En outre, il estime que l’émergence des marchés juridiques en ligne est une bonne chose, parce que cela contribue à la transparence. Le démarchage par les avocats est permis depuis plusieurs années, à condition que cela se fasse avec délicatesse et respect des valeurs de la profession.

La règle, peu connue, interdisant explicitement aux avocats de participer aux forums publics (art 4.13 du code de déontologie), n’interpelle pas trop mon interlocuteur. C’est vrai qu’en ce moment, vu la qualité de ce genre de forums, il y a peu d’intérêt pour les avocats d’y participer….

Concernant les références de clients ou la mention des noms des clients sur les sites des avocats, avec l’accord de ceux-ci, Mr Buyle ne considère pas que le secret professionnel interdit ce genre de pratiques devenues assez courantes.

Par contre, la publicité comparative lui parait complètement inacceptable parce que incompatible avec la dignité de la profession.

Transparence et accessibilité

Et cela nous mène aux évaluations d’avocats en ligne et les sites comparatifs (review sites). Le président d’AVOCATS.BE signale qu’en France les barreaux ont essayé de bloquer judiciairement ce genre de sites, mais sans succès. En plus, si cela se fait de manière correcte et transparente, il ne voit pas de raison de s’y opposer. Au contraire, puisque cela peut contribuer à l’accessibilité des avocats.

Maitre Buyle signale dans ce contexte que son cabinet est approché plusieurs fois par mois par des Internautes sans lien préalable avec les membres du cabinet. Ce qui pour le cabinet Buyle est un phénomène récent. Les internautes posent des questions et parfois cela mène à des consultations. L’Internet rend les avocats plus accessibles, ce qui est évidemment une évolution positive.

Les spécialisations

Un dernier sujet entamé est celui des spécialisations. Du point de vue marketing, un des éléments clefs pour se profiler est de revendiquer d’être un spécialiste. La question est de savoir si chaque avocat peut prétendre être spécialiste dans une ou autre branche du droit. Le président d’AVOCATS.BE fait la distinction entre les « vraies » spécialités – basées sur des formations et une pratique dans la matière, validées par l’Ordre – et les « matières préférentielles » que chaque avocat peut librement proclamer. Selon Mr Buyle le mieux serait peut-être de « fusionner » les deux.

Certains « marchés juridiques » offrent aux avocats participants à la plateforme l’exclusivité dans leur région pour leur spécialité. Dans ce contexte, la fiabilité des spécialités affichées devient cruciale pour maintenir une concurrence transparente et loyale. Mr Buyle craint qu’un tel système soit impossible, puisque dans certains barreaux il n’y a pas assez de spécialistes dans certaines matières. Mais il ajoute que ce n’est pas à AVOCATS.BE de valider les formats offerts par des entreprises privés.

Legal Tech et libre marché

Pour terminer l’entretien, Mr Buyle signale qu’il estime que le rôle de l’Ordre n’est pas de se substituer au libre marché. L’Ordre peut aider à créer le cadre – légal, déontologique et organisationnel – du renouvellement de la profession, mais ce sont les acteurs du marché légal qui donneront forme a ce marché.

Ces acteurs sont les avocats individuels, bien entendu, mais aussi les entreprises Legal Tech, les organisateurs des sites comparatifs et plateformes comparatives, et les autres professions juridiques.

Et l’Ordre veillera à ce que tout le monde respecte les règles de jeux. C’est l’application du principe de l’égalité auquel il est attaché.

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Branding Marketing de contenu Stratégie

Un manuel de personal branding pour avocats

Vous vous êtes certainement déjà posé la question pourquoi certaines personnes deviennent-elles de véritables sommités dans leur secteur ? Comment certains « faiseurs d’opinion » de votre domaine sont-ils parvenus à se hisser au-dessus des autres ? Grâce à leur plus grande intelligence ? Leurs aptitudes supérieures ? Leur charisme indéniable ? Ou, tout simplement, parce qu’ils ont eu plus de chance ?

La plupart des faiseurs d’opinion sont comme vous et moi

Il y a bien souvent une part de vérité dans tout cela. Mais la plupart des faiseurs d’opinion sont exactement comme vous et moi. Ils n’en savent pas plus que nous, ne sont pas plus intelligents et n’ont, la plupart du temps, pas un talent inné pour l’écriture ou la parole. Ils ont forgé leur propre « personal brand » pas à pas, au fil d’un parcours ponctué d’échecs et de réussites.

L’objectif de cet article est de vous présenter un « manuel » systématique qui vous évitera de trop fréquents échecs au fil de l’édification de votre marque personnelle. Consolider sa réputation d’expert dans son domaine est plus simple qu’il n’y paraît (à condition de disposer de l’expérience nécessaire, évidemment. C’est un prérequis). Ceci étant dit, permettez-moi de vous mettre en garde : prendre des raccourcis est tout bonnement impossible. Construire une marque exige des efforts constants. Et votre marque personnelle ne déroge pas à la règle.

Différence entre expert et faiseur d’opinion

Vous êtes un spécialiste de votre domaine. C’est une condition sine qua non. Pour pouvoir vous qualifier de faiseur d’opinion, vous devez en plus être un pédagogue. Ou le devenir.

Sur quoi les faiseurs d’opinion fondent-ils leur réputation ? Sur leur capacité à expliquer des matières complexes en langage accessible. Tous les experts ne sont pas nécessairement des pédagogues, mais tous les faiseurs d’opinion sont des pédagogues d’exception.

Pour vous forger une « personal brand » solide, vous devrez avoir la vocation d’enseigner à votre public. De l’aider. Est-ce votre aspiration ? Dans ce cas, nul besoin de continuer à vous vendre. Le travail vous sera automatiquement attribué au fur et à mesure que votre réputation grandit.

Convaincu ? Passons à l’action !

Mise en place d’une stratégie de personal branding

Une stratégie de personal branding est un modèle qui vous permettra de sortir votre réputation de l’ombre de l’anonymat relatif et de la placer sous le feu des projecteurs de la célébrité. Pour y parvenir, une stratégie actuelle de personal branding fait intervenir la boîte à outils du marketing de contenu.

Votre stratégie devra définir dans quelle mesure et de quelle manière vous comptez utiliser chacun des outils suivants ainsi que les objectifs concrets poursuivis.

1. Exposés et discours.

Le commun des mortels a tendance à faire confiance aux personnes qui se trouvent sur une scène. Prendre la parole en public est, dès lors, certainement la meilleure façon de se forger une réputation.

N’hésitez pas à commencer à très petite échelle : avec un exposé présenté à un club service local, par exemple. Le dernier échelon ? Assurer le discours liminaire lors du congrès de trois jours de l’une ou l’autre organisation professionnelle. Déterminez le niveau auquel vous souhaitez commencer, les organisations que vous voulez contacter et auxquelles s’adresse votre offre pour les aider à mettre en place leur programme. À partir de là, vous n’aurez plus qu’à amorcer progressivement votre ascension.

Nul besoin d’être un orateur né. Rédigez votre discours en ne perdant pas de vue la personnalité de vos auditeurs. Répétez votre texte à foison. Pour la suite, vous connaissez la chanson: « c’est en forgeant qu’on devient forgeron ».

Pour ce qui est de la prise de contact avec des clients potentiels, je conseille toujours de faire ses discours face à des groupes restreints. Si, en revanche, votre objectif est d’œuvrer à votre réputation, de consolider votre personal brand, privilégiez des publics plus larges. Quand vous serez prêt pour cet exercice, et si l’occasion de prendre la parole devant un groupe de 500 personnes se présente, saisissez-la sans hésiter ! Sachez cependant qu’à ce moment vous aurez sans doute déjà bien avancé sur le chemin de la « célébrité ».

2. Rédaction de blogs.

Les faiseurs d’opinion sont de féconds rédacteurs : publications de blogs, articles, billets attitrés, ouvrages…
La manière la plus simple d’afficher son expertise est de tenir un blog. Quiconque s’aventure dans l’édification d’une marque personnelle devrait en faire autant. C’est aussi la façon la plus aisée de s’entourer d’un groupe de followers fidèles.

Attelez-vous à développer votre « propre voix ». J’entends par là, notamment, un style personnel, identifiable. Mais aussi et surtout un angle d’approche spécifique selon lequel vous ne reculerez pas, de temps en temps, à prendre position sur des sujets controversés. Mais pas polémiques pour autant ! Votre blog (professionnel) ne doit pas verser dans la tribune politique.

Si, de surcroît, vous appliquez les principes du Search Engine Optimization (SEO) à vos articles de blog, vous vous fraierez un chemin vers d’innombrables nouveaux contacts qui, pour la première fois, tomberont sur votre nom, grâce à Google.

Un blog – si possible sur le site de votre entreprise ou, sinon, indépendant – est une composante essentielle de toute stratégie de personal branding qui se respecte.

Mettre la main aux blogs de tiers, éventuellement en les payant, peut aussi être une façon de booster la croissance de votre réputation.

3. E-mail marketing.

Si le blog vise à vous faire connaître d’un maximum de personnes, l’e-mail marketing est la méthode toute désignée pour convertir vos lecteurs en de fidèles followers ou en « fans » enthousiastes.
Comment ? En proposant du contenu de qualité, comme des « white papers », des « how to guides », des check-lists, sous forme de téléchargements. Vous convaincrez plus d’un lecteur de vous laisser son adresse e-mail et de s’inscrire à votre liste de courriels.

4. Le site web.

Les sites web sont au centre de tout effort de marketing moderne. Cela ne signifie pas pour autant que vous devez posséder un site web personnel (les véritables « stars » auront certes, la plupart du temps, leur site personnel, mais nous n’en sommes pas encore là). Le site de votre cabinet est l’instrument par excellence sur lequel relater vos activités de personal branding.

À condition de respecter les directives de votre cabinet, votre profil personnel pourra servir à étaler votre expertise.

5. Search engine optimization (SEO)

Bon nombre de prestataires de services juridiques, orientés au monde des affaires pensent que le SEO leur est peu utile. Ils partent généralement du principe – et souvent à juste titre – que les clients potentiels ne les repèrent pas par une recherche de mots clés sur Google. (A l’inverse des avocats qui s’adressent au marché des particuliers.)

Comme je l’ai expliqué dans l’article « L’importance du SEO pour les avocats » le SEO représente néanmoins un atout pour les prestataires de services aux entreprises, puisque des bons résultats dans les moteurs de recherche augmentent la crédibilité de leur marque.

6. Réseaux sociaux.

Les réseaux sociaux – LinkedIn, Twitter, Facebook – peuvent être utiles, dans un premier temps, pour faire la promotion de vos articles de blogs et de vos services d’e-mail marketing. Cette méthode est assez simple et a fait ses preuves.

Atteindre le rang de véritable star des réseaux sociaux, comptant plusieurs milliers de followers, est, en revanche, un tout autre défi. Mais une fois de plus des efforts soutenus et réguliers (entendez « quotidiens ») donneront leurs résultats.

Vous n’avez que peu de temps ? Limitez-vous à LinkedIn : créez un profil complet, devenez membre de plusieurs groupes, aimez et partagez un certain nombre de « posts » de votre réseau par mois et publiez quelques articles par an.

7. Partenariats.

Lier votre marque personnelle à d’autres valeurs sûres est une façon de faire refléter la réputation de ces autres marques sur votre propre réputation.

Et cela ne se limite pas à la dispense de formations et aux discours. La rédaction d’articles sur des blogs populaires, tenus par des tiers dans votre domaine d’expertise (avec des liens renvoyant vers votre propre blog), ou la tenue d’un billet attitré dans un journal ou un magazine, sont des exemples de partenariats fructueux.

8. Écrire un livre.

Écrire un livre reste, encore et toujours, une manière très forte d’afficher son expertise et d’augmenter sa visibilité. La plupart des faiseurs d’opinion ont un, voire plusieurs ouvrages à leur actif.

Une possibilité consiste, éventuellement, à faire appel à un prête-plume pour rendre votre expertise accessible. Le livre se doit, cependant, de présenter vos connaissances et réflexions – uniques.

Vous pouvez publier votre livre vous-même – c’est désormais assez simple – ou vous adresser à un éditeur traditionnel. La deuxième option se traduira par une crédibilité renforcée, mais ne vous exonérera pas de l’obligation de faire personnellement la promotion de votre livre (sur votre blog et sur les réseaux sociaux). Même les éditeurs les plus célèbres attendent des auteurs qu’ils se chargent personnellement du volet marketing.

Compétences et aptitudes requises

Pour atteindre vos objectifs, votre stratégie ne devra pas se contenter de définir les outils. Une stratégie doit également porter sur les aptitudes requises.

1. Rédaction

Comme je l’ai déjà dit, la plupart des faiseurs d’opinion ne sont pas nés une plume à la main. Ils sont cependant devenus des rédacteurs convaincants, à même de traduire leur expertise en une prose agréable à lire.
Écrire avec fluidité pour les médias en ligne s’apprend.

Vous n’avez ni le temps ni l’envie ? Vous pouvez toujours externaliser la rédaction. Un sujet que j’ai déjà abordé dans l’article « Pourquoi les avocats devraient externaliser leur création de contenu, mais ne le font pas ? »

2. Prendre la parole en public

Prendre la parole en public vous terrifie ? Vous êtes loin d’être le seul. Vous devrez pourtant surmonter cette crainte, étant donné que les exposés et discours sont la manière la plus efficace d’œuvrer à votre leadership d’opinion.

Comment ? En franchissant le pas, tout simplement. Commencez, si nécessaire, devant de petits groupes de personnes qui vous sont familières. Vous serez étonné de voir à quelle vitesse vous gagnerez en confiance. Cela ne signifie pas que le trac ressenti avant votre « entrée en scène » s’estompera complètement. Même les comédiens les plus célèbres n’y échappent pas. Si une bonne préparation est, pour la plupart d’entre nous, une condition nécessaire à une apparition réussie, le trac nous pousse à faire ce que nous avons à faire.

À l’instar de la rédaction, il existe des cours et des coachs pour affûter vos compétences.

3. Compétences de l’édition en ligne

– Blogs et e-mailings : pour tenir un blog, il faut être capable de publier des textes, des illustrations et des vidéos sur le net. Vous pourrez peut-être faire appel à une personne de votre cabinet pour vous y aider. Sinon, vous devrez apprivoiser quelques techniques simples. Cela ne vous demandera que peu de temps. Pour l’envoi et le suivi d’e-mailings, vous devrez être en possession d’un logiciel de messagerie électronique comme Mailchimp (Outlook ne s’y prête pas), dont vous devrez apprendre les fonctionnalités.

– SEO : cette étape est quelque peu plus complexe. Mais encore une fois, les bases s’acquièrent rapidement. Si votre plateforme en ligne intègre des facilités de SEO cela facilitera les choses. Vous devrez définir, dans votre stratégie, les mots clés pour lesquels vous voulez atteindre des résultats élevés.

Votre feuille de route de personal branding

Vous connaissez désormais les instruments à utiliser et les aptitudes nécessaires. L’étape suivante consiste à regrouper tous ces éléments en une feuille de route cohérente, articulée en 10 étapes.

Étape 1 : cerner votre spécialité.
Vous êtes spécialiste d’une matière donnée. Celle-ci peut être extrêmement vaste (comme le droit public et administratif) ou très pointue (comme le droit de l’enseignement). Plus la matière est pointue, plus facile il sera de vous faire une place en tant que faiseur d’opinion dans votre domaine. Donc cela vaudra peut-être la peine de restreindre la spécialité dans laquelle vous entendez devenir une célébrité.
– Étape 2 : définir le profil de votre ou de vos groupes cibles.
Cette étape est, bien entendu, étroitement liée à l’étape 1 dont elle découle.
– Étape 3 : définir votre perspective
Une « voix propre » vous vaudra d’être identifié plus rapidement. Mieux vaut, pour ce faire, opter pour une perspective spécifique. Des prises de position controversées ou même légèrement provocatrices peuvent aider.
– Étape 4 : choisir les instruments que vous voulez utiliser
Sélectionnez les « outils » que vous voulez utiliser parmi ceux de la boîte à outils brossée ci-dessus.
– Étape 5 : évaluer votre niveau de compétences
Réalisez, pour chacune des compétences requises, une auto-évaluation honnête et déterminez la façon dont vous affûterez ces compétences.
– Étape 6 : définir l’aide dont vous avez besoin
En vous appuyant sur l’évaluation de l’étape 5, vous pourrez décider de faire appel à une aide externe. Soit pour vous aider à affûter vos compétences, soit pour vous assister (de manière temporaire ou permanente) dans certaines tâches.
Étape 7 : enrichir votre profil sur votre site web et sur vos réseaux sociaux
Examinez votre profil sous un œil critique et enrichissez-le d’éléments qui renforceront votre crédibilité (articles, formations, récompenses…).
– Étape 8 : lancer votre blog. Connaissez-vous les sujets sur lesquels porteront votre blog, le public que vous ciblez, la perspective que vous allez adopter et qui vous aidera dans cette entreprise ? Qu’attendez-vous pour vous lancer ?
– Étape 9 : lancer votre e-mail marketing
Sélectionnez votre plateforme et installez-la. Définissez les informations à envoyer, le public ciblé et la fréquence. Nul besoin de créer de nouveaux « contenus ». Les articles de blogs déjà rédigés suffiront probablement. Votre bulletin électronique peut se limiter à l’envoi de résumés de vos articles de blogs. Segmentez-les le plus possible, dès le début. Vos clients potentiels ne s’intéressent probablement pas aux mêmes informations que vos référents potentiels.
– Étape 10 : publication de téléchargements en ligne
Pour convertir les lecteurs en leads, vous devrez les convaincre de vous fournir leur adresse e-mail. Quels « white papers » ou autres supports intéressants allez-vous développer pour transformer vos lecteurs en fans identifiés ?

Conclusions

En tant qu’expert, vous pouvez convertir votre expertise en une marque personnelle forte, avec tous les avantages qui vont de pair. Pour ce faire, suivez les recommandations et la feuille de route en 10 étapes de cet article.

Les bénéfices sont légion, mais ne tombent pas du ciel. Vous devrez y consacrer le temps nécessaire. Votre « périple » pour devenir leader d’opinion ne relève pas du loisir, mais constitue un véritable défi sur le plan professionnel. Quoi de plus judicieux, dès lors, que d’y consacrer le temps nécessaire au quotidien ? Comme s’il était question du dossier d’un client.

Cela durera sans doute un certain temps, mais, à un moment donné, vous recevrez des e-mails et appels téléphoniques, avec des demandes d’informations et des invitations à venir dispenser des formations. Jusqu’à ce que votre seule réputation soit à l’origine de demandes de conseils et d’autres missions.

Cependant, pour persévérer jusque-là, il vous faudra trouver un certain plaisir dans le processus, vouer une passion à la matière et vouloir l’enseigner à d’autres.

 

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Business development Générale Organisation Relation client Stratégie

L’avocat libéré !

Le développement des équipes, le partage de la connaissance, l’intelligence collective et le collaboratif deviennent les mots d’ordre du cabinet libéré.
Pour les avocats, s’intéresser à l’innovation, pas seulement technologique, mais aussi économique, managériale et sociétale, est un préalable à la nécessaire transformation pour assurer la pérennité de la profession dans ce qu’elle a d’essentiel : défendre et conseiller l’humain.

Cette article fût publié sur Le village de la justice

L’avenir est-il aux robots ?

50% des tâches des avocats juniors sont automatisables. 52% des juristes d’entreprise veulent des solutions numériques. 85% des clients estiment que leurs avocats sont trop chers. L’avenir est-il aux robots ?
Tout va extrêmement vite. La croissance exponentielle du volume de données, les capacités de stockage, la vitesse des ordinateurs et des transmissions, la puissance des algorithmes, la multiplication des legal start up donnent le tournis.

L’intelligence artificielle ouvre des perspectives de gestion automatisée des données (data mining), d’interaction vocale avec l’ordinateur (chabots), de gestion intelligente et apprenante de la connaissance (maching learning). Au-delà des mots, les nouveaux outils comprennent les concepts et bientôt les idées, un jour peut-être les émotions. Ils vont pouvoir donner des consultations juridiques en ligne. Les robots Ross et Peter en sont les 1ers avatars.

Les nouveaux consommateurs du droit

Dans ce monde en mutation rapide, ces nouveaux services numériques du droit transforment les attitudes et les besoins des consommateurs. Ils ouvrent la voie à la simplicité, à la transparence et à la réactivité. Ceci explique le succès des plateformes de documents ou de consultations en ligne. Ce nouveau mode de consommation du droit bouleverse le modèle classique de l’avocat. L’automatisation des processus et l’accès en ligne obligent l’avocat à délaisser les activités à faible valeur ajoutée, à modifier son mode de tarification, à augmenter sa productivité. Le nouveau consommateur de droit réclame de la lisibilité et du pragmatisme dans les réponses juridiques. Comme cela se pratique pour les autres services, le consommateur digital veut noter les services de son prestataire.

L’avocat engoncé dans ses certitudes a perdu peu à peu le contact avec la réalité du client. Avec ses méthodes artisanales, il affronte difficilement la révolution digitale. Dans les années 80, il a dû suivre la mondialisation et l’internationalisation de l’économie et du droit. Aujourd’hui, il découvre le nouveau consommateur digital. Face à lui, apparaissent des concurrents (souvent des robots) qui ont automatisé le travail juridique de base.

L’avocat n’a plus le monopole de la connaissance

La révolution numérique met à mal le modèle d’organisation de l’avocat en ouvrant la connaissance…
L’avocat n’a plus le monopole de la connaissance. Son organisation obsolète engendre des cloisons, des îlots, des refus de partage de clients et de connaissance. La révolution numérique met son modèle à mal puisqu’elle ouvre la connaissance, pousse à la transparence et au mode collaboratif.

Le marché du droit n’a jamais été aussi florissant. L’avocat doit en rester un acteur incontournable.

Le marché du droit n’a jamais été aussi florissant. Les nouveaux modèles créent des nouveaux besoins (le droit des robots, le sécurité informatique…) et des nouveaux consommateurs. Le monde se complexifie et en réponse les législations se multiplient à tous les niveaux de pouvoirs. Les acteurs juridiques n’ont pas de souci à se faire pour leur marché. L’avocat doit en rester un acteur incontournable avec ses atouts d’indépendance, de compétence, de déontologie et d’assurance.

Confronté à ces évolutions, il a deux réactions possibles : soit, il ignore, soit, il anticipe en s’aidant du monde digital pour transformer sa profession, augmenter ses compétences, se libérer des tâches administratives répétitives et se concentrer sur l’essence même de la profession : l’humain.

Pour effectuer cette mue, l’avocat doit améliorer son organisation et se doter de nouveaux outils. Pour accroître sa mobilité, il va supprimer le papier, mettre en place une organisation dématérialisation des données. Cette stratégie va permettre de développer une intelligence collective en donnant accès à tous à la connaissance du cabinet. Les développements fulgurants de l’intelligence artificielle ouvrent à l’avocat des perspectives nouvelles pour gérer la connaissance, organiser les données, anticiper – avec les outils prédictifs – l’issue des procédures, et dégager du temps pour affiner son rôle de conseil et de défenseur par l’écoute empathique et le partage d’expérience.

« Il faut associer l’intelligence artificielle à l’intelligence humaine et émotionnelle et non les dissocier et identifier les tâches qui doivent être faites par la machine lorsqu’elle est plus efficace que l’homme et celles qui doivent être réalisées par l’homme lorsque son jugement, sa déontologie, son analyse et son expérience sont incontournables. »

L’avocat est formaté comme un expert du droit. Ensuite sans aucune formation spécifique, il doit se constituer une clientèle s’il veut un avenir au sein du cabinet. Il n’est pas formé pour affronter les nouveaux défis du monde digitalisé et collaboratif. Les nouveaux perspectives de formation se dessinent à l’horizon. Au-delà des hard skills (finance, informatique, communication, gestion de projets) pour lesquels l’avocat se doit d’acquérir les compétences de base, il s’ouvrira aux soft skills qui développent les compétences humaines et relationnelles (écoute, empathie, acceptation de l’échec, créativité, agilité, adaptabilité, gestion des émotions, lâcher prise) et qui touchent plus au savoir être qu’au savoir-faire. Ce changement d’approche devrait être initié dès l’Université.

Pour répondre aux questions complexes et pluri-disciplinaires, seule une démarche transversale sera efficace. Cela va bouleverser la manière de travailler de l’avocat : les cloisons vont s’effriter ; le travail en équipe se développer. L’échange de l’information devient la règle, le partenariat avec d’autres professions représente le moyen d’offrir des solutions innovantes au client. Le développement de la créativité sera indispensable pour rester agile et anticiper le futur.

L’avocat va métamorphoser sa posture.

L’avocat va métamorphoser sa posture. L’expert détenteur de la connaissance se transforme en passeur d’expérience et co-créateur de solutions. Le client ne viendra plus pour recevoir une réponse juridique abstraite et peu lisible, mais partagera une expérience commune avec son avocat. Ils vont élaborer ensemble la meilleure solution juridique avec un regard holistique. Le client devient acteur de son dossier.

La jeune génération des avocats ne se satisfait plus du modèle ancien et veut entrer dans le modèle collaboratif. Le cabinet traditionnel organisé de manière pyramidale avec un associé, un collaborateur senior et plusieurs collaborateurs juniors est remis en question. Le système était rentable car les collaborateurs étaient facturés à un taux horaire plus élevé que leur coût interne. Ce système a connu des dérives : le travail était effectué par les collaborateurs juniors et l’accent était mis plus sur le nombre d’heures facturées que sur le service au client et la pro-activité.

Aujourd’hui les clients sont réticents à payer la formation des jeunes collaborateurs, à supporter les coûts de l’organisation internes. Le modèle du taux horaire ne dynamise pas l’organisation à se structurer de manière plus efficiente et les clients en ont pris conscience 4. Le travail en équipe sera privilégié. Les jeunes sont plus attentifs à la qualité des relations en interne, souhaitant recevoir des objectifs à atteindre, être flexible en terme de mobilité et d’horaire. Cela conduit à développer un management horizontal plutôt que vertical pour la circulation des informations et la prise de décisions. Le développement des équipes, le partage de la connaissance, l’intelligence collective et le collaboratif deviennent les mots d’ordre du cabinet libéré.

Pour les avocats, s’intéresser à l’innovation, pas seulement technologique, mais aussi économique, managériale et sociétale, est un préalable à la nécessaire transformation pour assurer la pérennité de la profession dans ce qu’elle a d’essentiel : défendre et conseiller l’humain.

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Business development Générale Organisation Stratégie

À lire absolument : « Death of a law firm » de Jaap Bosman

« Death of a law firm », l’ouvrage de Jaap Bosman, publié par l’American Bar Association, est une lecture obligatoire pour quiconque se sent concerné par l’avenir du barreau (d’entreprise).

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Générale Stratégie

The Future Lawyer

This article by New Law specialist Mark A Cohen, was first published on LegalBusinessWorld

One way to describe the future lawyer is to list some key challenges attorneys will confront, then identify skillsets required to meet them.

1. Defending the rule of law. This is democracy’s foundation and the mortar for its institutions. Lawyers are its first responders and last defenders. The rule of law is under siege around the world, and lawyers—present and future– must respond to the challenge. As a young Danish lawyer told me recently, ‘I grew up as a child of the EU taking freedom for granted; I don’t anymore. I’m glad I became a lawyer so I can fight for it.’
2. Insuring access to justice. The rule of law is undermined when a significant portion of society lacks meaningful access to legal representation. Such is the case in the US and UK—elsewhere, too. Law has a distribution problem; there are too many unemployed and under-employed attorneys while millions of potential clients go unrepresented because they cannot afford counsel at current rates. Tools exist to correct this imbalance. Technology, process, project management, collaboration, and new delivery models are at the fingertips of future lawyers that can use them to refashion legal delivery.
3. Preserving a free press and insuring that social media and ‘fake news does not subvert fact, evidence, and democratic institutions. Defending a free press has long been a mission for lawyers. Social media has broadened that ongoing challenge. For many, social media is their ‘news’ source– an ‘alternative press’ that lacks veracity filters and can ‘go viral’ in minutes. Social media is rapidly eclipsing traditional media, providing a global platform for ‘alternative facts,’ propaganda, and misinformation masquerading as ‘news.’ Lawyers must not allow the fact-agnostic court of public opinion to marginalize the judicial process. They must also take the lead to streamline the judicial process, utilizing technology and process to make it more accessible, agile, faster, and cost-effective than our outdated court systems are today.
4. Insuring diversity in the legal profession. The world is more inter-connected than ever before. A more diverse legal profession is essential to enhance public confidence in the rule of law. The UK recently took a bold step in that direction with its ‘Super Exam.’ The UK’s independent Solicitors Regulatory Authority (SRA) has dispensed with formal legal training as a requisite for attorney licensure. It has created an exam that tests knowledge of core legal principles; competency; contemporarily relevant skills (project management, technology as applied to legal delivery, interviewing clients, etc.); and experience. In providing various paths to licensure, the SRA intends to insure lawyers are practice-ready upon entry into the profession. The ‘Super Exam’ also reduces the cost of legal training and, in doing so, promotes professional diversity. This is a great step towards creating ‘the future lawyer,’ one that other countries should examine carefully.
5. Ensuring adherence to ethical standards. Law is big business—some estimates peg it at $1trillion per year. But law is also a profession governed by ethical standards. Lawyers will be exposed to old and new ethical challenges—client pressure to ‘push the envelope,’ economics, and the ‘ethics of technology’ to mention but a few. Future lawyers must adhere to ethical standards to protect the rule of law and to ensure that the dual role of law as a profession and a business is preserved. They must deliver ‘faster, better, cheaper’ legal services but never compromise on ethics. Future lawyers must utilize available tools to provide greater access, collaboration, and alignment of interest with clients; that is their ethical duty to individual clients and to society.

What Is A Lawyer?

The Oxford Dictionary defines a lawyer as, ‘A person who practices or studies law; an attorney or counselor.’ That’s a broad definition. It can be expanded to include: (1) licensure; (2) adhering to a code of ethics; (3) upholding the law; (4) simultaneously representing clients that retain them and society; (5) rendering professional judgment; and (6) representing clients in tribunals/transactions and where specialized expertise is required.

Lawyers are in the persuasion and collaboration business. They must persuade prospective clients that they are the right counsel for the engagement; opposing counsel that they are a formidable adversary; and judges that they are competent and ethical. Lawyers use persuasion – within the bounds of ethical conduct — to effect positive, value driven results for their clients. At the same time, a lawyer must also be collaborative. Many people – lawyers included – mistakenly believe that litigation and negotiation is a zero-sum game. Not so. The overwhelming majority of ligation matters are settled; that requires a combination of persuasiveness and collaboration– with opposing counsel, clients, and the court – to effect settlement. Likewise, completed commercial transactions require a combination of persuasion and collaboration by counsel. The widespread use of technology in legal delivery will place an even greater premium on lawyers possessing intellectual intelligence (IQ) and emotional intelligence (EQ). Persuasive, collaborative lawyers merge the two.

Collaboration will have an even broader scope for future lawyers. Disaggregation – the migration of ‘legal work’ from law firms to other legal providers – requires that lawyers collaborate not only with other attorneys but also with technologists, paraprofessionals, project managers, and other professionals. Future lawyers will collaborate across geographies, cultures, and in different political and regulatory environments. Future lawyers must ‘collaborate’ with technology – especially artificial intelligence applications – as well. Technology will not supplant lawyers, but it will enable legal services – and products – to be delivered differently than the traditional law firm partnership model. Technology will continue to recast what tasks lawyers perform and from what models and at what price points they deliver them. Law was once about selling legal expertise. Now, legal delivery is a three-legged stool supported by legal, technological, and process/project management. The fundamentals of what lawyers do – legal practice – have not changed much. But what has changed dramatically is how legal services are delivered — by whom, utilizing what resources, from what kind of business structure, at what cost, for what types of business challenges, and in a way better aligned with client expectations and sense of value. This is why the future lawyer must enter the marketplace with considerably more expertise than simply a knowledge of doctrinal law.

A Checklist of Skillsets for the Future Lawyer

For a long time, simply ‘knowing the law’ was the sole requirement for lawyers to deliver legal services. Those days are over. The future lawyer must augment core legal knowledge with other skills including:
(1) understanding technology’s application to and impact on the delivery of legal services (e.g. e-discovery, cyber-security, contract management, legal research, etc.);
(2) project/process management;
(3) basic business fluency;
(4) client management;
(5) collaboration;
(6) sales and marketing;
(7) an understanding of global legal marketplace developments;
(8) cultural awareness for what has become a global profession; and
(9) emotional intelligence/’people skills.

Emotional intelligence is widely overlooked as a critical legal skill. Top lawyers with high intellect (IQ) and people skills (EQ) will always thrive, no matter how pervasive technology becomes in legal delivery. Future lawyers – like physicians that have morphed from medical practice to the delivery of healthcare – will return to the role of ‘trusted advisers.’ They will interpret data and apply their professional judgment to solve client challenges. In some ways, future lawyers will be ‘returning to basics’ and performing only those tasks that they are uniquely trained to do. Technology, process, and other paraprofessionals and professionals will liberate them to focus on these core tasks. This will better serve clients even if there might sometimes be a harsh economic impact on mid-career attorneys caught between two different legal delivery models.

Conclusion

The legal vertical, long dominated by law firms, is undergoing a tectonic shift in its buy/sell dynamic. This is a result of remarkable advances in technology, globalization, and the aftermath of the global financial crisis that has radically transformed so many verticals. The legal guild is being replaced by a more client-centric, accessible (24/7/365), technology-enabled, process driven, knowledge management based, cost-effective, collaborative, agile, and global delivery model.

This is the golden age of the legal entrepreneur. Regulatory barriers established by the self-regulated legal industry that frustrate competition are either being re-regulated or are being cast aside by clients that are migrating more- and more complex- work to providers other than law firms.

The future lawyer will play an integral role in this transformation. Millennials are already impacting the legal buy/sell dynamic by introducing new, technology and process enabled, agile legal delivery models. They are converting many legal ‘services’ into ‘products (especially in the compliance, contract, and regulatory areas). Delivery of legal services is no longer a staid, hierarchical, monolithic model whose economics are misaligned with clients. It is a global marketplace where the future lawyer can collaborate, design, and deliver new products and services across nations and continents. It’s a time of great opportunity for future lawyers to bring millions of new customers into the marketplace—for the benefit of all.

As the lawyers of the future recreate the legal marketplace, they must zealously defend the rule of law. Its defense will be their most important matter, a constant reminder of what it means to be a lawyer and why the profession is so important to preserving the freedoms so many take for granted.

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