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Enquête sur l’innovation, la croissance et le business development chez les avocats aux Pays-Bas

La conclusion tirée par les chercheurs laisse entrevoir la lumière au bout du tunnel. En mai et en juin 2015, Baker Tilly Berk a étudié, en collaboration avec iGrowthLegal, l’opinion et les expériences du barreau néerlandais quant à l’innovation, la connaissance de la clientèle, le marketing et le business development en tant que moteurs de la croissance. Nous avons résumé les résultats de l’enquête sur la base de l’article paru dans le magazine GrowthQuarterly (juin 2015).

Les cabinets d’avocats se disent positifs quant à l’avenir proche. La hausse du chiffre d’affaires ces deux dernières années incite la vaste majorité des cabinets à tabler sur une poursuite de cette augmentation dans les deux prochaines années. C’est ce que révèle l’étude menée par Baker Tilly Berk et iGrowthLegal auprès de plus de 60 cabinets aux Pays-Bas.

À partir de 2008, de nombreux cabinets d’avocats ont commencé à stagner.

  • Les grands et moyens cabinets, habitués à des chiffres de croissance annuels de l’ordre de 5 %, ont constaté une forte stabilisation dès la fin de la dernière décennie.
  • En 2013, les 50 principaux cabinets ont même enregistré un recul.
  • Les mesures standard, comme les économies, n’ont à elles seules pas suffi à renverser la vapeur.
  • L’innovation et le business development sont depuis lors – et plus qu’auparavant encore – des sujets importants aux yeux de nombreux cabinets.

Cette situation a incité Baker Tilly Berk et iGrowthLegal à étudier le statut actuel de l’innovation et du business development dans les cabinets d’avocats. La plupart des répondants sont des cabinets de taille moyenne qui comptent de 11 à 50 avocats. Un quart des répondants sont des cabinets de plus de 50 avocats. Seuls quelques cabinets sondés en comptent moins de 10.

Objectif : la croissance

Il semble qu’après une période de déclin progressif jusqu’en 2013, la situation s’améliore quelque peu pour les cabinets d’avocats depuis deux ans.

  • En effet, près de la moitié des cabinets juridiques participants (46 %) ont enregistré une hausse de leur chiffre d’affaires au cours des deux dernières années.
  • 19 % des sondés ont connu une baisse de leur chiffre d’affaires.
  • Ils sont plus d’un tiers (36 %) à avoir constaté une stabilisation de leur chiffre d’affaires au cours des deux dernières années.

Tous peuvent néanmoins aborder les deux prochaines années avec optimisme. Plus de deux tiers des répondants s’attendent à une hausse du chiffre d’affaires au cours des deux prochaines années, tandis que les autres tablent sur un chiffre d’affaires plus ou moins identique. Le futur chiffre d’affaires sera principalement généré par les produits et services actuels. Mais, dans le même temps, plus de 40 % des répondants s’attendent également à générer du chiffre d’affaires grâce à de nouveaux produits et services (innovation de produits).

Innovation

 

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Ces dernières années, l’innovation de produits est apparue comme l’un des principaux points à l’ordre du jour des cabinets d’avocats. Bien que certains cabinets (18 %) indiquent que l’innovation ne joue aucun rôle (ils concentrent avant tout leur attention sur la qualité des services offerts à leur clientèle existante sur la base des produits existants), la plupart des cabinets (82 %) sont conscients de l’importance de l’innovation. Ces cabinets ne disposent néanmoins pas toujours d’une stratégie d’innovation explicite… loin de là. Selon eux, l’innovation réside principalement dans les solutions créatives proposées jour après jour aux clients (73 %).

Quelque 82 % des répondants ont lancé de nouveaux produits ou services au cours des deux dernières années. À noter que 36 % indiquent que le succès des nouveaux produits n’a été que limité, voire nul.

Le défi pour les prochaines années consistera donc à se concentrer davantage sur une commercialisation réussie plutôt que sur l’innovation.

Le fait qu’un quart des répondants indiquent que les nouveaux produits et services ont généré la plus grande partie de leur chiffre d’affaires au cours de l’année écoulée souligne l’importance de l’innovation pour l’évolution du chiffre d’affaires. Dans le même temps, il n’est pas étonnant de constater que, pour la grande majorité des cabinets, ce sont les activités existantes qui ont contribué le plus largement au chiffre d’affaires. Le chiffre d’affaires a principalement été généré par les nouveaux clients chez un tiers des sondés. Ce qui a un côté positif : ce sont des cabinets qui sont parvenus à enregistrer une hausse de leur chiffre d’affaires en attirant de nouveaux clients. Une autre explication possible serait toutefois la rotation de la clientèle (beaucoup de nouveaux clients pour un chiffre d’affaires identique).

Compréhension de la clientèle

La réussite de l’innovation passe par une vision claire des besoins du client. Aujourd’hui, les avocats se sont débarrassés de leur réticence, autrefois tellement caractéristique du barreau, à interroger les clients sur leurs besoins et leurs opinions. Près d’un tiers des cabinets mènent périodiquement une enquête (de satisfaction) auprès de leur clientèle. Plus de la moitié des cabinets indiquent être continuellement en contact avec leurs clients et, par conséquent, connaître leurs besoins et desiderata.

De nombreux cabinets ont donc pris l’habitude de mesurer et d’assurer la satisfaction du client. Près de la moitié des cabinets interrogés ont mis en place un processus structuré à cet effet : soit en menant une enquête de satisfaction de la clientèle sur une base périodique, soit en organisant un entretien après la clôture de chaque dossier. Plusieurs cabinets indiquent également assurer la satisfaction du client au moyen d’entretiens informels.

Un groupe considérable (38 %) ne mesure et n’assure toutefois pas activement la satisfaction de la clientèle. Environ la moitié de ces cabinets affirment que ce sera bientôt le cas, tandis que les autres admettent qu’ils devraient s’y résoudre. Tout porte donc à croire qu’à l’avenir, la mesure et l’assurance de la satisfaction du client seront de plus en plus monnaie courante dans les cabinets : un facteur de réussite essentiel pour l’innovation et la croissance du chiffre d’affaires.

Stratégie tarifaire

Les clients se satisfont de moins en moins de la facturation à l’heure des honoraires et de l’incertitude qui en résulte quant au décompte final. Un nombre croissant de cabinets d’avocats se montrent critiques à l’égard de leur structure tarifaire et du prix final facturé au client. Pour plus de trois quarts des cabinets interrogés, le prix est un élément clé de la stratégie de croissance, mais pas l’instrument principal. Deux cabinets affirment que le prix est extrêmement important : ils suivent une stratégie tarifaire explicite pour enregistrer une croissance.

Un prix adéquat est en grande partie déterminé par une structure tarifaire correcte et maîtrisable. D’où l’importance d’une organisation efficace des processus internes et d’une suppression des frais inutiles. Les cabinets ont fourni un travail respectable à cet égard au cours des deux dernières années : 82 % d’entre eux ont renouvelé leurs processus, ce qui s’est traduit par une amélioration de la qualité et de l’efficacité (rentabilité).

Afin de pouvoir proposer de bons prix à leurs clients, de plus en plus de cabinets engagent des avocats indépendants sans personnel. En outre, on constate également, dans de nombreux cabinets, l’arrivée de juristes issus de l’enseignement professionnel de cycle court. Parmi les cabinets interrogés, 19 % ont déjà à leur service de tels juristes ou les intègrent dans leur personnel flexible. La moitié des cabinets n’ont pas encore engagé de juristes de cycle court, mais l’envisagent sérieusement. Tous ne se montrent pourtant pas enthousiastes à cette idée : une forte minorité (32 %) se déclare fermement opposée à l’embauche de juristes de cycle court. Ces cabinets n’y voient aucune valeur ajoutée pour le client.

Collaborateurs marketing

Pratiquement tous les cabinets investissent, par contre, dans l’embauche de collaborateurs en marketing et business development. Parmi les cabinets interrogés, près de trois quarts ont au moins un collaborateur marketing à leur service. Lors de l’engagement et de l’évaluation de ces collaborateurs, les cabinets accordent une attention toute particulière à l’expertise en marketing et à la capacité de la personne en question à convaincre et à inspirer. Par contre, très peu d’importance est accordée aux connaissances juridiques et aucun cabinet n’exige de formation universitaire.

En outre, en fonction des besoins, les cabinets collaborent avec des conseillers externes en marketing : 68 % des cabinets y ont recours de temps à autre. Ils sont même 45 % à faire appel à ces conseillers plus souvent qu’auparavant. Pratiquement un tiers n’a encore jamais collaboré avec un conseiller externe ou ne le fait désormais plus. C’est principalement le cas dans les petits cabinets ou, au contraire, dans les très grands cabinets qui disposent de départements marketing internes relativement importants.

Importance du marketing

Il ressort d’études antérieures que le marketing gagne constamment en importance au sein du barreau depuis le début du siècle, et cette tendance s’est fortement marquée ces deux dernières années. Plus de la moitié des cabinets interrogés (55 %) indiquent que l’importance du marketing a fortement augmenté ces deux dernières années, tandis que plus d’un tiers (36 %) affirme que cela a à peine été le cas. Quoi qu’il en soit, aucun cabinet ne fait état d’une baisse de l’importance du marketing.

Si le marketing et le business development ont gagné en importance, cela ne reflète toutefois pas toujours dans les budgets alloués au marketing. Le budget marketing a augmenté chez 36 % des répondants et est plus ou moins resté stable chez la moitié d’entre eux. Quelque 14 % des répondants indiquent même que le budget marketing était, ces deux dernières années, inférieur à celui des années précédentes. Pour les deux prochaines années, la moitié des cabinets misent sur un budget stable, l’autre moitié sur un budget en hausse.

Les avis divergent quant au rôle joué par le marketing dans les cabinets d’avocats. Près de la moitié (48 %) des cabinets estiment que le marketing offre un soutien utile, notamment pour le développement de communications et la préparation des discours. Pour 29 % des cabinets, le marketing contribue fondamentalement au succès commercial. Pour un quart des cabinets, principalement de petite et de moyenne envergure, le marketing n’en est qu’à ses balbutiements et son rôle doit encore se préciser.

Activités de marketing et de business development

Les activités marketing traditionnelles restent les plus populaires : publications dans des revues spécialisées ou grand public (y compris sur Internet) et prise de parole au cours de séminaires et de congrès (environ 90 % des répondants). Le parrainage et l’organisation d’un événement relationnel ne sont pas en reste (méthodes utilisées par 82 % des répondants).

En quelques années, le marketing de contenu s’est taillé une place de choix dans la stratégie marketing des cabinets juridiques : 82 % indiquent avoir recours au marketing de contenu.

Les cabinets sont satisfaits de l’effet du marketing de contenu : 64 % indiquent que le marketing de contenu est une méthode efficace à la fois pour fidéliser les clients existants et pour en attirer de nouveaux.

Il y a donc encore des progrès à faire au sein du barreau en termes de marketing accountability.

Le télémarketing et la prospection téléphonique ne sont pas des méthodes très appréciées par les avocats. Seuls 9 % des répondants déclarent y avoir recours. Ces cabinets ons d’ailleurs des bons résultats avec ces méthodes. Ils estiment que le télémarketing est l’une des méthodes les plus efficaces pour attirer des clients. Les cabinets sont plus nombreux (59 %) à accroître leur visibilité sur Internet. Les résultats sont mitigés sur ce point : 36 % des cabinets interrogés affirment que cette méthode leur a rapporté de nouveaux clients.

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La prise de parole lors de séminaires et de congrès est considérée par les cabinets juridiques comme la méthode marketing la plus efficace. Les résultats sont aussi bons lorsqu’il s’agit d’attirer de nouveaux clients (64 %) que quand il est question de fidéliser les clients existants (45 %). Les méthodes les moins efficaces sont le parrainage et la publicité, ce qui est assez surprenant dans la mesure où la grande majorité des répondants y ont recours. Même si ces méthodes contribuent à accroître leur renommée, les cabinets ne pensent pas qu’elles permettent d’attirer de nouveaux clients ou d’établir de nouveaux contrats.

La plupart des cabinets d’avocats ne mesurent pas l’efficacité des méthodes de marketing.

  • Seuls 25 % des cabinets ont établi des méthodes leur permettant de mesurer l’efficacité des efforts marketing.
  • La majorité des cabinets (57 %) ne la mesurent pas, mais affirment avoir une idée relativement claire de ce qui fonctionne ou non.
  • Près d’un cinquième des cabinets (19 %) ne mesurent, dans l’ensemble, pas l’impact des actions marketing.

Nous constatons que des progrès sont toujours possibles en matière de mesure des performances de marketing au sein du barreau.

Organisation interne

En l’absence d’une organisation interne adéquate, impliquant notamment des collaborateurs motivés et des procédures (de soutien) souples, les cabinets ne seront pas en mesure de respecter les promesses faites aux clients. C’est pourquoi nous avons interrogé les cabinets participants sur leur méthode d’organisation actuelle.

Le rôle du directeur de cabinet fait partie des grandes évolutions que connaissent de plus en plus de cabinets depuis 15 ans. Plus de la moitié des cabinets interrogés (54 %) ont un directeur à leur service. Près d’un tiers indique ne pas avoir de directeur de cabinet et ne pas l’envisager (pour l’instant). Un groupe restreint de cabinets (14 %) vont bientôt engager leur premier directeur de cabinet.

Les avis sont relativement unanimes quant au rôle du directeur de cabinet : il (ou elle) doit orienter l’organisation interne et contribuer à l’élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise. La position du directeur de cabinet varie quelque peu.

Dans certains cabinets, il (ou elle) est membre du conseil d’administration, et a par ailleurs un contrat de salarié dans pratiquement tous les cas. Dans d’autres cabinets, le directeur de cabinet est essentiellement un directeur administratif dont la tâche consiste à veiller au bon déroulement des processus internes, tels que l’informatique et le soutien logistique. En l’absence d’un directeur de cabinet, la gestion de l’organisation interne est souvent confiée à l’associé directeur ou à l’un des associés/administrateurs.

Les cabinets d’avocats sont conscients, plus que quiconque, que la qualité de leurs services dépend de la qualité du personnel. C’est pour cette raison que le recrutement joue un rôle fondamental et que les budgets consacrés à ce poste sont considérables. La rétention du personnel en fonction fait elle aussi l’objet d’une attention accrue, ce qui se traduit notamment par la mesure de la satisfaction des collaborateurs : 32 % des cabinets la mesurent de manière structurée grâce à une enquête de satisfaction périodique. Le groupe le plus important (36 %) procède par le biais d’entretiens formels ou non avec les collaborateurs. Près d’un quart des cabinets (23 %) balayent devant leur porte : ils n’ont aucune idée de la satisfaction des collaborateurs alors que cela devrait être le cas.

Conclusion

Après quelques années difficiles, le barreau néerlandais se montre plus positif. La croissance est une priorité. Les perspectives en termes de chiffre d’affaires sont encourageantes. Le marketing et le business development s’ancrent de plus en plus dans les compétences des avocats. Nous nous attendons à une professionnalisation accrue dans les prochaines années. Les cabinets d’avocats comprennent de plus en plus la nécessité d’innover en matière de produits et services. Ils investiront encore plus qu’avant dans la connaissance de leurs clients. Une évaluation critique de la stratégie marketing (axée sur l’utilisation des outils les plus efficaces pour fidéliser la clientèle et attirer de nouveaux clients) s’impose également comme une évidence.

La transformation des cabinets d’avocats en des organisations commerciales, innovantes et orientées client va se poursuivre.

 

À propos du service « stratégie d’entreprise » de Baker Tilly Berk

L’enquête « Innovation et business development au sein du barreau » a été menée sous la conduite de Barend van de Kraats, responsable de la stratégie d’entreprise chez Baker Tilly Berk. Le service « stratégie d’entreprise » de Baker Tilly Berk conseille des clients issus de nombreux secteurs en se concentrant tout spécialement sur le B2B (entreprise à entreprise) et sur les services financiers et professionnels.

À propos d’iGrowthLegal

iGrowthLegal (iGL) est un fournisseur de médias, de connaissances et d’informations qui se concentre sur la croissance, l’innovation et le business development dans le secteur juridique. Nous ciblons l’ensemble de la chaîne : des professionnels du monde juridique aux sous-traitants. iGrowthLegal est également l’éditeur du magazine GrowthQuarterly.

Cet article est aussi disponible en: NL

Par Dany Daelemans

Dany est un professionnel du marketing passionné par la communication, les médias numériques et la technologie du marketing. Il s’est chargé pendant vingt ans du marketing, des ventes et du développement de produits chez Wolters Kluwer Belgique. Depuis 2004, il travaille en tant qu’indépendant dans le domaine des professional services et pour les professions libérales. En tant que coordinateur de contenu et de communication pour des clients ou pour KnowToGrow, il se concentre sur la création de récits captivants et conçus pour informer, motiver et inciter au dialogue. Suivez-le sur Twitter : @danydaelemans.