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Générale

Crise Corona, droits et libertés civils, vie privée et barreau

Gestion de cabinet d’avocats en crise Corona (4)

La protection de la vie privée et des droits civils sera une tâche importante pour la profession juridique post-Corona.

L’Europe examine actuellement avec envie la manière dont la pandémie de Covid-19 a été traitée dans des pays tels que Taïwan et Singapour. Et il y a en effet d’importantes leçons à tirer. En particulier, une bonne préparation et une vigilance permanente, et une mise à niveau rapide des installations (masques, tests, lits, …).
Mais nous devons également être conscients que les gouvernements de ces pays sont extrêmement intrusifs. L’acceptons-nous ?

Nous avons une tradition inégalée de droits et libertés individuels en Europe Occidentale. Même « le pays de la liberté », les États-Unis, est parfois très insouciant au sujet de la vie privée. John Macomber (maître de conférences à la Harvard Business School) a récemment décrit dans un article comment nous devrions adapter nos bureaux à la nouvelle réalité. Il ne semble pas voir d’inconvénient à ce que, à l’entrée d’immeubles de bureaux, nos passeports, nos antécédents de vaccination et notre température faciale soient vérifiés systématiquement. Et cela, dit-il, n’est que le début. L’étape suivante consiste à enregistrer au fil des années les endroits où nous allons, l’air que nous y respirons, etc. et ceci systématiquement par reconnaissance faciale.

Au cours des dernières décennies en Europe aussi, nous avons sacrifié une grande partie de notre vie privée. Mais pas tant aux gouvernements pour la défense de notre sécurité comme citoyens, mais aux organisations commerciales répondant à nos besoins de consommateurs. Cependant, ce n’est pas le sujet de cet article.

Jusqu’où sommes-nous prêts à sacrifier notre vie privée au nom de la sécurité (de la santé) ?
Dans quelle mesure sommes-nous disposés à restreindre nos libertés au nom de la même sécurité ?

C’est toujours une recherche d’équilibre. Nous, Européens, pouvons être fiers de notre tradition de préserver cet équilibre, tout en protégeant les droits de chaque citoyen mais sans être aveugles à la sécurité collective et individuelle.

Le confinement actuel est une restriction sans précédent de nos libertés. Une perturbation sans précédent de cet équilibre. Quiconque aurait dit, il y a un ou deux mois que de telles mesures seraient introduites en Europe aurait été accueilli par des rires. On discutera encore beaucoup quant à sa nécessité, mais il est clair que le confinement est en contradiction avec notre culture et nos valeurs. Soyons donc vigilants, une fois que les mesures extrêmes auront été supprimées, de ne plus sacrifier trop facilement nos valeurs fondamentales à la vache sacrée de la sécurité.

La défense de nos droits et libertés a toujours été une tâche importante du barreau. La profession juridique devra être très vigilante dans les années à venir.

 

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Générale Organisation

Gestion de cabinet d’avocats en crise Corona (3)

Les quatre premières semaines du confinement sont presque terminées.

Les premiers jours ont été remplis d’étonnement stupéfait et d’un ajustement soudain de nos habitudes de travail. La seconde semaine, nous avons développé nos nouvelles routines, et au cours des troisième et quatrième semaine, ces routines ont été consolidées.

La capacité d’adaptation de nombreuses organisations semble énorme. Beaucoup plus grande que tout ce que l’on aurait pu s’imaginer. Reste à voir, cependant, comment les nouvelles routines résisteront à l’épreuve du temps. Et l’avenir, à la fois immédiat et plus éloigné, reste plein d’incertitudes.

Mais au cours de ces quatrième et cinquième semaines de confinement, nous semblons être dans des eaux un peu plus calmes, peut-être aussi en raison de l’effet de ces vacances de Pâques ou de printemps particulières.
Il existe d’énormes différences au barreau. Dans certains domaines du droit tout le monde est sur le pont, mais dans d’autres c’est plutôt calme. Et le nombre de réunions (internes et externes) a considérablement diminué partout.
Comment profiter de ce calme relatif – d’une durée indéfinie ?

Maintenant que nous nous sommes organisés pour fournir nos services d’une manière différente, il n’y a plus de raison de paniquer. S’il y a peu de travail, il y a peu ou rien que nous pouvons faire pour le moment.
La première tâche consiste donc à accepter la situation et à en profiter. Profitons du beau temps, de la famille, des enfants qui sont à la maison en vacances et ne peuvent pas faire de stage sportif. Un renouveau et une redécouverte des choses simples de la vie.

Mais la plupart des avocats ne survivra pas à ce repos obligatoire s’ils n’ont d’autre défi que de profiter du beau temps. Que pouvons-nous faire d’autre ?

Penser à l’avenir. Personne ne sait exactement comment l’avenir se développera. Mais nous pouvons tous développer des hypothèses, basées ou non sur les scénarios publiés par différents think tanks.

La plupart des observateurs supposent que la crise de Corona aura des conséquences d’une grande portée pour l’ensemble de la société, pour notre mode de vie. Comment ces scénarios se traduisent-ils pour nos clients, pour notre métier, pour nos métiers concurrentiels ?

Et puis réfléchir à la façon dont nous voulons nous positionner dans chacune de ces hypothèses. En tant que bureau et en tant qu’individu. Penser maintenant où nous voulons être dans cette nouvelle société, qui nous voulons être, nous donnera un avantage sur les autres. Et nous donnera une satisfaction (encore) plus grande au travail lorsque nous pourrons de nouveau foncer à toute allure.

 

 

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Tarification

Value Pricing – Comment fixer les tarifs de vos services juridiques ? Partie 3

Dans les deux premiers articles de cette série consacrés à la tarification, nous vous avons présenté une vue d’ensemble des éléments à prendre en considération lors de la tarification ainsi qu’un aperçu de plusieurs modèles tarifaires alternatifs. Dans cette troisième et dernière partie, nous aborderons le thème du value pricing, la tarification en fonction de la valeur client.  

Le value pricing signifie que l’on détermine le tarif en fonction de la valeur du service pour le client. Votre prix ne dépend dès lors plus du nombre d’heures qui seront (éventuellement) consacrées à la mission.
Le client est cependant le seul à connaître la valeur qu’il donne au service. La seule manière de s’accorder sur un tarif consiste par conséquent à dialoguer ouvertement avec lui quant à la valeur perçue. Comme vous vous en doutez, pratiquer le value pricing n’est possible que pour des clients avec lesquels vous avez déjà noué une relation de confiance mutuelle.

Attention : il est ici question de la valeur perçue, ce qui est une donnée subjective. Il est donc essentiel de garder à l’esprit la pyramide de la valeur client.

Bain & Company a par exemple publié la pyramide suivante pour les services B2B :

Pour définir votre politique tarifaire, il est crucial que les table stakes et les valeurs fonctionnelles dans le bas de la pyramide (par ex. : qualité, respect de la réglementation et de la déontologie…) soient remplies avant de définir la hauteur du prix de vente en fonction des valeurs émotionnelles du client. Plus la valeur du service perçue par le client se trouve haut dans la pyramide, plus il sera prêt à payer.
L’importance des valeurs émotionnelles du client varie en fonction du secteur et du client. Pour bien cerner les valeurs client importantes pour le service juridique et pour vos clients, vous devrez leur demander un feed-back (cf. mon article (uniquement disponible en Néerlandais) Design Thinking als basis voor klantgerichte innovatie in de advocatuur.)

Nous pouvons déjà intuitivement affirmer que la « facilité à faire des affaires » (accessibilité, réduction du risque, stabilité, adéquation culturelle, transparence, réduction des préoccupations…) est fondamentale en matière de services juridiques.

Vous ne pourrez facturer un tarif vraiment « premium » qu’à condition que vos clients vous considèrent comme un avocat qui répond à des valeurs personnelles, voire inspirantes : action rassurante, développement du réseau, fort d’une « vision partagée et d’une responsabilité sociale ».
L’entretien sur la valeur perçue par le client fait partie intégrante d’un entretien de feed-back et poursuit un double objectif.

Cerner, dans un premier temps, à quel niveau de la pyramide de valeur, le client situe le service du cabinet ainsi que ce à quoi il accorde plus ou moins d’importance : y a-t-il des points sur lesquels le cabinet pourrait revoir son service pour augmenter la valeur perçue ? Ou, à l’inverse, le cabinet pourrait-il revoir le tarif à la baisse en échange d’un niveau de service inférieur ?
Exemples : le client estime-t-il que le partenariat lui fait gagner un temps précieux ? Le client se sent-il « déchargé » ou seulement soutenu ? Est-il confronté à d’autres problèmes pour lesquels il ne consulte pas le cabinet (par crainte d’un prix trop élevé ou parce qu’il pense que le cabinet ne sera de toute façon pas en mesure de l’aider) ?
Comment perçoit-il les alertes précoces de votre cabinet ? Sont-elles suffisamment spécifiques ? Le client apprécie-t-il les invitations à des événements de réseautage organisés par votre cabinet ? Votre cabinet peut-il soutenir (financièrement) les actions RSE du client ?

Est-il possible d’estimer, dans un deuxième temps, en concertation avec le client, une valeur monétaire pour la valeur perçue de certains services ? Cette valeur monétaire pourra ensuite, après validation, être le prix auquel vous proposerez le service.

Exemples :

  • quelle est la valeur d’un compliance officer externe (exprimé en un prix/an) ?
  • Quelle est la valeur d’une disponibilité 24 h/24 des juristes d’entreprise dans un domaine juridique bien précis ?
  • Quelle est la valeur d’un accompagnement de A à Z dans le cadre d’une procédure de licenciement collectif ?

Un objectif ambitieux !

« C’est en forgeant qu’on devient forgeron »

La tarification reste, dans tous les cas, un périlleux exercice d’équilibriste où vous tentez de fixer le tarif le plus élevé possible, toujours proportionnellement à la valeur pour le client, tout en tenant compte des tarifs de la concurrence.

À l’instar de toutes les tâches compliquées, la tarification peut faire l’objet d’une décision d’équipe !
Au début de cette série d’articles, j’avais affirmé que la tarification relevait plutôt de l’art que de la science exacte. Conformément à l’adage « C’est en forgeant qu’on devient forgeron », c’est avec l’expérience que vous réaliserez de plus en plus l’exercice avec brio. Nous vous recommandons dès lors de désigner un coordinateur attitré à la tarification, qui fera partie de l’équipe à chaque décision de tarification. Si vous décidez de confier cette tâche à un collaborateur « support », privilégiez une personne forte d’un grand sens commercial plutôt que financier.

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Tarification

Modèles tarifaires alternatifs – Tarification de services juridiques (Partie 2)

Dans la première partie de cette série, nous avons passé en revue les éléments à prendre en considération pour la tarification des services juridiques. Dans cette deuxième partie, nous vous présenterons quelques modèles tarifaires alternatifs..

Le nombre d’heures prestées par Pierre, Paul ou Jacques pour parvenir au résultat escompté n’intéresse pas le client. Ce qu’il veut savoir, c’est combien lui coûtera le conseil et quand il l’obtiendra. Il pourra alors juger si le tarif que vous lui proposez vaut la peine d’être payé.

Le mot d’ordre ? Facturer en fonction de la valeur client. Mais déterminer cette valeur client n’est pas simple. Et parvenir à un value pricing ne sera pas toujours possible. Quelles sont les alternatives, dans ce cas ?
Différents modèles tarifaires alternatifs sont possibles. Certains ne sont qu’une variante ou une correction du tarif horaire, tandis que d’autres s’orientent nettement vers le value pricing.

Vous trouverez ci-dessous une vue d’ensemble (non exhaustive).

1) Un tarif fixe pour une mission donnée
Il s’agit généralement d’une forme déguisée de tarif horaire, car le cabinet réalise généralement une estimation du nombre d’heures à prester pour déterminer son tarif. Le client jouit cependant d’une assurance quant au prix et c’est l’avocat qui court le risque d’une sous-estimation éventuelle.
Les réserves accumulées lors de la fixation du prix sont toutefois si nombreuses que le client paie malheureusement souvent plus qu’avec un tarif horaire direct. Ils sont nombreux à le suspecter et se montrent par conséquent sceptiques envers ce type de tarification.

2) Une réduction sur le volume.

Il est possible d’accorder une réduction sur le volume à un client récurrent : soit en lui accordant un crédit sous forme d’un nombre d’heures gratuites après x heures prestées, soit en lui facturant les heures restantes jusqu’à la fin de l’année à un tarif réduit.

Il n’est pas question ici d’une alternative tarifaire proprement dite, mais d’un moyen transparent et, dans certains cas, très efficace de fidéliser le client.

3) Plafond:
Vous convenez, avec le client, d’un maximum d’heures à prester pour la mission. Il court ici le risque que la mission ne puisse pas être finalisée au prix convenu. Une approche très peu conviviale envers le client, à mes yeux. Il reçoit la facture, mais pas le résultat (complet)…

4) Estimation pondérée  
Un prix fixe basé sur l’estimation du nombre d’heures, mais avec un pourcentage d’écart maximum fixé entre vous (tant pour le client que pour le cabinet).
Il s’agit en fait d’un tarif horaire où, d’une part, vous donnez une garantie au client quant au prix maximum, tout en sachant, d’autre part, que votre cabinet pourra facturer un nombre d’heures minimum.

5) Tarif horaire fixe .
Vous facturez toujours le même tarif horaire au client, peu importe que ces heures soient prestées par des associés ou par de jeunes avocats. Si le cabinet garantit un travail de qualité, il pratique en fait le value pricing. Le client n’a pas à savoir qui travaille sur sa mission, mais il bénéficie d’une qualité irréprochable et de la valeur attendue.

6) Un abonnement (mensuel) fixe.
Dans ce système, les deux parties prennent un risque : à certaines périodes, le cabinet devra prester davantage d’heures qu’à d’autres, voire travailler en moyenne plus que ce qu’il avait estimé. Le client paiera, à l’inverse, peut-être plus (à certaines périodes) que le tarif horaire. Le risque est néanmoins limité, puisque l’une ou l’autre partie demandera une renégociation du contrat si elle s’aperçoit que le prix de l’abonnement a été estimé nettement à la hausse ou à la baisse.

Ce système s’apparente quelque peu au value pricing dans le sens où le client paie un prix non pas pour un nombre d’heures, mais pour la résolution de ses problèmes ou questions juridiques au fur et à mesure qu’ils se présentent.
Le système présente également un avantage de taille pour le client : la prévisibilité de ses frais d’assistance juridique.

7) Un tarif fixe pour chaque type de mission :
Cette variante s’oriente encore plus nettement vers le value pricing.
Elle consiste à s’accorder avec le client sur un certain nombre de missions « classiques » (la rédaction d’un type de contrat spécifique, l’accompagnement d’une certaine forme de litige…) et à déterminer un tarif fixe pour chacune de ces missions.

Dans ce cas aussi, les deux parties courent un risque, étant donné que certains litiges nécessiteront beaucoup moins de temps que d’autres et que le client paiera donc parfois trop. Dans d’autres cas, en revanche, le cabinet se verra contraint de prester plus d’heures que prévu… Si le tarif de chaque type de mission est proportionnel à l’importance pour le client, on atteint alors une forme de value pricing.

8) Garantie:
Un « système de garantie » consiste à appliquer un tarif provisoire réduit (à l’heure ou à la mission), tout en ajoutant la différence par rapport au tarif normal au moment où certains résultats ou étapes clés sont atteints.

Ce système peut se révéler intéressant pour des dossiers dans lesquels le client se montre sceptique par rapport à la possibilité que le cabinet (ou que tout autre cabinet) atteigne la solution envisagée. Cette garantie montre aussi que l’avocat a confiance en sa propre expertise et dans les résultats qu’il atteindra.

9) Bonus:
Dans ce cas aussi, on part d’un tarif réduit, mais en convenant avec le client que celui-ci versera un bonus dès le moment où il estime que la qualité du service et/ou les résultats (défini à l’avance)en justifient le paiement.

Ce système s’apparente donc fortement au value pricing, car le client décide si la valeur client des services fournis justifie le bonus.

Il montre par ailleurs très clairement la confiance du cabinet dans la qualité des services offerts.

10) Succes fee:
Dans le cas d’un success fee, le client ne doit honorer le tarif convenu qu’en cas de réussite du dossier, la notion de « réussite » ayant été définie au préalable.

Il s’agit d’une méthode extrêmement orientée client, car l’intégralité du risque repose sur le cabinet. C’est également un bel exemple de value pricing lorsque le tarif est un pourcentage d’un résultat financier atteint.

Il est envisageable de convenir d’un success fee en plus du tarif (horaire) normal, mais il est alors question d’une variante du « système de bonus » défini plus haut.

 

Proposer plusieurs de ces modèles au client et lui laisser le choix peut se révéler judicieux. La présentation de cette méthode de tarification transparente est, d’ailleurs, un premier pas vers le value pricing, que nous approfondirons dans le prochain et dernier article de la série.

 

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Business development Relation client Stratégie

How and why to abolish the time billing model in law firms

With thanks and congratulations to our content partners of Legal Business World who published this very interesting and practical article first. 

1 . Introduction

On Melbourne Cup Day 2018, I was in Auckland, New Zealand attending the Thomson Reuters Legal Leaders’ Forum; a full-day program covering a wide range of topics affecting the ever-changing legal landscape.

I was one of three international speakers and I presented a case study on how and why, my firm, Moores, moved away from the hourly rate and timesheet business model.

I had a lot of ground to cover in a short amount of time to impart to my audience how Moores eliminated time billing and developed an agreed pricing system; the advantages and restraints of implementing a new business model and how it impacted our client experiences.

The session was about our journey towards a pure value-based pricing model, highlighting the challenges and opportunities the new model presented us along the way, while also ensuring we remained profitable and continued to create value for clients.

2. The old way

A lot has been said and written about the hourly rate model. Recording time in minute increments is indicative of (with due respect) the production floor of a factory. Lawyers don’t produce widgets; they sell their intellectual capital just as other professionals do. To then be reduced to the equivalent of punching in their time card day after day is in my view, demeaning.

Equally, clients are frankly tired of being asked to pay for work undertaken by firms they (the client) haven’t asked the firm to do.

However, the lawyer / client equation can only be changed if one side is unhappy with the billing model. With some clients content to be charged by the hour and billed at the end of the month, law firms have little incentive to change. Indeed, one school of thought suggests, “If clients are demanding hourly rates, then law firms should give them what they want.”

Yet perhaps no other professional service industry conducts business on what is a 100 year old model of revenue generation! Charging by the hour, at best, a lawyer can only bill a client for 24 hours a day. That’s the ceiling they can hope to achieve.

I have read stories of lawyers who have charged 3600 billable hours in a year (that’s 41% of the total “available hours” in a year), leaving little “time” for anything else.

3. Value pricing – the new way

On the other hand, value based pricing converts the billable hour to a floor price. The new model involves scoping the work in conjunction with the client; determining the value of that work as perceived by the client and capturing some of that value in the price. You price the client, not the work.

Value pricing reverses the old pricing equation: a client’s perception of value drives price which in turn drives cost; not the other way around. It works best in a relationship where mutual trust and respect exists between the client and the firm.

4. Moores’ story

Back in 2010, the principals of the practice discussed the wisdom of being a full service firm and recognized that the firm couldn’t be an expert in everything. With the guidance of a facilitator (who is also an international pricing consultant) at their annual retreat, the principals were introduced to the concept of value pricing.

Over the ensuing twelve months, a handful of lawyers were given free rein to experiment with value pricing and feed their experience back to partners, who on seeing the results, decided to give value pricing a real shot.

Understandably, the change was not overnight and the firm started out with baby steps. A target was set whereby half of all new matters opened in the financial year were to be based on value pricing.

To change an entire business model necessitates strong internal leadership as it requires a brand new way of thinking; a paradigm shift in mindset, from an input mentality (how long will this job take or how many hours will be spent on this matter?) to an output, or more an outcome mentality (what is the value being created for the client?).

Value based pricing forced us to question the wisdom of being everything to every client that walked through the door; in that, we narrowed our focus and were selective in the work we wished to conduct for the clients we wanted. As a result, we divested ourselves of our most profitable area of law at the time, as it no longer fit the new business model and our long term view of the future of the practice.

The new model changed the client conversation to one which focused on identifying client value before scoping the work required and agreeing on the price; all this, before we actually started the work. Expectedly we had to let go of a few clients (and some lawyers) but we also attracted a particular type of client (and people) who were the right fit for us.

5. The Moores journey

We educated ourselves by reading widely on the subject and consulted with advocates in Australia and overseas. These were not just other law firms operating under a value-based pricing model and included other professional knowledge practices.

We challenged our old assumptions and changed our language. We experimented through trial and error, learning from both, our successes and our failures and continued to refine.

We are still learning.

One of the most common questions we get asked is: how do you arrive at a price in the absence of timesheets? In other words, how do you know your price when you don’t know your costs of doing business? Customers base purchasing decisions on the perceived value they put on a product or service. All prices are contextual and all value is subjective.

My reply to this question (even when I worked in BigLaw and was heavily involved in the annual fee rate setting exercise) has always been: why should a client be concerned with a firm’s costs?

We understood that the value of the work we conduct is determined by our client’s perception of value, not ours. Clients are interested in outputs and outcomes not activity and contrary to what some might believe don’t object to their lawyer making a profit.

So we agree our terms of payment up front but also provide some guarantees with respect to the work undertaken for the client.

However, creating and more critically, communicating value are fundamental and we continue to learn and coach our lawyers in this area; not just in having the value conversation with clients but also changing internal processes and templates which facilitate the articulation of value being created for the client.

At Moores, no one prices their own work and no one prices alone. For matters above specified thresholds, lawyers need to present their matters to a panel of pricing experts from a cross section of the firm. Until recently, this panel was known as the Pricing Council.
And so in continuing our learning journey, we recently renamed the council to Value Council to emphasize the purpose of this group; which is not just to provide advice to lawyers on the most appropriate price to offer the client, but in doing so, also help the lawyer frame the value conversation; i.e. how to articulate the value being created for clients, when proposing the price.

Our new way of working compelled us to assess what we are or can be experts in. We were no longer a firm with a taxi rank client base and we got better at client selection.

Indeed, in monthly management meetings a standing agenda item is for us to share the “No file”.

Pricing our work upfront and in the absence of hourly rates meant we had to become disciplined in project management. This meant we needed to improve our knowledge management capabilities and systems; not only so we weren’t reinventing the wheel each time but also tapping into this repository of information gained through after action reviews which would feed into our decision making on future projects.

6. New processes, measurements & rewards

Ditching time sheets and hourly rates, also lead to a review of our performance management systems and processes.

No longer were lawyers measured on daily, monthly and yearly fee targets with corresponding incentive bonuses attached.

Value based pricing makes for a more cooperative working environment in the absence of individual targets. It is not to say we don’t have fee budgets; however, these are allocated to teams not individuals. This fosters a culture of collaboration than file-hoarding.

New performance competencies gave rise to a new definition of “KPI”; we are now more interested in leading, key predictive indicators than lagging, key performance indicators.

We identified nine core competencies for Professionals across four categories of Principals, Special Counsel, Associates and Lawyers who are measured against new and more relevant and meaningful criteria of: client management, project management, teamwork & leadership, business acumen, business development, technical & industry specialization, knowledge management & learning, innovation and ethics & risk management.

7. What can you expect?

a. Performance measurement
Understandably, value pricing will ensure your debtors reduce drastically. A nice but undesired side-effect of the new model was the redundant nature of our dedicated credit control function, a role which was not replaced when the team member left to seek new pastures.

No timesheet equals reduction in work in progress. When you price upfront you don’t need to spend hours chasing fee earners to get them fill in their timesheet with missing hours.

So you will measure less; no more boring utilization, missing timesheet, productivity statistics; you will report on less and fret about less.

Also expect to turn your back on benchmarking, noting that all value is subjective. No two clients are the same.

b. Client feedback
Expect client complaints to come down; at the very least in terms of bill shock. When all work is priced upfront before work is commenced, the result is a win-win for the client and the firm.

Value pricing will provide clients cost certainty and increased incentive for a firm to complete the work as effectively and efficiently as possible without worrying about the time it takes them to do the work.

You become better at client selection when you narrow your focus. Consequently, expect relationships with the right clients to be strengthened. You will have fewer but better clients and will conduct a lot less work for clients who don’t appreciate value.

c. Your people
Let’s be honest; most lawyers don’t like time recording. Timesheets do not foster collaboration and encourage the very opposite; file-hoarding in order to meet daily, weekly, monthly and/or annual targets.

Under value-based pricing, team morale will improve and collaboration within and between teams will be strengthened; when you think about it, this is unavoidable to meet deadlines and deliver projects on time and on budget.

Without file-hoarding, true teamwork is played out and cross referrals are bound to increase.

As the word would suggest, teamwork requires everyone to play their part so you can expect the crew to deselect those who aren’t playing as part of a team. On the flip side, progressive people with drive and initiative will ask you for more work and challenge you with new ideas.

As stated earlier, you will obtain quality work which may mean saying no to some clients who do not appreciate value.

As Tim Williams of the Ignition Group states, contrary to what some might think, you actually expand your business by narrowing your focus and not being a “full service firm” i.e. an expert in everything.

8. Challenges

Change will always involve resistance; so expect to be free of those who do not believe in your new way of conducting work for clients. They will involve some clients and some of your own people.

I said earlier that you will report on less and fret about less. This is indeed true of unhelpful measures highlighted earlier; however, a new way of doing things affects the entire firm and so you will require a review of and revamp of systems and processes.

Remember though that there is no silver bullet solution. We still require lawyers’ help to review and record accurate data to provide meaningful predictive indicators. While greatly desired, know that there is no algorithm for value-based pricing (at the time of writing this but with the pace of disruption in the industry, you never know!)

I have met and spoken with many about our value pricing journey; and while there has never been a shortage of fascination and interest and indeed a strong desire to change, you will need strong internal leadership and it does involve, while not blind, a leap of faith.

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Organisation

Does your law firm need an innovation team?

Parfois les projets de marketing et de business développement chez nos clients avocats n’aboutissent pas, ou ne décollent même pas. La mise en place d’un vrai marketing est une innovation, et, comme souvent la résistance au changement est importante, les choses bloquent.
Nos clients demandent donc d’aller plus loin et de les accompagner dans la mise en place du changement et de l’innovation. Dans ce contexte l’article de Jessica Lim, publié au début de l’année dans LegalBusinesworld, nous parait intéressant.

There’s a lot of hype out there about innovation. Innovation-related roles, teams and events are on the rise as are articles, conferences and education programs. But is this really necessary? If you don’t have an innovation group, should you create one? If you have one, should you keep it? And why?

To answer these questions, I referred back to literature by strategy and innovation thought leaders and interviewed a small population of senior legal industry professionals from around the globe. None are strategy or innovation consultants or have innovation in their title. I was on a mission to gather objective views from people who understand this space. And, conveniently, the end result of this research would also help to influence the path for the Lencnzer Slaght Innovation Hive.

This article is focused on whether law firms need some form of an innovation team, what we mean by innovation and the rationale behind the answer. It does not aim to address the questions that naturally follow, which are typically centered around how the innovation team can realize its purpose. That is a whole other topic.

Yes, you need some form of an innovation team
Unanimously, the answer was that you do need some form of innovation team, whether you use those two words or not. You need resources committed to this aspect of running a business. As Peter Drucker put it:

« There is only one valid definition of business purpose: to create a customer. And because its purpose is to create a customer, the business enterprise has two – and only these two – basic functions: marketing and innovation.”

There are rare firms that don’t need to strike an innovation team because it’s in their DNA. They’ve been the first-movers for years and often started with focus on areas such as project management and process improvement, applying ideas typically only seen in the corporate world.

Angela Tancock, Chief Strategy Officer at Norton Rose Fulbright, made a good point: “The days of doing innovation off the side of your desk in addition to your day job are over. You won’t truly move the needle unless you have individuals doing this as a full-time job – the market is simply moving too quickly. Firms can’t stay on top of developments if they don’t have a role focused on this. Someone needs to connect all the dots. That takes time and thinking, and it can’t be accidental.”

Norm Letalik, involved in the Canadian Bar Association Futures project and former Volkswagen Group Canada GC, commented: “Absolutely, law firms should be investing a lot more in innovation – it’s an important area. In my experience MPs spend 80% of time putting out fires.” Although, to be fair, spending too much time in fire-fighting mode is a global phenomenon.

Before we carry on, we should clarify the definition of innovation.

Innovation is about your firm’s renewal and creating value by changing
Globally and across all industries the definition and scope of innovation varies. This was further reinforced when, in the two most recent meetings of the Toronto Law Firm Innovation Group, this became a topic of discussion. So, let’s take a look at some definitions and confirm what we mean here.

Consider these definitions of innovation:

• “The introduction of something new.” – Merriam-Webster
• “The effort to create purposeful, focused change in an enterprise’s economic or social potential.”- Peter F. Drucker
• “The creation of substantial new value for customers and the firm by creatively changing one or more dimensions of the business system.” – MIT Sloan, 2006, Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott and Inigo Arroniz
• “To “innovate” means to “regenerate” — and most companies decline or fail because they fail to regenerate.” – Randall S. Wright

Regenerate sounds a little too Doctor Who, so let’s go with “renew,” which was inspired by a law firm strategist on another continent who shared her view that “to innovate is to adapt in the face of change.”

With that in mind, I’m suggesting that innovation is about renewing your firm by creating something new and of value internally or for your clients by changing some aspect of the firm.

Now let’s clarify the scope of what an innovation team should consider focusing on.

Your scope should be broad and holistic
Particularly in the legal sector, the focus of innovation teams differs among firms and – at least on the surface – is often quite narrow and limited to technology projects, client-facing processes or perhaps internal business processes, including matter pricing.

I favour the broad, holistic – albeit amorphous – definition to ensure we keep an open mind to opportunities. Otherwise, it’s easy to gravitate towards internal processes only or to abandon innovation because it sounds like something only the Apples, Amazons and Big Law giants can and should do.

My recommendation is to consider internal and client-facing processes, products/services and business models.

The end results can be big or small
Innovation includes a mixture of the small and incremental as well as the big and radical. Or at the rare, but not impossible, end: disruptive.

Cynics may look at the small changes from formal or informal innovation teams and dismiss them as obvious, claiming that you don’t need an innovation group to do that. But, as Peter Drucker suggests, the greatest praise an innovation can receive is for people to say, “This is obvious! Why didn’t I think of it? It’s so simple!” Further, effective innovations start small. They are not grandiose.

Law firms are gold mines for the small and obvious right now, and that’s okay. You have to start somewhere, and these little changes can help firms lay the foundation and open the door for radical changes that may be considered in future. So, make those changes, celebrate and keep going.

Now that we’ve established what we mean by innovation, let’s go back and look at why a law firm should have some form of innovation.

Law firms need innovation to maintain or grow their positions in the marketplace
Like every business in every industry, law firms do require innovation if they want to retain their current positions or aspire to grow. Until recent years, law firms could get by without business renewal because few, if any, had resources dedicated to some form of innovation. With more and more law firms now building their capabilities and trying new things, those standing still will fall behind.

Small and niche firms also require some form of innovation
At innovation-related events, where I’m surrounded by senior Big Law professionals, I’ve been asked why a leading corporate litigation firm is interested in innovation. What are we looking to get out of it? My answer is that we’re there for the same reason: we need to continually focus on renewing the firm; if we stand still, we fall behind.

As Jim Hannigan, Senior Manager of Product Development and Project Management at Allen Matkins, pointed out “Every business needs to evaluate at what level it wants to commit to innovation and change initiatives, and dedicate resources as necessary; the key is assigning ownership and responsibility.”

Kelli Wight, Chief Operating Officer at Koskie Minsky, brings the small firm perspective and agrees, adding that “it is what all firms need to do, regardless of size. But there are obvious challenges to innovating in a small firm. Resources are limited, so you have to be so much more laser focused on setting priorities that have the most positive impact on driving your long-term strategy. You don’t have the time, people or money to do everything, so choose wisely so you can implement well.”

Small firms have fewer resources and infrastructure and sometimes less opportunity to innovate, particularly when the work is more bespoke, as it is where I work. But there are probably many changes that could be made, even if internal only, that would save people at the firm time, enable them to focus on higher value work and pass that value on to the client in the form of better service, better work product or reduced cost. These are the incremental changes.

We certainly have a long list of changes we are working on. And with small firms being more agile and having the ability to move more quickly, the challenge has become not figuring out what to change but having enough resources, managing the change fatigue and – at the same time – being patient with how long these changes take.

A diverse, focused and persistent team must be committed
It will not be sufficient to create an innovation team comprised only of full-time fee earners doing it part-time. They will never make the time needed. They will not have the time to attend many of the meetings and they will too often show up without their undivided attention. As Carla Swansburg, Vice President & General Manager at Epiq, points out, “these groups need someone looking externally and identifying opportunities observed in markets, competitors, clients, technology and the future. They also need someone evaluating ideas.” That requires time and commitment.

Another issue with the all-lawyer team is the broken twig analogy, as coined by Toby Brown, Chief Practice Management Officer at Perkins Coie: a homogenous group of lawyers are likely to go around the table on any topic then decide why the firm should do nothing after they find every flaw possible, like spotting a broken twig on a tree branch and declaring the tree dead.

As talented and knowledgeable as lawyers are, that is simply not enough to build and maintain momentum. Non-billable resources must also be committed.

Again, Peter Drucker stated it best: “What innovation requires is hard, focused, purposeful work. If diligence, persistence, and commitment are lacking, talent, ingenuity, and knowledge are of no avail.”

The innovation team also needs to be diverse. And by diverse I’m not just referring to gender and race; I am also referring to age and vocation. It should include those involved in a firm’s technology, strategy, knowledge management, process improvement and marketing and business development functions. They all bring different skill sets, knowledge and perspectives that, with the right people and format, will result in a stronger team and better ideas.

Conclusion
Every business should be committing to some form of innovation and dedicating a diverse team of people who, together, are able to focus internally and on clients, look outwards and ahead, and evaluate ideas.

At Lenczner Slaght, we have proudly headed down that path with the creation of our Innovation Hive, a diverse and focused team committed to purposeful change and with keen, strong support of firm management.

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Business development Stratégie

Saisir les opportunités d’innovation dans le marché juridique

La « disruption » dans le barreau : comment l’aborder?

Quand je donne des formations à des avocats ou quand j’anime des ateliers dans des cabinets, je demande souvent aux participants qui, parmi eux, réserve ses voyages sur Booking.com ou Tripadvisor. Le constat est généralement le même : ils utilisent, pour une grande majorité d’entre eux, ces services en ligne. Si je leur demande ensuite qui fait encore appel à une agence de voyages classique, seules quelques mains se lèvent.

À l’inverse de nombreux autres secteurs, le barreau est encore largement épargné par la concurrence disruptive en ligne. Les consciences commencent à se réveiller : cette exception ne sera pas éternelle.

Toutes les menaces sont pourtant des opportunités. Lorsqu’ils réalisent des analyses SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), la plupart des gens parviennent plus facilement à citer des menaces que des opportunités. Un exercice très enrichissant consiste, dès lors, à chercher des opportunités au départ des menaces.
En ce sens, un monde de menaces recèle des opportunités en masse. Bien plus de cabinets pourraient cependant encore procéder à de vrais changements.

Les obstacles au changement dans le barreau

Il y a un an, j’abordais, sur ce même blog, l’ouvrage de Jaap Bosman : « Death of a law firm ». L’auteur y explique pourquoi les cabinets juridiques éprouvent autant de difficultés à se préparer à l’avenir. Bosman évolue dans le biotope des grands cabinets organisés à l’échelle internationale, mais son analyse s’applique tout autant aux petits et aux moyens cabinets à l’échelon local.

La focalisation sur les détails, la crainte du risque et la méfiance sont quelques-unes des caractéristiques des bons avocats. Mais des caractéristiques qui sont parfois des obstacles quand il s’agit de poser des choix stratégiques clairs et de faire preuve d’orientation client. Pour connaître toutes les raisons invoquées par Bosman, je vous suggère de lire l’article en question ou, évidemment, le livre « Death of a law firm ».

Choisir est difficile…

Je ne cesse de répéter à mes clients que le marketing doit absolument s’appuyer sur une stratégie bien définie. Or, définir une stratégie nécessite de faire des choix. Et choisir est difficile. Faire un choix implique, par définition, de prendre des risques. La difficulté à choisir ne se limite pas aux avocats, mais la crainte du risque chez grand nombre d’avocats rend la définition de stratégies encore plus difficile au barreau.

KnowtoGrow a pour vocation d’aider les cabinets à faire des choix. Une activité passionnante.

… mais mettre ses choix en pratique l’est encore plus.

Quand un cabinet fait des choix clairs, cela ne veut pas dire qu’ils sont automatiquement mis en pratique.
Pour un consultant, il est parfois frustrant de constater à quel point les choix initiaux sont revus à la baisse lorsqu’ils doivent être mis en œuvre. Les cabinets ne convertissent pas leurs points forts relatifs en positions de force imprenables, mais se complaisent à répartir leurs ressources limitées, leur attention et leur énergie sur un large éventail de marchés et de services, sans approche différentielle.

Réinventez votre cabinet

Les tentatives d’innovation dans les organisations échouent rarement pendant la phase de développement d’une vision et d’un plan, mais généralement au moment de la mise en œuvre.

En règle (presque) générale, on constate que 15 % des gens aiment jouer les pionniers, 70 % préfèrent adopter une politique de temporisation et les 15 % restants font opposition. Si ces pourcentages sont répartis de manière égale entre les différents niveaux de pouvoir, les tendances s’équilibrent et, finalement, presque rien ne change à cause de l’inertie.

L’innovation ne va pas de soi. Pour qu’elle porte ses fruits, toutes les parties prenantes doivent être incluses dans le processus, ce qui demande du temps et de l’énergie. Or, la structure organisationnelle des cabinets juridiques est telle qu’ils éprouvent des difficultés à libérer le temps et l’énergie nécessaires pour innover avec résultat. Ceux qui se sont déjà engagés sur cette voie, profiteront toutefois d’un énorme avantage concurrentiel.

L’embarras du choix

L’évolution des attentes des clients, les possibilités offertes par la technologie pour améliorer le service, la réglementation toujours plus vaste, le grand nombre de justiciables en quête de conseils abordables, les nouvelles plateformes de communication… Autant d’opportunités à côté desquelles le barreau passe encore trop souvent.
Certains cabinets, qui abordent délibérément la question de l’innovation, se heurtent à l’inertie naturelle inhérente à chaque organisation.

C’est pour répondre à la demande de ces clients et les accompagner dans leurs parcours d’innovation qu’Align Coaching (Anne-laure Losseau) et KnowtoGrow (Ben Houdmont) ont uni leurs forces. Vous souhaitez en savoir plus sur notre approche et nos références ? N’hésitez pas à nous contacter, sans engagement (Ben Houdmont : 0495 58 76 47 — Anne Laure Losseau : 0486 30 82 26).

Aborder la « disruption » dans le barreau

Toutes les menaces sont des opportunités. Identifier les opportunités pour votre cabinet n’est certes pas chose aisée, mais ce n’est pas la principale difficulté. Le vrai défi consiste à faire en sorte que votre cabinet saisisse ces occasions avec succès.

L’innovation peut se faire à grande échelle (par ex. : réorientation stratégique du cabinet) ou à petite échelle (par ex. : amélioration de l’accueil des nouveaux clients). Pourtant, sans accompagnement actif, les meilleures intentions du monde se heurteront invariablement aux écueils exposés ci-dessus.

Les agences de voyages classiques existent encore et ont toujours une valeur ajoutée pour leurs clients. Certaines d’entre elles sont devenues des agences « de niche », spécialisées dans des destinations ou des types de voyage spécifiques. D’autres offrent à leurs clients un service personnalisé incomparable, une expérience utilisateur exceptionnelle, ou ont développé des produits que personne d’autre ne propose.

Ces agences de voyages se sont donc « réinventées ». Et les meilleures le font en permanence. Elles cherchent constamment à savoir ce que veulent leurs clients et adaptent leur service pour répondre à ces attentes. Pas de grandes révolutions, donc, mais un processus continu. Pour elles, le fait d’évoluer et de s’améliorer est devenu une seconde nature. Ces agences conservent une valeur ajoutée pour leurs clients et une longueur d’avance sur leurs concurrents. Quelques cabinets juridiques se sont déjà lancés dans ce processus d’évolution continue. Un must, s’ils veulent survivre sur le long terme. Les opportunités de se réinventer, pour grandir dans l’environnement certes complexe, mais prometteur d’aujourd’hui, ne manquent pas.
Nous sommes là pour vous accompagner dans cette démarche. N’hésitez pas à nous contacter. (Ben Houdmont : 0495 58 76 47 — Anne Laure Losseau : 0486 30 82 26).

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Business development Marketing de contenu Organisation Relation client

La gestion des connaissances et le marketing chez les avocats, partie 2

La plupart des cabinets d’avocats ont une vision encore trop limitée de la gestion des connaissances. C’est du moins l’avis de Dominique Meert – spécialiste en gestion des connaissances pour les professionnels du droit –, comme vous avez pu le lire dans son article La gestion des connaissances et le marketing chez les avocats : au carrefour entre la gestion interne du savoir, le développement commercial et le marketing de contenu

Le partage interne du « produit final » (comme un modèle) n’est pas le seul moyen par lequel la gestion des connaissances contribue à doper la productivité du cabinet.

Dominique Meert a indiqué que la gestion des connaissances pouvait également bénéficier au cabinet d’autres manières : d’une part, par un gain d’efficacité dans la réalisation du produit final, le « processus», et, d’autre part, par une approche différente et plus large de la gestion des connaissances, qu’elle lie au marketing au sens large.

Dans cet article, j’aborderai concrètement deux domaines du marketing auxquels la gestion des connaissances peut apporter une contribution majeure : le marketing de contenu et le développement commercial (produit ou marché).

Content marketing & Knowledge management

Dans l’un des tout premiers articles de ce blog Qu’est-ce que le marketing de contenu ? ,publié il y a 3 ans, Dany Daelemans le définit comme suit : « le marketing de contenu consiste à communiquer avec vos clients et prospects sans rien leur vendre. Le marketing de contenu repose sur la conviction selon laquelle les clients (potentiels) vous récompenseront par des commandes/des missions si vous leur fournissez des informations pertinentes et utiles. (…) Quiconque offre des informations utiles qui aident le client ou le prospect à mieux réaliser son travail, inspire confiance et sympathie. »

Mais une approche du marketing de contenu ne livre pas de résultats immédiats. Elle nécessite un effort soutenu. Dans l’article « Marketing de contenu pour les avocats, comment vous y prendre ? », j’affirmais déjà que les cabinets de taille moyenne avaient tout intérêt à faire appel à un spécialiste externe, du moins dans la phase initiale de mise en place. Et ce, notamment parce qu’ils doivent choisir et implémenter les outils informatiques adéquats. Et c’est encore plus vrai trois ans plus tard, au vu de l’évolution fulgurante de la technologie.

Les liens entre les systèmes de connaissances et l’automatisation du marketing

Ce qui nous amène au lien entre les systèmes de connaissances et les logiciels d’automatisation du marketing.
Toute bonne communication repose sur une bonne segmentation. Autrefois, les meilleurs spécialistes du marketing étaient ceux qui segmentaient le mieux leur marché, en tenant compte des données (démographiques) disponibles, et qui adaptaient ensuite leur (communication) marketing en conséquence.
Aujourd’hui, la règle du « no communication without segmentation » s’applique toujours, mais la segmentation est désormais automatisée. Sur la base du comportement de lecture et de surf de vos clients et prospects, les applications de marketing et de mailing adaptent le contenu de votre prochaine newsletter à chaque destinataire.

L’impact du marketing de contenu est directement proportionnel à la pertinence de votre contenu pour les lecteurs. Et le degré de pertinence n’est pas le même pour tous. Des logiciels peuvent vous aider à accroître la pertinence du contenu que vous envoyez à chaque lecteur. Et ces logiciels sont à la portée des cabinets les plus modestes.

Garbage in, garbage out »

Le problème réside dans le fait que le logiciel de marketing doit être capable de répertorier votre contenu correctement.

Nous sommes habitués aux algorithmes ultrapuissants de Google. Nous avons tendance à oublier que les résultats de Google dépendent du contexte dans lequel nous lançons la recherche. Google «comprend » les textes analysés, « sait » qui nous sommes et « saisit » ce que nous cherchons à ce moment-là. (Un phénomène, certes, angoissant, mais dont les résultats généralement très pertinents profitent à tous.)
Mais ne comptez pas sur le logiciel marketing que vous installez aujourd’hui dans votre cabinet pour effectuer la segmentation de manière tout à fait automatique et avec le même niveau de précision. Vous ne disposez pas de données en ligne suffisantes sur vos clients et vos prospects. Il est (pour l’instant) nécessaire de « taguer » votre contenu. Autrement dit, vous devez indiquer ce dont il traite, à quel type de lecteur il s’adresse…

Et vous devez faire preuve d’une incroyable rigueur, car le vieil adage « garbage in, garbage out » (« de mauvaises données pour de mauvais résultats ») reste d’actualité.

Intégration de la communication marketing dans le fonctionnement quotidien d’un cabinet d’avocats

L’optimisation de la gestion du contenu ou des connaissances consiste en grande partie à envisager l’éventuelle réutilisation des documents dès leur création.

Reprenons l’exemple de l’article de Dominique Meert : « Imaginons que lors de l’enregistrement d’un document que vous avez indiqué comme « achevé », une fenêtre pop-up s’ouvre pour vous demander « Ce document est-il pertinent pour votre base de connaissances ? », avec la possibilité de répondre par « oui » ou « non ». Le document sera non seulement conservé dans le dossier du client, mais aussi dans la base de connaissances (…). Le document sera alors automatiquement envoyé vers une boîte de messagerie, par exemple pour être anonymisé, pour l’ajout de mots clés, pour une validation supplémentaire, etc. »
À ce moment-là, on peut aussi indiquer si le document peut servir de base à un article de blog ou à la newsletter. Le responsable de la communication (externe ou interne) reçoit une notification et peut modifier et « taguer » le document, après quoi l’auteur original est invité à valider le texte modifié.
Pour paraphraser Dominique : « Voyez à quel point il peut être simple d’intégrer la communication marketing dans le fonctionnement quotidien du cabinet. »

Mais l’automatisation du marketing ne se limite pas à l’envoi d’informations segmentées en fonction du comportement de lecture. Dans une phase ultérieure, un e-mail basé sur le comportement du client ou du prospect sera envoyé automatiquement pour l’inviter, par exemple, à prendre connaissance de certaines informations complémentaires disponibles dans la base de connaissances… L’objectif final ? Amener le client à contacter le cabinet ou à être recontacté.

Développement commercial et gestion des connaissances

Un second point commun important entre la gestion des connaissances et le marketing juridique, au sens large du terme, est le développement de produit ou de marché (Le développement commercial au sens premier, et non au sens où il est souvent utilisé au sein de la profession juridique, à savoir l’obtention de nouvelles missions, la « vente »).

Le marketing de contenu repose sur la diffusion gratuite des connaissances. Mais en plus de cette gratuité dans le but d’attirer des clients et de la réutilisation des connaissances dans le cadre de nouvelles missions, il existe d’autres manières d’exploiter les connaissances engrangées.

Dans son article, Dominique Meert fait référence à la « commercialisation » des connaissances, soit le fait que certaines connaissances peuvent prendre l’aspect d’un « produit » commercialisable. On pense notamment à un contrat type, un modèle, une check-list…

Le problème vient du fait qu’à mesure que la concurrence s’intensifie sur le marché juridique et que le marketing de contenu gagne en popularité, de plus en plus de « produits » de ce genre deviennent gratuits.
Les avocats devront aller plus loin que la simple vente en ligne de documents. Ils devront se concentrer sur leur rôle de personne de confiance.

La base de données constitue un excellent point de départ pour définir une stratégie innovante de développement de produit et de marché (de quelles connaissances disposons-nous ? Pour quel type de contenu les clients sont-ils (encore) prêts à payer ?…). Mais les avocats doivent se poser d’autres questions : comment implémenter ces connaissances « standardisées » chez un client concret ? À quel prix acceptable ?

Prenons l’exemple du RGPD, qui contraint de nombreuses entreprises à modifier leurs conditions générales. Les modèles gratuits sont faciles à trouver. Mais, contrairement à ce que certains prétendent, la plupart des organisations ne sont pas en quête de produits juridiques « DIY » bon marché. Elles cherchent, au contraire, à se « décharger ». Mais à un prix fixe et raisonnable. Examinez votre base de connaissances sous cet angle !

Technologies juridiques et Technologie marketing

L’univers juridique et le monde du marketing deviennent de plus en plus technologiques. Pour fonctionner de manière optimale, les différents systèmes tels que la gestion des connaissances et les logiciels de messagerie doivent pouvoir « dialoguer » entre eux. Mais il n’est pas nécessaire d’utiliser de grands systèmes intégrés à cette fin. Au contraire. Les petites applications autonomes sont souvent plus performantes et abordables. Et les faire communiquer entre elles est généralement un jeu d’enfant.

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Business development Marketing de contenu Organisation Stratégie

La gestion des connaissances et le marketing chez les avocats : au carrefour entre la gestion interne du savoir, le développement commercial et le marketing de contenu

L’époque où la gestion des connaissances était uniquement associée à une utilisation optimale de celles-ci au sein d’un cabinet (gestion interne du savoir) est heureusement révolue. Ces mêmes connaissances sont de plus en plus souvent utilisées en tant qu’outil de développement commercial. Qu’est-ce que la commercialisation des connaissances ? Découvrez comment élever facilement votre gestion interne du savoir au niveau supérieur.

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Business development Relation client

Partenariat entre KnowtoGrow et AlignCoaching

Dans nos contacts avec les clients, des bureaux ou des avocats individuels nous demandent régulièrement si nous pouvons les soutenir dans leurs activités de « développement business». Nous sommes les premiers à affirmer que le marketing n’est pas une fin en soi, mais un moyen de recruter ou de retenir des clients. La demande de faire un pas de plus et d’accompagner nos clients dans la conversion des leads en contrats est donc logique.