Catégories
Tarification

Value Pricing – Comment fixer les tarifs de vos services juridiques ? Partie 3

Dans les deux premiers articles de cette série consacrés à la tarification, nous vous avons présenté une vue d’ensemble des éléments à prendre en considération lors de la tarification ainsi qu’un aperçu de plusieurs modèles tarifaires alternatifs. Dans cette troisième et dernière partie, nous aborderons le thème du value pricing, la tarification en fonction de la valeur client.  

Le value pricing signifie que l’on détermine le tarif en fonction de la valeur du service pour le client. Votre prix ne dépend dès lors plus du nombre d’heures qui seront (éventuellement) consacrées à la mission.
Le client est cependant le seul à connaître la valeur qu’il donne au service. La seule manière de s’accorder sur un tarif consiste par conséquent à dialoguer ouvertement avec lui quant à la valeur perçue. Comme vous vous en doutez, pratiquer le value pricing n’est possible que pour des clients avec lesquels vous avez déjà noué une relation de confiance mutuelle.

Attention : il est ici question de la valeur perçue, ce qui est une donnée subjective. Il est donc essentiel de garder à l’esprit la pyramide de la valeur client.

Bain & Company a par exemple publié la pyramide suivante pour les services B2B :

Pour définir votre politique tarifaire, il est crucial que les table stakes et les valeurs fonctionnelles dans le bas de la pyramide (par ex. : qualité, respect de la réglementation et de la déontologie…) soient remplies avant de définir la hauteur du prix de vente en fonction des valeurs émotionnelles du client. Plus la valeur du service perçue par le client se trouve haut dans la pyramide, plus il sera prêt à payer.
L’importance des valeurs émotionnelles du client varie en fonction du secteur et du client. Pour bien cerner les valeurs client importantes pour le service juridique et pour vos clients, vous devrez leur demander un feed-back (cf. mon article (uniquement disponible en Néerlandais) Design Thinking als basis voor klantgerichte innovatie in de advocatuur.)

Nous pouvons déjà intuitivement affirmer que la « facilité à faire des affaires » (accessibilité, réduction du risque, stabilité, adéquation culturelle, transparence, réduction des préoccupations…) est fondamentale en matière de services juridiques.

Vous ne pourrez facturer un tarif vraiment « premium » qu’à condition que vos clients vous considèrent comme un avocat qui répond à des valeurs personnelles, voire inspirantes : action rassurante, développement du réseau, fort d’une « vision partagée et d’une responsabilité sociale ».
L’entretien sur la valeur perçue par le client fait partie intégrante d’un entretien de feed-back et poursuit un double objectif.

Cerner, dans un premier temps, à quel niveau de la pyramide de valeur, le client situe le service du cabinet ainsi que ce à quoi il accorde plus ou moins d’importance : y a-t-il des points sur lesquels le cabinet pourrait revoir son service pour augmenter la valeur perçue ? Ou, à l’inverse, le cabinet pourrait-il revoir le tarif à la baisse en échange d’un niveau de service inférieur ?
Exemples : le client estime-t-il que le partenariat lui fait gagner un temps précieux ? Le client se sent-il « déchargé » ou seulement soutenu ? Est-il confronté à d’autres problèmes pour lesquels il ne consulte pas le cabinet (par crainte d’un prix trop élevé ou parce qu’il pense que le cabinet ne sera de toute façon pas en mesure de l’aider) ?
Comment perçoit-il les alertes précoces de votre cabinet ? Sont-elles suffisamment spécifiques ? Le client apprécie-t-il les invitations à des événements de réseautage organisés par votre cabinet ? Votre cabinet peut-il soutenir (financièrement) les actions RSE du client ?

Est-il possible d’estimer, dans un deuxième temps, en concertation avec le client, une valeur monétaire pour la valeur perçue de certains services ? Cette valeur monétaire pourra ensuite, après validation, être le prix auquel vous proposerez le service.

Exemples :

  • quelle est la valeur d’un compliance officer externe (exprimé en un prix/an) ?
  • Quelle est la valeur d’une disponibilité 24 h/24 des juristes d’entreprise dans un domaine juridique bien précis ?
  • Quelle est la valeur d’un accompagnement de A à Z dans le cadre d’une procédure de licenciement collectif ?

Un objectif ambitieux !

« C’est en forgeant qu’on devient forgeron »

La tarification reste, dans tous les cas, un périlleux exercice d’équilibriste où vous tentez de fixer le tarif le plus élevé possible, toujours proportionnellement à la valeur pour le client, tout en tenant compte des tarifs de la concurrence.

À l’instar de toutes les tâches compliquées, la tarification peut faire l’objet d’une décision d’équipe !
Au début de cette série d’articles, j’avais affirmé que la tarification relevait plutôt de l’art que de la science exacte. Conformément à l’adage « C’est en forgeant qu’on devient forgeron », c’est avec l’expérience que vous réaliserez de plus en plus l’exercice avec brio. Nous vous recommandons dès lors de désigner un coordinateur attitré à la tarification, qui fera partie de l’équipe à chaque décision de tarification. Si vous décidez de confier cette tâche à un collaborateur « support », privilégiez une personne forte d’un grand sens commercial plutôt que financier.

Catégories
Tarification

Modèles tarifaires alternatifs – Tarification de services juridiques (Partie 2)

Dans la première partie de cette série, nous avons passé en revue les éléments à prendre en considération pour la tarification des services juridiques. Dans cette deuxième partie, nous vous présenterons quelques modèles tarifaires alternatifs..

Le nombre d’heures prestées par Pierre, Paul ou Jacques pour parvenir au résultat escompté n’intéresse pas le client. Ce qu’il veut savoir, c’est combien lui coûtera le conseil et quand il l’obtiendra. Il pourra alors juger si le tarif que vous lui proposez vaut la peine d’être payé.

Le mot d’ordre ? Facturer en fonction de la valeur client. Mais déterminer cette valeur client n’est pas simple. Et parvenir à un value pricing ne sera pas toujours possible. Quelles sont les alternatives, dans ce cas ?
Différents modèles tarifaires alternatifs sont possibles. Certains ne sont qu’une variante ou une correction du tarif horaire, tandis que d’autres s’orientent nettement vers le value pricing.

Vous trouverez ci-dessous une vue d’ensemble (non exhaustive).

1) Un tarif fixe pour une mission donnée
Il s’agit généralement d’une forme déguisée de tarif horaire, car le cabinet réalise généralement une estimation du nombre d’heures à prester pour déterminer son tarif. Le client jouit cependant d’une assurance quant au prix et c’est l’avocat qui court le risque d’une sous-estimation éventuelle.
Les réserves accumulées lors de la fixation du prix sont toutefois si nombreuses que le client paie malheureusement souvent plus qu’avec un tarif horaire direct. Ils sont nombreux à le suspecter et se montrent par conséquent sceptiques envers ce type de tarification.

2) Une réduction sur le volume.

Il est possible d’accorder une réduction sur le volume à un client récurrent : soit en lui accordant un crédit sous forme d’un nombre d’heures gratuites après x heures prestées, soit en lui facturant les heures restantes jusqu’à la fin de l’année à un tarif réduit.

Il n’est pas question ici d’une alternative tarifaire proprement dite, mais d’un moyen transparent et, dans certains cas, très efficace de fidéliser le client.

3) Plafond:
Vous convenez, avec le client, d’un maximum d’heures à prester pour la mission. Il court ici le risque que la mission ne puisse pas être finalisée au prix convenu. Une approche très peu conviviale envers le client, à mes yeux. Il reçoit la facture, mais pas le résultat (complet)…

4) Estimation pondérée  
Un prix fixe basé sur l’estimation du nombre d’heures, mais avec un pourcentage d’écart maximum fixé entre vous (tant pour le client que pour le cabinet).
Il s’agit en fait d’un tarif horaire où, d’une part, vous donnez une garantie au client quant au prix maximum, tout en sachant, d’autre part, que votre cabinet pourra facturer un nombre d’heures minimum.

5) Tarif horaire fixe .
Vous facturez toujours le même tarif horaire au client, peu importe que ces heures soient prestées par des associés ou par de jeunes avocats. Si le cabinet garantit un travail de qualité, il pratique en fait le value pricing. Le client n’a pas à savoir qui travaille sur sa mission, mais il bénéficie d’une qualité irréprochable et de la valeur attendue.

6) Un abonnement (mensuel) fixe.
Dans ce système, les deux parties prennent un risque : à certaines périodes, le cabinet devra prester davantage d’heures qu’à d’autres, voire travailler en moyenne plus que ce qu’il avait estimé. Le client paiera, à l’inverse, peut-être plus (à certaines périodes) que le tarif horaire. Le risque est néanmoins limité, puisque l’une ou l’autre partie demandera une renégociation du contrat si elle s’aperçoit que le prix de l’abonnement a été estimé nettement à la hausse ou à la baisse.

Ce système s’apparente quelque peu au value pricing dans le sens où le client paie un prix non pas pour un nombre d’heures, mais pour la résolution de ses problèmes ou questions juridiques au fur et à mesure qu’ils se présentent.
Le système présente également un avantage de taille pour le client : la prévisibilité de ses frais d’assistance juridique.

7) Un tarif fixe pour chaque type de mission :
Cette variante s’oriente encore plus nettement vers le value pricing.
Elle consiste à s’accorder avec le client sur un certain nombre de missions « classiques » (la rédaction d’un type de contrat spécifique, l’accompagnement d’une certaine forme de litige…) et à déterminer un tarif fixe pour chacune de ces missions.

Dans ce cas aussi, les deux parties courent un risque, étant donné que certains litiges nécessiteront beaucoup moins de temps que d’autres et que le client paiera donc parfois trop. Dans d’autres cas, en revanche, le cabinet se verra contraint de prester plus d’heures que prévu… Si le tarif de chaque type de mission est proportionnel à l’importance pour le client, on atteint alors une forme de value pricing.

8) Garantie:
Un « système de garantie » consiste à appliquer un tarif provisoire réduit (à l’heure ou à la mission), tout en ajoutant la différence par rapport au tarif normal au moment où certains résultats ou étapes clés sont atteints.

Ce système peut se révéler intéressant pour des dossiers dans lesquels le client se montre sceptique par rapport à la possibilité que le cabinet (ou que tout autre cabinet) atteigne la solution envisagée. Cette garantie montre aussi que l’avocat a confiance en sa propre expertise et dans les résultats qu’il atteindra.

9) Bonus:
Dans ce cas aussi, on part d’un tarif réduit, mais en convenant avec le client que celui-ci versera un bonus dès le moment où il estime que la qualité du service et/ou les résultats (défini à l’avance)en justifient le paiement.

Ce système s’apparente donc fortement au value pricing, car le client décide si la valeur client des services fournis justifie le bonus.

Il montre par ailleurs très clairement la confiance du cabinet dans la qualité des services offerts.

10) Succes fee:
Dans le cas d’un success fee, le client ne doit honorer le tarif convenu qu’en cas de réussite du dossier, la notion de « réussite » ayant été définie au préalable.

Il s’agit d’une méthode extrêmement orientée client, car l’intégralité du risque repose sur le cabinet. C’est également un bel exemple de value pricing lorsque le tarif est un pourcentage d’un résultat financier atteint.

Il est envisageable de convenir d’un success fee en plus du tarif (horaire) normal, mais il est alors question d’une variante du « système de bonus » défini plus haut.

 

Proposer plusieurs de ces modèles au client et lui laisser le choix peut se révéler judicieux. La présentation de cette méthode de tarification transparente est, d’ailleurs, un premier pas vers le value pricing, que nous approfondirons dans le prochain et dernier article de la série.

 

Catégories
Tarification

Comment fixer les tarifs de vos services juridiques ? (Première partie)

Cette série de trois articles vous apportera plusieurs éclairages théoriques et des exemples pratiques de « l’art » de la tarification.

Le tarif horaire, le tendon d’Achille du barreau.

Rien n’est plus subjectif que la définition d’un prix. Quiconque ose prétendre le contraire se trompe.
Même dans le cas de services ou produits dont la valeur est aisément comparable, comme un téléphone mobile, la tarification reste la quête d’un équilibre complexe.

Un exemple ? Apple. La firme à la pomme fixe des prix bien plus élevés pour ses iPhone que ceux des produits comparables de la concurrence. Si elle diminuait ses prix, elle en vendrait beaucoup plus. Avec, peut-être, un effet positif sur le chiffre d’affaires, mais un impact plus que probablement négatif sur la rentabilité. Développer un modèle mathématique pour atteindre un équilibre optimal est sans doute possible. Il est difficile, en revanche, de chiffrer objectivement les dommages irréversibles sur une image de marque empreinte d’exclusivité.
Quel que soit le domaine, la tarification est un art. Mais dans le cas de services dont la valeur est beaucoup plus difficilement comparable, comme les services juridiques, fixer un tarif est encore bien plus compliqué que pour les smartphones.

Cette difficulté à estimer la valeur d’un conseil est probablement à l’origine du tarif horaire. Facile à appliquer, celui-ci permet, en effet, en apparence du moins, de comparer les prix des différents cabinets. Certains cabinets ou certains avocats forts d’une marque (personnelle) bien établie peuvent se permettre de demander un tarif plus élevé que les autres.

Conviendrait-il donc de déterminer le tarif horaire optimal, adapté à l’image de marque (avec, à la clé, une perte de clients et de chiffre d’affaires pour un tarif trop élevé, ou de rendement et d’image pour un tarif trop faible) ? Précisément comme Apple par rapport à ses concurrents, en somme ?
La tarification dans le barreau est, hélas, encore plus compliquée que ça. Le tarif horaire n’est, en effet, qu’un point de comparaison prétendument objectif. Combien d’heures de plus que l’onéreux cabinet Y le cabinet X preste-t-il, pour un tarif inférieur, avant de formuler un conseil ? Combien d’heures senior et junior sont-elles nécessaires pour arriver à une conclusion ? Etc.

Si le barreau souhaite assurer son existence, cet aspect n’est cependant pas la (principale) raison de faire une croix sur le tarif horaire. Les articles qui expliquent pourquoi ce modèle relativement simple ne suffit plus sont déjà légion. Je vous recommande notamment celui de Kaizad Kasad  How and why to abolish the time billing model in law firms, publié sur ce blog.

Je me contenterai ici de répéter trois raisons qui sont, à mon sens, convaincantes :

  • le tarif horaire sape toute initiative en vue d’améliorer la productivité. Une meilleure productivité va, en effet, de pair avec une diminution du nombre d’heures facturables ;
  • le tarif horaire mine la relation de confiance avec le client. Étonné du prix, celui-ci se pose les questions suivantes : suis-je seul à avoir besoin de ce conseil ? Et si tel n’est pas le cas, dois-je payer pour un travail qui a déjà été effectué pour un autre client ? À l’heure d’Internet, est-il vraiment envisageable qu’un collaborateur ait consacré autant de temps à ma recherche ou dois-je simplement payer la formation d’un collaborateur inexpérimenté ? Était-il vraiment utile d’intenter un procès ? Trouver un compromis avec la partie adverse n’aurait-il pas coûté moins cher ? Il se demande donc, en clair, si son avocat ne le dupe pas, consciemment ou inconsciemment. Plutôt défavorable, pour une relation de confiance ;
  • le tarif horaire porte un coup dur au travail préventif de l’avocat, car le client n’ose pas consulter préventivement son avocat, de peur que le compteur commence à tourner.

Éléments à prendre en considération dans la tarification.

Mais comment trouver une meilleure méthode de tarification, si le tarif horaire usuel ne convient pas ?
La tarification est, en effet, un art subjectif. Ce qui ne signifie cependant pas que vous devez fixer vos tarifs à l’instinct. Plusieurs éléments sont à prendre en considération pour déterminer le prix d’un service :
– le coût du service ;
– la concurrence ;
– la nature de la relation ;
– la disponibilité des avocats ;
– la valeur pour le client

1) Coût

En principe, votre prix de revient n’a aucun lien avec votre prix de vente. Mais si votre prix de vente ne le couvre pas, vous vendrez à perte, ce qui n’est pas l’objectif recherché. À moins, bien sûr, que votre cabinet nourrisse une vocation philanthropique…
Vous ne devez pas non plus chercher à couvrir vos frais pour chaque mission. Je vous propose, ci-dessous, différents exemples de situations dans lesquelles on peut délibérément décider de proposer un tarif inférieur au prix de revient. Il doit cependant s’agir d’un choix intentionnel, dont vous aurez estimé correctement les conséquences financières.
Sans oublier qu’en moyenne, les frais doivent évidemment être couverts.

2) Concurrence

Sachez que le client comparera systématiquement votre tarif à celui des prestataires de services concurrents. Le mot d’ordre : connaître au mieux les tarifs de vos principaux concurrents et décider au cas par cas de proposer un tarif supérieur ou inférieur.
La mesure dans laquelle il convient de tenir compte du prix de la concurrence dépend de votre relation avec le client ou le prospect.

3) Nature de la relation

Définir un prix pour un client existant et le faire pour un pitch chez un nouveau client sont deux exercices très différents.

Le premier sera moins sensible à votre tarif qu’un prospect pour qui vous n’avez jamais travaillé. Vous pouvez toutefois envisager de proposer un prix inférieur à un client existant, comme « prime de fidélité » (assurez-vous toutefois de l’indiquer explicitement comme tel, sans quoi il ne le reconnaîtra pas). À ce sujet, consultez aussi le paragraphe « Réduction de volume » ci-après.

Dans le cas d’un pitch chez un nouveau prospect, vous devez en revanche mesurer à quel point vous voulez ce client. Une Request For Proposal (RFP) est souvent uniquement établie pour mettre le prix de « l’avocat attitré » sous pression. Les chances de décrocher ce genre mission sont donc ténues. Proposer un tarif inférieur a peu de sens et est même susceptible d’avoir un effet négatif sur votre image de marque, comme expliqué plus haut.

Néanmoins, réagir à une RFP par un prix « plancher » peut se révéler intéressant. Si le cabinet a identifié un segment de marché stratégique pour sa croissance, décrocher un « client de référence » (comme un service public) pourra lui permettre d’augmenter sa part de marché et sa visibilité dans ce segment. Et ce, même si le travail pour ce client devait ne pas s’avérer rentable.

J’entends parfois certains avocats expliquer qu’ils proposent un prix bas pour faire pression sur les prix du concurrent, par exemple l’avocat attitré du demandeur. « Si nous n’obtenons pas la mission, nous serons au moins parvenus à forcer le cabinet XYZ de mettre de l’eau dans son vin ». Selon moi, ce raisonnement manque de prévoyance, car il entraînera progressivement tous les tarifs du barreau à la baisse.

Proposer un prix bas doit rester très exceptionnel et doit toujours dépendre d’objectifs stratégiques clairs et préalablement définis.

4) Disponibilité des avocats

Proposer un tarif bas a peu de sens si tous les avocats que vous devrez impliquer dans la mission ont (généralement) un agenda bien rempli. Il est préférable, dans ce cas, de ne pas décrocher une mission moins rentable.

En revanche, si vous faites face à une surcapacité temporaire et que vous devez rémunérer vos collaborateurs qui n’effectuent pas suffisamment d’heures facturables, vous pourriez envisager de proposer un prix bas pour récupérer au moins une partie de ce qu’ils vous coûtent.

Cette option est néanmoins déconseillée dans la plupart des cas : vous risquez non seulement une perte d’image, mais vous éprouverez aussi de lourdes difficultés à augmenter à nouveau votre prix une fois que la situation reviendra à la normale et que vous ne ferez plus face à une surcapacité. Vous risquerez alors de devoir renoncer à des missions rémunératrices afin de pouvoir honorer vos engagements envers un client moins rentable.

Si vous êtes systématiquement confronté à une surcapacité, envisagez ces trois solutions :
– organisez des actions de marketing plus systématiques ;
– réduisez votre capacité ;
– diminuez le niveau général de prix (et donc de rendement).
Cette dernière solution est, évidemment, la moins indiquée.

5) Valeur pour le client

Lorsque vous facturez à l’heure, vous louez votre temps à votre client, qui est alors entièrement en droit d’examiner de manière critique ce à quoi vous consacrez ce temps. Si vous facturez ensuite un nombre d’heures identique à un second client pour la même demande de conseil, vous contrevenez aux principes déontologiques.

Mais si vous facturez la valeur client pour ce conseil, vous pourrez demander un tarif identique à tout client potentiel qui recherche la même valeur. Les clients ne chercheront pas alors à savoir combien d’heures vos collaborateurs ont consacrées à ce conseil.

Remarque : définir la valeur d’un conseil est extrêmement difficile et peut varier d’un client à l’autre. Une problématique que nous approfondirons par conséquent dans le dernier article de cette série.

En pratique :

Une fois que vous avez déterminé votre tarification pour une mission bien précise, passez en revue la check-list suivante avant de remettre votre prix :
– Mes frais sont-ils couverts ?
– Où se situe mon prix par rapport à celui de mes principaux concurrents ?
– Quelle est la nature de la relation client ? S’agit-il d’une nouvelle relation ou d’une relation existante ? Le client est-il récurrent ? Ou important d’un point de vue stratégique ? Etc.
– Quelle est la capacité (moyenne) du cabinet ?
– Quelle est la valeur supposée pour le client ? Suis-je en dessous ?
Si la réponse à la dernière question est négative, mieux vaut alors en parler ouvertement avec le client pour essayer de trouver des solutions alternatives ensemble. Vous pratiquerez alors le value pricing (la tarification en fonction de la valeur), que nous approfondirons dans le troisième et dernier article de la série.

Dans l’article suivant, nous vous donnerons une vue d’ensemble de plusieurs modèles tarifaires alternatifs.

Catégories
Business development Relation client Stratégie

How and why to abolish the time billing model in law firms

With thanks and congratulations to our content partners of Legal Business World who published this very interesting and practical article first. 

1 . Introduction

On Melbourne Cup Day 2018, I was in Auckland, New Zealand attending the Thomson Reuters Legal Leaders’ Forum; a full-day program covering a wide range of topics affecting the ever-changing legal landscape.

I was one of three international speakers and I presented a case study on how and why, my firm, Moores, moved away from the hourly rate and timesheet business model.

I had a lot of ground to cover in a short amount of time to impart to my audience how Moores eliminated time billing and developed an agreed pricing system; the advantages and restraints of implementing a new business model and how it impacted our client experiences.

The session was about our journey towards a pure value-based pricing model, highlighting the challenges and opportunities the new model presented us along the way, while also ensuring we remained profitable and continued to create value for clients.

2. The old way

A lot has been said and written about the hourly rate model. Recording time in minute increments is indicative of (with due respect) the production floor of a factory. Lawyers don’t produce widgets; they sell their intellectual capital just as other professionals do. To then be reduced to the equivalent of punching in their time card day after day is in my view, demeaning.

Equally, clients are frankly tired of being asked to pay for work undertaken by firms they (the client) haven’t asked the firm to do.

However, the lawyer / client equation can only be changed if one side is unhappy with the billing model. With some clients content to be charged by the hour and billed at the end of the month, law firms have little incentive to change. Indeed, one school of thought suggests, “If clients are demanding hourly rates, then law firms should give them what they want.”

Yet perhaps no other professional service industry conducts business on what is a 100 year old model of revenue generation! Charging by the hour, at best, a lawyer can only bill a client for 24 hours a day. That’s the ceiling they can hope to achieve.

I have read stories of lawyers who have charged 3600 billable hours in a year (that’s 41% of the total “available hours” in a year), leaving little “time” for anything else.

3. Value pricing – the new way

On the other hand, value based pricing converts the billable hour to a floor price. The new model involves scoping the work in conjunction with the client; determining the value of that work as perceived by the client and capturing some of that value in the price. You price the client, not the work.

Value pricing reverses the old pricing equation: a client’s perception of value drives price which in turn drives cost; not the other way around. It works best in a relationship where mutual trust and respect exists between the client and the firm.

4. Moores’ story

Back in 2010, the principals of the practice discussed the wisdom of being a full service firm and recognized that the firm couldn’t be an expert in everything. With the guidance of a facilitator (who is also an international pricing consultant) at their annual retreat, the principals were introduced to the concept of value pricing.

Over the ensuing twelve months, a handful of lawyers were given free rein to experiment with value pricing and feed their experience back to partners, who on seeing the results, decided to give value pricing a real shot.

Understandably, the change was not overnight and the firm started out with baby steps. A target was set whereby half of all new matters opened in the financial year were to be based on value pricing.

To change an entire business model necessitates strong internal leadership as it requires a brand new way of thinking; a paradigm shift in mindset, from an input mentality (how long will this job take or how many hours will be spent on this matter?) to an output, or more an outcome mentality (what is the value being created for the client?).

Value based pricing forced us to question the wisdom of being everything to every client that walked through the door; in that, we narrowed our focus and were selective in the work we wished to conduct for the clients we wanted. As a result, we divested ourselves of our most profitable area of law at the time, as it no longer fit the new business model and our long term view of the future of the practice.

The new model changed the client conversation to one which focused on identifying client value before scoping the work required and agreeing on the price; all this, before we actually started the work. Expectedly we had to let go of a few clients (and some lawyers) but we also attracted a particular type of client (and people) who were the right fit for us.

5. The Moores journey

We educated ourselves by reading widely on the subject and consulted with advocates in Australia and overseas. These were not just other law firms operating under a value-based pricing model and included other professional knowledge practices.

We challenged our old assumptions and changed our language. We experimented through trial and error, learning from both, our successes and our failures and continued to refine.

We are still learning.

One of the most common questions we get asked is: how do you arrive at a price in the absence of timesheets? In other words, how do you know your price when you don’t know your costs of doing business? Customers base purchasing decisions on the perceived value they put on a product or service. All prices are contextual and all value is subjective.

My reply to this question (even when I worked in BigLaw and was heavily involved in the annual fee rate setting exercise) has always been: why should a client be concerned with a firm’s costs?

We understood that the value of the work we conduct is determined by our client’s perception of value, not ours. Clients are interested in outputs and outcomes not activity and contrary to what some might believe don’t object to their lawyer making a profit.

So we agree our terms of payment up front but also provide some guarantees with respect to the work undertaken for the client.

However, creating and more critically, communicating value are fundamental and we continue to learn and coach our lawyers in this area; not just in having the value conversation with clients but also changing internal processes and templates which facilitate the articulation of value being created for the client.

At Moores, no one prices their own work and no one prices alone. For matters above specified thresholds, lawyers need to present their matters to a panel of pricing experts from a cross section of the firm. Until recently, this panel was known as the Pricing Council.
And so in continuing our learning journey, we recently renamed the council to Value Council to emphasize the purpose of this group; which is not just to provide advice to lawyers on the most appropriate price to offer the client, but in doing so, also help the lawyer frame the value conversation; i.e. how to articulate the value being created for clients, when proposing the price.

Our new way of working compelled us to assess what we are or can be experts in. We were no longer a firm with a taxi rank client base and we got better at client selection.

Indeed, in monthly management meetings a standing agenda item is for us to share the “No file”.

Pricing our work upfront and in the absence of hourly rates meant we had to become disciplined in project management. This meant we needed to improve our knowledge management capabilities and systems; not only so we weren’t reinventing the wheel each time but also tapping into this repository of information gained through after action reviews which would feed into our decision making on future projects.

6. New processes, measurements & rewards

Ditching time sheets and hourly rates, also lead to a review of our performance management systems and processes.

No longer were lawyers measured on daily, monthly and yearly fee targets with corresponding incentive bonuses attached.

Value based pricing makes for a more cooperative working environment in the absence of individual targets. It is not to say we don’t have fee budgets; however, these are allocated to teams not individuals. This fosters a culture of collaboration than file-hoarding.

New performance competencies gave rise to a new definition of “KPI”; we are now more interested in leading, key predictive indicators than lagging, key performance indicators.

We identified nine core competencies for Professionals across four categories of Principals, Special Counsel, Associates and Lawyers who are measured against new and more relevant and meaningful criteria of: client management, project management, teamwork & leadership, business acumen, business development, technical & industry specialization, knowledge management & learning, innovation and ethics & risk management.

7. What can you expect?

a. Performance measurement
Understandably, value pricing will ensure your debtors reduce drastically. A nice but undesired side-effect of the new model was the redundant nature of our dedicated credit control function, a role which was not replaced when the team member left to seek new pastures.

No timesheet equals reduction in work in progress. When you price upfront you don’t need to spend hours chasing fee earners to get them fill in their timesheet with missing hours.

So you will measure less; no more boring utilization, missing timesheet, productivity statistics; you will report on less and fret about less.

Also expect to turn your back on benchmarking, noting that all value is subjective. No two clients are the same.

b. Client feedback
Expect client complaints to come down; at the very least in terms of bill shock. When all work is priced upfront before work is commenced, the result is a win-win for the client and the firm.

Value pricing will provide clients cost certainty and increased incentive for a firm to complete the work as effectively and efficiently as possible without worrying about the time it takes them to do the work.

You become better at client selection when you narrow your focus. Consequently, expect relationships with the right clients to be strengthened. You will have fewer but better clients and will conduct a lot less work for clients who don’t appreciate value.

c. Your people
Let’s be honest; most lawyers don’t like time recording. Timesheets do not foster collaboration and encourage the very opposite; file-hoarding in order to meet daily, weekly, monthly and/or annual targets.

Under value-based pricing, team morale will improve and collaboration within and between teams will be strengthened; when you think about it, this is unavoidable to meet deadlines and deliver projects on time and on budget.

Without file-hoarding, true teamwork is played out and cross referrals are bound to increase.

As the word would suggest, teamwork requires everyone to play their part so you can expect the crew to deselect those who aren’t playing as part of a team. On the flip side, progressive people with drive and initiative will ask you for more work and challenge you with new ideas.

As stated earlier, you will obtain quality work which may mean saying no to some clients who do not appreciate value.

As Tim Williams of the Ignition Group states, contrary to what some might think, you actually expand your business by narrowing your focus and not being a “full service firm” i.e. an expert in everything.

8. Challenges

Change will always involve resistance; so expect to be free of those who do not believe in your new way of conducting work for clients. They will involve some clients and some of your own people.

I said earlier that you will report on less and fret about less. This is indeed true of unhelpful measures highlighted earlier; however, a new way of doing things affects the entire firm and so you will require a review of and revamp of systems and processes.

Remember though that there is no silver bullet solution. We still require lawyers’ help to review and record accurate data to provide meaningful predictive indicators. While greatly desired, know that there is no algorithm for value-based pricing (at the time of writing this but with the pace of disruption in the industry, you never know!)

I have met and spoken with many about our value pricing journey; and while there has never been a shortage of fascination and interest and indeed a strong desire to change, you will need strong internal leadership and it does involve, while not blind, a leap of faith.

Catégories
Business development Organisation Stratégie

Réinventer les cabinets d’avocats

Cet article, écrit ensemble avec Ben Houdmont, a été publié dans « Managing Lawyer » et, en Néerlandais, dans « Today’s Lawyer ».

« Une profession dans laquelle un mort il y a 200 ans sortirait de la tombe pour retourner au bureau et ne serait pas trop dépaysé a des questions à se poser. » (Seth Godin)

(Seth Godin est l’auteur d’une vingtaine de best-sellers mondiaux sur le marketing, le leadership et l’économie. Voir son opinion à propos de l’innovation dans les cabinets d’avocats : « Seth Godin tells lawyers how to make art & start a ruckus. Confronting fear, making art, and other reflections on the shifting legal landscape», sur le podcast « Building New Law »)

La voie royale de la réussite pour les cabinets d’avocats

Un mouvement d’évolution radicale est (enfin) en train d’ébranler le monde des services juridiques et l’avocature en particulier.

Ce mouvement, déjà initié depuis plusieurs années dans les autres secteurs de l’économie, n’est pas étranger au fait que notre environnement, le monde dans le lequel nous évoluons est lui-même en mutation constante, rapide et profonde. On dit de ce monde qu’il est « VUCA » : volatile, (u)incertain, complexe et ambigu.

Sur le plan humain émerge par ailleurs de plus en plus clairement une résistance, une réaction face aux systèmes de production de valeur qui déshumanisent et broient les individus. On réalise que les systèmes mis en place, au lieu de servir les besoins des humains, finissent par les asservir et les écraser.

Par un effet de balancier, on observe dans les organisations un retour aux fondamentaux. L’un de ces fondamentaux est « l’humain au centre » : les organisations se veulent « centrées sur leurs clients », d’une part, et d’autre part « centrées sur l’humain », dans leur culture et leur fonctionnement intrinsèque.

Cette fois, la vague du changement n’épargne pas les cabinets d’avocats et, dans ce contexte agité, les grands gagnants sont ceux qui surfent sur la vague, pas ceux qui construisent des brise-lames.

Il nous paraît clair qu’à l’instar des autres acteurs économiques, les cabinets qui continueront à réussir seront :

– « centrés sur leurs clients »,
– « centrés sur leurs membres » et ceux qui cultiveront la cohésion en leur sein, et
– « agiles ».

L’intelligence artificielle et les robots ne sont que des moyens

Quand on parle d’innovation dans le secteur juridique on se concentre souvent sur la technologie. Mais la technologie n’est qu’un moyen.

L’intelligence artificielle et les robots ne feront une différence fondamentale dans les cabinets que s’ils participent d’une véritable vision et d’une réflexion approfondie sur la façon de créer de la valeur juridique. La technologie sera un accélérateur et un amplificateur de cette valeur.Dans le cas contraire, ils seront, au mieux, de coûteux gadgets de marketing.

Ce paradigme implique, comme on le verra, que le modèle de business des cabinets repose, non pas sur les ambitions de la firme, mais sur ses clients et, en second lieu, sur les avocats qui la composent.

Dans un article récent, Marc Cohen (thought leader in the legal business industry et professeur à l’université de Georgetown) argumente que des nouveaux modèles de business sont la clef de l’innovation, pas la technologie. (« New business models, not technology, will transform the legal industry » dans Legal Business World International, repris sur ce blog).

Et Bas Kodden, directeur du programme “Law, Leadership & Management” à Nyenrode Business University, répond dans « The End of Lawyers? The Vicious Circle of Turbulence and Bad Results » à Richard Susskind : « Pour grandir les cabinets d’avocats doivent investir dans la croissance de leurs collaborateurs et leurs ‘personal brands’, plus que dans la technologie. (Cité dans B. Houdmont,, « Le personal branding : meilleur investissement que l’innovation numérique »

L’innovation sera profonde ou ne sera pas et ne réussira que dans le cadre d’une stratégie où les développements technologiques, le modèle de business, l’approche « centrée client » et le développement des membres de l’organisation sont étroitement interconnectés.

Centrés sur les clients

Être « centrées sur ses clients » (« Client centric ») consiste à « être au plus près de ses clients » et de leurs besoins. Le service, même à grande échelle, est personnalisé en ce sens que non seulement il est façonné sur les besoins des clients, mais également qu’il les anticipe.

Les besoins des clients évoluent en continu et à un rythme accéléré et les acteurs économiques qui réussissent se réinventent tout aussi vite, voir plus vite encore.

En ce contexte on dit souvent qu’il faut être à « l’écoute de ces clients ». Mais en même temps on constate que le client ne sait pas nécessairement ce qu’il veut. Il ne sait pas imaginer ce qui n’existe pas encore. Les vrais innovateurs anticipent les besoins des clients, un des meilleurs exemples en la matière étant sans doute Steve jobs et sa célèbre marque à la pomme.

Il est cependant évident qu’anticiper les besoins des clients est un jeu à risque. Même le visionnaire le plus génial se trompera régulièrement.

Être à l’écoute des clients ne signifie donc pas demander aux clients ce qu’ils veulent comme produit ou service. Ecouter les clients signifie parler avec les clients, et avec les clients des clients, de leurs préoccupations, leurs aspirations, leurs projets. Puis faire la synthèse avec les compétences du cabinet et se lancer. Il s’agira ensuite d’analyser la réaction des clients et d’adapter son offre en permanence, dans un processus d’amélioration continu.

Une fois que le nouveau produit ou service existe on peut demander aux clients ce qu’ils voudraient comme améliorations, et aux clients potentiels qui n’ont pas encore mordu, quels changements pourraient les convaincre à acheter.

Être centré sur les clients signifie que l’intérêt, actuel et futur, du client est le moteur de l’innovation. L’innovation qui aurait pour but de sauvegarder une part de marché menacée ne fonctionnera en général pas. Pour cette raison la vraie innovation ne vient que rarement des grandes organisations ayant de grandes parts de marché à défendre.

A titre d’exemple, les discussions concernant les modèles d’honoraires et l’organisation du service (« Service design ») doivent partir de l’intérêt du client, pas de l’intérêt du cabinet. Les innovations dans le service et dans la méthode tarifaire deviennent alors des moyens extrêmement puissants d’attraction et de fidélisation de clients, de vrais vecteurs de croissance.

Mais souvent nous voyons que ces deux sujets sont abordés de manière défensive. Les honoraires forfaitaires, notamment, contiennent tellement de réserves que les clients préfèrent un tarif à l’heure presté, convaincus que cela reviendra moins cher. Mais en même temps cela les frustre énormément. Sans compter que, le plus souvent, les éléments de service sont en réalité optimisés dans une logique de rentabilité accrue pour le cabinet (prester un niveau de service égal à moindre coût), pas en vue d’une meilleure satisfaction du client.

Créer l’espace où les membres du cabinet peuvent se développer, et favoriser la cohésion

Les ressources d’intelligence au sein des cabinets sont largement sous-estimées. Une grande partie du potentiel de leurs membres est occultée, gaspillée et même perdue dès lors que les avocats sont exclusivement (sur)exploités à la manière de petits logiciels de traitement de dossiers.

Or si les cabinets veulent trouver leur place dans ce monde « VUCA », ils auront à mobiliser et à cultiver, en leur sein, la capacité d’intuition, l’aptitude à capter les signes du changement, à faire des liens entre des choses disparates, à construire une vision mais aussi la capacité de comprendre profondément ses clients et enfin le talent de créer la confiance et de fédérer.

Quin Ross, directeur du programme « Innovator in residence » de l’Ontario Bar association, mettait lui aussi l’accent sur ces dimensions dans un podcast intéressant: « Libérons les gens et la croissance suivra. Je crois que nous n’avons pas donné de l’espace aux gens dans notre profession, avocats et autres membres de l’équipe, pour vraiment se développer et pour réaliser leur potentiel. De cette manière je crois que les cabinets laissent beaucoup de valeur sur la table. Je crois que si nous pouvions libérer les gens dans la profession, ils déverrouilleront l’innovation et nous aurons un meilleur barreau. »

Et ceci pourrait bien représenter une révolution dans les cabinets où « l’heure facturable » est souvent la seule unité de mesure de la performance et le seul objectif valorisé et récompensé.

Du reste, beaucoup de cabinets se trompent en imaginant que « la jeune génération » leur apportera les innovations nécessaires. Ceci nous paraît à la fois naïf et utopique dès lors que, comme on l’a dit, il ne s’agit pas ici de « se mettre au goût du jour » : les innovations que le marché attend touchent le cœur de la valeur délivrée. Le changement sera organique et il viendra de tous les niveaux de l’organisation.

A cet égard les responsables (associés, organes de décision…) auront un rôle majeur à jouer dans la création des conditions favorables à ce changement, et ceci impliquera généralement une amélioration sensible de leur niveau de leadership. Les compétences de management et de leadership seront en effet un enjeu crucial de l’innovation.
Enfin, l’innovation ne pourra réussir que si elle est portée par des équipes, unies et solidaires, et non des juxtapositions d’individus préservant chacun son intérêt propre.

Le défi des cabinets sera, en définitive, de créer en leur sein l’espace de confiance et de croissance dans lequel tous leurs membres, avocats comme non-avocats, pourront déployer leurs talents, se développer, échanger, et où les idées novatrices trouveront un terreau de croissance fertile.

Agiles

Les acteurs économiques qui réussissent aujourd’hui sont « agiles ». En effet, au rythme où tourne l’économie, le changement ne se fait plus en tant que « réforme », dans une séquence classique d’analyse, conception de la solution, planification et exécution. Le changement se fait dans un mouvement continu, itératif et incrémental : les gagnants observent, captent les signaux du changement, anticipent, se préparent, essaient, échouent (souvent), progressent, changent de cap, mais ils restent toujours au contact, au plus près du mouvement.

Différentes méthodologies sont utilisées dans la cadre de l’amélioration et la réinvention de l’économie de la connaissance (Lean, Lean Startup, Agile, Design thinking), qui convergent largement dans leurs idées et principes directeurs :
– être au plus près de son client (« gently customer obsessed »), « être du côté de ses clients », on parle même d’être « en empathie avec son client »
– être au cœur de la valeur ajoutée pour le client
– réinventer en continu ses produits/services
– oser remettre en cause le status quo
– faire la chasse à l’inutile, au gaspillage
– simplifier les processus de création de valeur
– faire appel à l’intelligence collective
– remettre l’humain au centre au sein des équipes et de leur organisation
– avoir la bienveillance et le courage pour valeurs
– avoir des leaders moteurs de ce mouvement et pleinement engagés
– faire des essais, des erreurs et apprendre en continu
– tendre au plus simple, élégant et plus fluide possible
– avoir du plaisir à ce que l’on fait (« fun factor »)

L’état d’esprit des membres des organisations « agiles » est à la base de leur réussite. L’intelligence cultivée, encouragée et valorisée en leur sein combine l’analyse et l’esprit critique avec la créativité et l’empathie. Elle se décline en des comportements tels que :
– être humble,
– apprendre,
– agir ensemble,
– faire confiance,
– avoir « de la marge » pour innover,
– créer des liens entre les différentes disciplines.

Comment initier l’innovation dans un cabinet d’avocats?

Ce mouvement d’amélioration et de réinvention continues est en marche au sein de l’économie de la connaissance et bon nombre de cabinets d’avocats s’y sont déjà engagés.

Comme dans les autres secteurs économiques, les cabinets qui ont franchi le pas ont simplement décidé de le faire, et de le faire petit bout par petit bout, et d’avancer de trimestre en trimestre, d’année en année.
La démarche est celle d’une recherche d’amélioration continue : souvent ce sont des « quick wins » (avancées modestes, « faciles » et rapides) comme l’accueil des nouveaux clients, l’accessibilité des avocats, les processus internes de collaboration, la visibilité sur le marché des talents,… qui donneront le ton et ouvriront le champ à la réinvention de dimensions plus fondamentales telles que le positionnement sur le marché, la politique de prix, la rémunération des membres du cabinet et même le « business model ».

Souvent les changements les plus importants et porteurs des meilleurs résultats viennent du cœur de l’organisation (« bottom up »), à la différence de changements uniquement conçus, décidés et imposés par un conseil d’administration, par exemple (« top down »).

Mais, bien entendu, aucun changement ne peut réussir sans le support actif et la volonté sincère des organes de pouvoir de l’organisation.

Les cabinets de taille moyenne ont la cote dans ce panorama.

Contrairement à ce que l’on entend parfois, les cabinets de taille réduite (petite et moyenne) ont la cote dans l’environnement changeant actuel.

Quels sont leurs avantages concurrentiels dans ce panorama ?
Probablement le fait qu’ils sont plus libres, en ce sens qu’ils ont moins d’intérêts à défendre. Beaucoup de gens sont motivés par la peur. Ils songent davantage à protéger ce qu’ils ont, à éviter de « perdre », que de « gagner » de nouvelles opportunités. Ceci est évidemment en proportion directe avec l’importance de l’acquis. Pour les grands cabinets, le gain potentiel en changeant semble souvent moins important que l’acquis.

Il y a par ailleurs, dans les petites structures, potentiellement moins d’inertie. Tout changement est difficile et demande de l’énergie. Mais faire tourner un grand paquebot est sensiblement plus difficile qu’un petit voilier. En termes d’agilité, les petits ont clairement l’avantage.

Enfin, il n’est pas impossible que les jeunes générations de collaborateurs, qui deviendront les forces vives de ces changements de paradigmes, préféreront les relations souvent moins « codifiées » et les modes de travail plus flexibles que l’on retrouve dans les structures plus réduites.

Nous conclurons notre réflexion en nous inspirant de Peter Drucker et nous rappeler que

« le meilleur moyen de prédire l’avenir est de le créer ».

Catégories
Business development Générale Relation client

6 clés pour amorcer votre transformation comme avocat

Ce 21 mars dernier, Anne-Laure Losseau, coach professionnelle et de carrière chez Align Coaching, faisait partie du panel d’experts orateurs du colloque organisé par l’incubateur d’Avocats.be à Liège, sur le thème de « La digitalisation de la profession d’avocat ».

Son intervention abordait cette question sous l’angle de la carrière et du bien-être de l’avocat : elle nous en livre ici l’essentiel, rassemblé autour de 6 clés pour amorcer votre transformation.
.