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Value Pricing – Comment fixer les tarifs de vos services juridiques ? Partie 3

Dans les deux premiers articles de cette série consacrés à la tarification, nous vous avons présenté une vue d’ensemble des éléments à prendre en considération lors de la tarification ainsi qu’un aperçu de plusieurs modèles tarifaires alternatifs. Dans cette troisième et dernière partie, nous aborderons le thème du value pricing, la tarification en fonction de la valeur client.  

Le value pricing signifie que l’on détermine le tarif en fonction de la valeur du service pour le client. Votre prix ne dépend dès lors plus du nombre d’heures qui seront (éventuellement) consacrées à la mission.
Le client est cependant le seul à connaître la valeur qu’il donne au service. La seule manière de s’accorder sur un tarif consiste par conséquent à dialoguer ouvertement avec lui quant à la valeur perçue. Comme vous vous en doutez, pratiquer le value pricing n’est possible que pour des clients avec lesquels vous avez déjà noué une relation de confiance mutuelle.

Attention : il est ici question de la valeur perçue, ce qui est une donnée subjective. Il est donc essentiel de garder à l’esprit la pyramide de la valeur client.

Bain & Company a par exemple publié la pyramide suivante pour les services B2B :

Pour définir votre politique tarifaire, il est crucial que les table stakes et les valeurs fonctionnelles dans le bas de la pyramide (par ex. : qualité, respect de la réglementation et de la déontologie…) soient remplies avant de définir la hauteur du prix de vente en fonction des valeurs émotionnelles du client. Plus la valeur du service perçue par le client se trouve haut dans la pyramide, plus il sera prêt à payer.
L’importance des valeurs émotionnelles du client varie en fonction du secteur et du client. Pour bien cerner les valeurs client importantes pour le service juridique et pour vos clients, vous devrez leur demander un feed-back (cf. mon article (uniquement disponible en Néerlandais) Design Thinking als basis voor klantgerichte innovatie in de advocatuur.)

Nous pouvons déjà intuitivement affirmer que la « facilité à faire des affaires » (accessibilité, réduction du risque, stabilité, adéquation culturelle, transparence, réduction des préoccupations…) est fondamentale en matière de services juridiques.

Vous ne pourrez facturer un tarif vraiment « premium » qu’à condition que vos clients vous considèrent comme un avocat qui répond à des valeurs personnelles, voire inspirantes : action rassurante, développement du réseau, fort d’une « vision partagée et d’une responsabilité sociale ».
L’entretien sur la valeur perçue par le client fait partie intégrante d’un entretien de feed-back et poursuit un double objectif.

Cerner, dans un premier temps, à quel niveau de la pyramide de valeur, le client situe le service du cabinet ainsi que ce à quoi il accorde plus ou moins d’importance : y a-t-il des points sur lesquels le cabinet pourrait revoir son service pour augmenter la valeur perçue ? Ou, à l’inverse, le cabinet pourrait-il revoir le tarif à la baisse en échange d’un niveau de service inférieur ?
Exemples : le client estime-t-il que le partenariat lui fait gagner un temps précieux ? Le client se sent-il « déchargé » ou seulement soutenu ? Est-il confronté à d’autres problèmes pour lesquels il ne consulte pas le cabinet (par crainte d’un prix trop élevé ou parce qu’il pense que le cabinet ne sera de toute façon pas en mesure de l’aider) ?
Comment perçoit-il les alertes précoces de votre cabinet ? Sont-elles suffisamment spécifiques ? Le client apprécie-t-il les invitations à des événements de réseautage organisés par votre cabinet ? Votre cabinet peut-il soutenir (financièrement) les actions RSE du client ?

Est-il possible d’estimer, dans un deuxième temps, en concertation avec le client, une valeur monétaire pour la valeur perçue de certains services ? Cette valeur monétaire pourra ensuite, après validation, être le prix auquel vous proposerez le service.

Exemples :

  • quelle est la valeur d’un compliance officer externe (exprimé en un prix/an) ?
  • Quelle est la valeur d’une disponibilité 24 h/24 des juristes d’entreprise dans un domaine juridique bien précis ?
  • Quelle est la valeur d’un accompagnement de A à Z dans le cadre d’une procédure de licenciement collectif ?

Un objectif ambitieux !

« C’est en forgeant qu’on devient forgeron »

La tarification reste, dans tous les cas, un périlleux exercice d’équilibriste où vous tentez de fixer le tarif le plus élevé possible, toujours proportionnellement à la valeur pour le client, tout en tenant compte des tarifs de la concurrence.

À l’instar de toutes les tâches compliquées, la tarification peut faire l’objet d’une décision d’équipe !
Au début de cette série d’articles, j’avais affirmé que la tarification relevait plutôt de l’art que de la science exacte. Conformément à l’adage « C’est en forgeant qu’on devient forgeron », c’est avec l’expérience que vous réaliserez de plus en plus l’exercice avec brio. Nous vous recommandons dès lors de désigner un coordinateur attitré à la tarification, qui fera partie de l’équipe à chaque décision de tarification. Si vous décidez de confier cette tâche à un collaborateur « support », privilégiez une personne forte d’un grand sens commercial plutôt que financier.

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Modèles tarifaires alternatifs – Tarification de services juridiques (Partie 2)

Dans la première partie de cette série, nous avons passé en revue les éléments à prendre en considération pour la tarification des services juridiques. Dans cette deuxième partie, nous vous présenterons quelques modèles tarifaires alternatifs..

Le nombre d’heures prestées par Pierre, Paul ou Jacques pour parvenir au résultat escompté n’intéresse pas le client. Ce qu’il veut savoir, c’est combien lui coûtera le conseil et quand il l’obtiendra. Il pourra alors juger si le tarif que vous lui proposez vaut la peine d’être payé.

Le mot d’ordre ? Facturer en fonction de la valeur client. Mais déterminer cette valeur client n’est pas simple. Et parvenir à un value pricing ne sera pas toujours possible. Quelles sont les alternatives, dans ce cas ?
Différents modèles tarifaires alternatifs sont possibles. Certains ne sont qu’une variante ou une correction du tarif horaire, tandis que d’autres s’orientent nettement vers le value pricing.

Vous trouverez ci-dessous une vue d’ensemble (non exhaustive).

1) Un tarif fixe pour une mission donnée
Il s’agit généralement d’une forme déguisée de tarif horaire, car le cabinet réalise généralement une estimation du nombre d’heures à prester pour déterminer son tarif. Le client jouit cependant d’une assurance quant au prix et c’est l’avocat qui court le risque d’une sous-estimation éventuelle.
Les réserves accumulées lors de la fixation du prix sont toutefois si nombreuses que le client paie malheureusement souvent plus qu’avec un tarif horaire direct. Ils sont nombreux à le suspecter et se montrent par conséquent sceptiques envers ce type de tarification.

2) Une réduction sur le volume.

Il est possible d’accorder une réduction sur le volume à un client récurrent : soit en lui accordant un crédit sous forme d’un nombre d’heures gratuites après x heures prestées, soit en lui facturant les heures restantes jusqu’à la fin de l’année à un tarif réduit.

Il n’est pas question ici d’une alternative tarifaire proprement dite, mais d’un moyen transparent et, dans certains cas, très efficace de fidéliser le client.

3) Plafond:
Vous convenez, avec le client, d’un maximum d’heures à prester pour la mission. Il court ici le risque que la mission ne puisse pas être finalisée au prix convenu. Une approche très peu conviviale envers le client, à mes yeux. Il reçoit la facture, mais pas le résultat (complet)…

4) Estimation pondérée  
Un prix fixe basé sur l’estimation du nombre d’heures, mais avec un pourcentage d’écart maximum fixé entre vous (tant pour le client que pour le cabinet).
Il s’agit en fait d’un tarif horaire où, d’une part, vous donnez une garantie au client quant au prix maximum, tout en sachant, d’autre part, que votre cabinet pourra facturer un nombre d’heures minimum.

5) Tarif horaire fixe .
Vous facturez toujours le même tarif horaire au client, peu importe que ces heures soient prestées par des associés ou par de jeunes avocats. Si le cabinet garantit un travail de qualité, il pratique en fait le value pricing. Le client n’a pas à savoir qui travaille sur sa mission, mais il bénéficie d’une qualité irréprochable et de la valeur attendue.

6) Un abonnement (mensuel) fixe.
Dans ce système, les deux parties prennent un risque : à certaines périodes, le cabinet devra prester davantage d’heures qu’à d’autres, voire travailler en moyenne plus que ce qu’il avait estimé. Le client paiera, à l’inverse, peut-être plus (à certaines périodes) que le tarif horaire. Le risque est néanmoins limité, puisque l’une ou l’autre partie demandera une renégociation du contrat si elle s’aperçoit que le prix de l’abonnement a été estimé nettement à la hausse ou à la baisse.

Ce système s’apparente quelque peu au value pricing dans le sens où le client paie un prix non pas pour un nombre d’heures, mais pour la résolution de ses problèmes ou questions juridiques au fur et à mesure qu’ils se présentent.
Le système présente également un avantage de taille pour le client : la prévisibilité de ses frais d’assistance juridique.

7) Un tarif fixe pour chaque type de mission :
Cette variante s’oriente encore plus nettement vers le value pricing.
Elle consiste à s’accorder avec le client sur un certain nombre de missions « classiques » (la rédaction d’un type de contrat spécifique, l’accompagnement d’une certaine forme de litige…) et à déterminer un tarif fixe pour chacune de ces missions.

Dans ce cas aussi, les deux parties courent un risque, étant donné que certains litiges nécessiteront beaucoup moins de temps que d’autres et que le client paiera donc parfois trop. Dans d’autres cas, en revanche, le cabinet se verra contraint de prester plus d’heures que prévu… Si le tarif de chaque type de mission est proportionnel à l’importance pour le client, on atteint alors une forme de value pricing.

8) Garantie:
Un « système de garantie » consiste à appliquer un tarif provisoire réduit (à l’heure ou à la mission), tout en ajoutant la différence par rapport au tarif normal au moment où certains résultats ou étapes clés sont atteints.

Ce système peut se révéler intéressant pour des dossiers dans lesquels le client se montre sceptique par rapport à la possibilité que le cabinet (ou que tout autre cabinet) atteigne la solution envisagée. Cette garantie montre aussi que l’avocat a confiance en sa propre expertise et dans les résultats qu’il atteindra.

9) Bonus:
Dans ce cas aussi, on part d’un tarif réduit, mais en convenant avec le client que celui-ci versera un bonus dès le moment où il estime que la qualité du service et/ou les résultats (défini à l’avance)en justifient le paiement.

Ce système s’apparente donc fortement au value pricing, car le client décide si la valeur client des services fournis justifie le bonus.

Il montre par ailleurs très clairement la confiance du cabinet dans la qualité des services offerts.

10) Succes fee:
Dans le cas d’un success fee, le client ne doit honorer le tarif convenu qu’en cas de réussite du dossier, la notion de « réussite » ayant été définie au préalable.

Il s’agit d’une méthode extrêmement orientée client, car l’intégralité du risque repose sur le cabinet. C’est également un bel exemple de value pricing lorsque le tarif est un pourcentage d’un résultat financier atteint.

Il est envisageable de convenir d’un success fee en plus du tarif (horaire) normal, mais il est alors question d’une variante du « système de bonus » défini plus haut.

 

Proposer plusieurs de ces modèles au client et lui laisser le choix peut se révéler judicieux. La présentation de cette méthode de tarification transparente est, d’ailleurs, un premier pas vers le value pricing, que nous approfondirons dans le prochain et dernier article de la série.

 

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Comment fixer les tarifs de vos services juridiques ? (Première partie)

Cette série de trois articles vous apportera plusieurs éclairages théoriques et des exemples pratiques de « l’art » de la tarification.

Le tarif horaire, le tendon d’Achille du barreau.

Rien n’est plus subjectif que la définition d’un prix. Quiconque ose prétendre le contraire se trompe.
Même dans le cas de services ou produits dont la valeur est aisément comparable, comme un téléphone mobile, la tarification reste la quête d’un équilibre complexe.

Un exemple ? Apple. La firme à la pomme fixe des prix bien plus élevés pour ses iPhone que ceux des produits comparables de la concurrence. Si elle diminuait ses prix, elle en vendrait beaucoup plus. Avec, peut-être, un effet positif sur le chiffre d’affaires, mais un impact plus que probablement négatif sur la rentabilité. Développer un modèle mathématique pour atteindre un équilibre optimal est sans doute possible. Il est difficile, en revanche, de chiffrer objectivement les dommages irréversibles sur une image de marque empreinte d’exclusivité.
Quel que soit le domaine, la tarification est un art. Mais dans le cas de services dont la valeur est beaucoup plus difficilement comparable, comme les services juridiques, fixer un tarif est encore bien plus compliqué que pour les smartphones.

Cette difficulté à estimer la valeur d’un conseil est probablement à l’origine du tarif horaire. Facile à appliquer, celui-ci permet, en effet, en apparence du moins, de comparer les prix des différents cabinets. Certains cabinets ou certains avocats forts d’une marque (personnelle) bien établie peuvent se permettre de demander un tarif plus élevé que les autres.

Conviendrait-il donc de déterminer le tarif horaire optimal, adapté à l’image de marque (avec, à la clé, une perte de clients et de chiffre d’affaires pour un tarif trop élevé, ou de rendement et d’image pour un tarif trop faible) ? Précisément comme Apple par rapport à ses concurrents, en somme ?
La tarification dans le barreau est, hélas, encore plus compliquée que ça. Le tarif horaire n’est, en effet, qu’un point de comparaison prétendument objectif. Combien d’heures de plus que l’onéreux cabinet Y le cabinet X preste-t-il, pour un tarif inférieur, avant de formuler un conseil ? Combien d’heures senior et junior sont-elles nécessaires pour arriver à une conclusion ? Etc.

Si le barreau souhaite assurer son existence, cet aspect n’est cependant pas la (principale) raison de faire une croix sur le tarif horaire. Les articles qui expliquent pourquoi ce modèle relativement simple ne suffit plus sont déjà légion. Je vous recommande notamment celui de Kaizad Kasad  How and why to abolish the time billing model in law firms, publié sur ce blog.

Je me contenterai ici de répéter trois raisons qui sont, à mon sens, convaincantes :

  • le tarif horaire sape toute initiative en vue d’améliorer la productivité. Une meilleure productivité va, en effet, de pair avec une diminution du nombre d’heures facturables ;
  • le tarif horaire mine la relation de confiance avec le client. Étonné du prix, celui-ci se pose les questions suivantes : suis-je seul à avoir besoin de ce conseil ? Et si tel n’est pas le cas, dois-je payer pour un travail qui a déjà été effectué pour un autre client ? À l’heure d’Internet, est-il vraiment envisageable qu’un collaborateur ait consacré autant de temps à ma recherche ou dois-je simplement payer la formation d’un collaborateur inexpérimenté ? Était-il vraiment utile d’intenter un procès ? Trouver un compromis avec la partie adverse n’aurait-il pas coûté moins cher ? Il se demande donc, en clair, si son avocat ne le dupe pas, consciemment ou inconsciemment. Plutôt défavorable, pour une relation de confiance ;
  • le tarif horaire porte un coup dur au travail préventif de l’avocat, car le client n’ose pas consulter préventivement son avocat, de peur que le compteur commence à tourner.

Éléments à prendre en considération dans la tarification.

Mais comment trouver une meilleure méthode de tarification, si le tarif horaire usuel ne convient pas ?
La tarification est, en effet, un art subjectif. Ce qui ne signifie cependant pas que vous devez fixer vos tarifs à l’instinct. Plusieurs éléments sont à prendre en considération pour déterminer le prix d’un service :
– le coût du service ;
– la concurrence ;
– la nature de la relation ;
– la disponibilité des avocats ;
– la valeur pour le client

1) Coût

En principe, votre prix de revient n’a aucun lien avec votre prix de vente. Mais si votre prix de vente ne le couvre pas, vous vendrez à perte, ce qui n’est pas l’objectif recherché. À moins, bien sûr, que votre cabinet nourrisse une vocation philanthropique…
Vous ne devez pas non plus chercher à couvrir vos frais pour chaque mission. Je vous propose, ci-dessous, différents exemples de situations dans lesquelles on peut délibérément décider de proposer un tarif inférieur au prix de revient. Il doit cependant s’agir d’un choix intentionnel, dont vous aurez estimé correctement les conséquences financières.
Sans oublier qu’en moyenne, les frais doivent évidemment être couverts.

2) Concurrence

Sachez que le client comparera systématiquement votre tarif à celui des prestataires de services concurrents. Le mot d’ordre : connaître au mieux les tarifs de vos principaux concurrents et décider au cas par cas de proposer un tarif supérieur ou inférieur.
La mesure dans laquelle il convient de tenir compte du prix de la concurrence dépend de votre relation avec le client ou le prospect.

3) Nature de la relation

Définir un prix pour un client existant et le faire pour un pitch chez un nouveau client sont deux exercices très différents.

Le premier sera moins sensible à votre tarif qu’un prospect pour qui vous n’avez jamais travaillé. Vous pouvez toutefois envisager de proposer un prix inférieur à un client existant, comme « prime de fidélité » (assurez-vous toutefois de l’indiquer explicitement comme tel, sans quoi il ne le reconnaîtra pas). À ce sujet, consultez aussi le paragraphe « Réduction de volume » ci-après.

Dans le cas d’un pitch chez un nouveau prospect, vous devez en revanche mesurer à quel point vous voulez ce client. Une Request For Proposal (RFP) est souvent uniquement établie pour mettre le prix de « l’avocat attitré » sous pression. Les chances de décrocher ce genre mission sont donc ténues. Proposer un tarif inférieur a peu de sens et est même susceptible d’avoir un effet négatif sur votre image de marque, comme expliqué plus haut.

Néanmoins, réagir à une RFP par un prix « plancher » peut se révéler intéressant. Si le cabinet a identifié un segment de marché stratégique pour sa croissance, décrocher un « client de référence » (comme un service public) pourra lui permettre d’augmenter sa part de marché et sa visibilité dans ce segment. Et ce, même si le travail pour ce client devait ne pas s’avérer rentable.

J’entends parfois certains avocats expliquer qu’ils proposent un prix bas pour faire pression sur les prix du concurrent, par exemple l’avocat attitré du demandeur. « Si nous n’obtenons pas la mission, nous serons au moins parvenus à forcer le cabinet XYZ de mettre de l’eau dans son vin ». Selon moi, ce raisonnement manque de prévoyance, car il entraînera progressivement tous les tarifs du barreau à la baisse.

Proposer un prix bas doit rester très exceptionnel et doit toujours dépendre d’objectifs stratégiques clairs et préalablement définis.

4) Disponibilité des avocats

Proposer un tarif bas a peu de sens si tous les avocats que vous devrez impliquer dans la mission ont (généralement) un agenda bien rempli. Il est préférable, dans ce cas, de ne pas décrocher une mission moins rentable.

En revanche, si vous faites face à une surcapacité temporaire et que vous devez rémunérer vos collaborateurs qui n’effectuent pas suffisamment d’heures facturables, vous pourriez envisager de proposer un prix bas pour récupérer au moins une partie de ce qu’ils vous coûtent.

Cette option est néanmoins déconseillée dans la plupart des cas : vous risquez non seulement une perte d’image, mais vous éprouverez aussi de lourdes difficultés à augmenter à nouveau votre prix une fois que la situation reviendra à la normale et que vous ne ferez plus face à une surcapacité. Vous risquerez alors de devoir renoncer à des missions rémunératrices afin de pouvoir honorer vos engagements envers un client moins rentable.

Si vous êtes systématiquement confronté à une surcapacité, envisagez ces trois solutions :
– organisez des actions de marketing plus systématiques ;
– réduisez votre capacité ;
– diminuez le niveau général de prix (et donc de rendement).
Cette dernière solution est, évidemment, la moins indiquée.

5) Valeur pour le client

Lorsque vous facturez à l’heure, vous louez votre temps à votre client, qui est alors entièrement en droit d’examiner de manière critique ce à quoi vous consacrez ce temps. Si vous facturez ensuite un nombre d’heures identique à un second client pour la même demande de conseil, vous contrevenez aux principes déontologiques.

Mais si vous facturez la valeur client pour ce conseil, vous pourrez demander un tarif identique à tout client potentiel qui recherche la même valeur. Les clients ne chercheront pas alors à savoir combien d’heures vos collaborateurs ont consacrées à ce conseil.

Remarque : définir la valeur d’un conseil est extrêmement difficile et peut varier d’un client à l’autre. Une problématique que nous approfondirons par conséquent dans le dernier article de cette série.

En pratique :

Une fois que vous avez déterminé votre tarification pour une mission bien précise, passez en revue la check-list suivante avant de remettre votre prix :
– Mes frais sont-ils couverts ?
– Où se situe mon prix par rapport à celui de mes principaux concurrents ?
– Quelle est la nature de la relation client ? S’agit-il d’une nouvelle relation ou d’une relation existante ? Le client est-il récurrent ? Ou important d’un point de vue stratégique ? Etc.
– Quelle est la capacité (moyenne) du cabinet ?
– Quelle est la valeur supposée pour le client ? Suis-je en dessous ?
Si la réponse à la dernière question est négative, mieux vaut alors en parler ouvertement avec le client pour essayer de trouver des solutions alternatives ensemble. Vous pratiquerez alors le value pricing (la tarification en fonction de la valeur), que nous approfondirons dans le troisième et dernier article de la série.

Dans l’article suivant, nous vous donnerons une vue d’ensemble de plusieurs modèles tarifaires alternatifs.

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Comment les avocats et les cabinets peuvent se faire connaître grâce à des stratégies en ligne et hors ligne.

Les avocats et leurs cabinets ont plusieurs possibilités pour se faire connaître auprès de clients potentiels. Cela passe aussi bien par des manifestations, et du travail avec la presse, que par une présence professionnelle sur internet. C’est ainsi que vous restez concurrentiel, que vous agrandissez votre clientèle et que vous recevez de nouveaux mandats. Une approche pratique.

Un article en collaboration avec Online Printers

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La gestion des connaissances et le marketing chez les avocats : au carrefour entre la gestion interne du savoir, le développement commercial et le marketing de contenu

L’époque où la gestion des connaissances était uniquement associée à une utilisation optimale de celles-ci au sein d’un cabinet (gestion interne du savoir) est heureusement révolue. Ces mêmes connaissances sont de plus en plus souvent utilisées en tant qu’outil de développement commercial. Qu’est-ce que la commercialisation des connaissances ? Découvrez comment élever facilement votre gestion interne du savoir au niveau supérieur.

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L’informatique et la déontologie au secours de la profession d’avocat. Un entretien avec Jean-Pierre Buyle, Président d’AVOCATS.be

Depuis le début de son mandat comme président d’AVOCATS.BE (antérieurement OBFG) Maître Buyle a multiplié les initiatives pour moderniser la profession. Donc, rien de plus naturel que de commencer notre entretien en demandant ce que, selon lui, sont les plus grands défis actuels pour les avocats.

Ce n’est manifestement pas la première fois qu’on lui pose la question. Sans une seconde d’hésitation mon interlocuteur énumère les défis de la profession, qui sont à la une depuis quelques années : la concurrence des professions à chiffres – notamment les Big 4 -, l’informatique, l’augmentation du nombre d’avocats, … Plus surprenant est qu’il commence la liste de défis par « Google ». J’aurais voulu demander ce qu’il entendait par cela, mais sans interruption mon interlocuteur est déjà passé aux réponses à ces défis que l’OBFG est en train de mettre en place. Et plus tard, j’ai complètement oublié de revenir sur ce défi non spécifié. Ce sera pour la prochaine fois.

La robotisation de la justice

La plus grande partie de notre entretien sera consacrée à l’informatique. Indication de l’importance que tient le numérique dans les priorités de sa présidence, maître Buyle m’offre un exemplaire de « La robotisation de la justice » (Tiré à part de la collaboration de Mr Buyle, en collaboration avec Adrien van den Branden, à l’ouvrage «’L’intelligence artificielle et le droit » édité chez Larcier). Lecture recommandée !

Il me présente les 3 axes de travail d’AVOCATS.BE en matière de technologie de l’information :
– L’informatisation de la justice
– L’informatisation de l’Ordre
– L’Intelligence Artificielle

Sur le premier axe, l’OBFG, ensemble avec l’OVB, a accepté de réaliser un nombre d’applications qui, au fond, incombent au gouvernement fédéral. Après la débâcle de Phenix et Khéops, l’informatisation de la justice était dans une impasse, au grand dommage, non seulement du justiciable, mais aussi des avocats qui risquaient de prendre du retard insurmontable vis-à-vis de leurs collègues européens. Entre temps le registre de solvabilité (RegSol) a déjà été lancé et l’e-Box (envoi de plis judiciaires), l’e-Deposit (dépôt de conclusions) sont en route, le tout basé sur le DPA (Digital Platform for Attorneys), système d’identification sécurisé spécifique pour les avocats.

Pour le deuxième volet, l’informatisation de l’Ordre et les services aux avocats, Maître Buyle cite, entre autres, le contrôle des comptes tiers, le suivi de la formation permanente, la gestion des audiences et l’accès au registre des saisies.

Robotisation d la Justice
Jean Pierre Buyle, Président d’AVOCATS.be

L’Intelligence Artificielle au soutien des avocats

Mais il est évident que le président de l’OBFG a un intérêt particulier pour l’Intelligence Artificielle. L’AI (Artificial Intelligence) offre des perspectives intéressantes par exemple dans la recherche juridique, permettant des gains de productivité importants pour les avocats.

La Belgique est en retard en ce qui concerne la digitalisation des jugements. On estime que seulement 0,5 % des décisions sont disponibles sur Juridat. Très insuffisant pour un système de AI. Selon Maître Buyle il faudrait 2 millions de jugements pour qu’un système AI soit fonctionnel.

L’utilisation généralisée du e-Box devrait y remédier rapidement, du moins en ce qui concerne les nouvelles décisions. Reste évidemment le passé. Et il y a d’autres questions qui devront être abordées : Qui aura accès ? Accès payant ou gratuit ? Quel degré d’anonymisation ? …

Le financement de l’informatisation

Pour tous ces chantiers, un système mixte de financement est mis en place. Pour certains développements, des emprunts ont été souscrits par les Ordres. Pour le remboursement, il y a plusieurs sources de revenus. Par exemple, pour RegSol les créanciers doivent payer une redevance. D’autres services pourraient être récupérés aux clients des avocats, compensés par la diminution des heures facturées, grâce aux gains de productivité.
Pour terminer le sujet de la numérisation, Maître Buyle parle de l’Incubateur d’AVOCATS.BE, animé par de jeunes confrères, et qui a comme mission de comprendre les opportunités de l’IT, de définir une charte de conduite, d’informer, de former et d’encourager le barreau dans la voie de la numérisation …

La déontologie et l’humain comme armes concurrentielles

Les défis énumérés au début de notre entretien ne se limitent pas à l’IT.

Afin de pallier l’augmentation de la concurrence, l’Ordre cherche à élargir le périmètre de la profession : la révision de la législation sur les « class actions » , le recouvrement des créances, le « compliance », le délégué à la protection des données, et les formes alternatives de résolution de conflits, forment tous des opportunités dans ce sens.

Tous ces terrains ne sont, et ne seront, peut-être pas réservés aux avocats. Mais les avocats y apportent leur déontologie (sanctionnée disciplinairement), le secret professionnel, le respect des conflits d’intérêts, les honoraires modérés (imposés par la loi et contrôlés par les barreaux). En associant, à ces spécificités de la profession, la proximité, l’empathie et l’humain, les avocats sont bien positionnés pour obtenir leur part de marché dans ces nouvelles activités.

Néanmoins Maître Buyle pense que le nombre d’avocats diminuera d’environ 25 % dans les dix prochaines années puisqu’une grande partie du travail des jeunes collaborateurs – comme la recherche juridique – disparaîtra, engendrant un changement radical des structures des cabinets.

L’idée qu’une partie du travail des cabinets d’affaires soit reprise par des juristes d’entreprises n’est pas partagée par Mr Buyle. Selon mon interlocuteur, les juristes d’entreprises sont confrontés aux mêmes défis que les avocats. Il voit plutôt un rapprochement des professions juridiques, avec des règles de jeux différentes selon la nature des activités de chacun.

La déontologie, un frein au développement de la profession ?

Cette constatation est l’ouverture vers les règles déontologiques liées au marketing, mettant les avocats peut-être dans une position de faiblesse vis à vis des autres acteurs dans le marché juridique.

La première règle que je soumets à mon interlocuteur est la prohibition de rétrocession d’honoraires à des tiers. L’émergence de « legal marketplaces » a mis cette règle à l’actualité. Pour le Président d’AVOCATS.BE cette règle doit être absolue entre avocats, mais il n’est pas opposé à une revisitation de la règle vis-à-vis des tiers comme les organisateurs de sites web, si cela s’avère nécessaire. Mais pour le moment, il estime que la pratique actuelle, dans laquelle les avocats payent une souscription fixe pour figurer sus ces sites, répond aux besoins.

En outre, il estime que l’émergence des marchés juridiques en ligne est une bonne chose, parce que cela contribue à la transparence. Le démarchage par les avocats est permis depuis plusieurs années, à condition que cela se fasse avec délicatesse et respect des valeurs de la profession.

La règle, peu connue, interdisant explicitement aux avocats de participer aux forums publics (art 4.13 du code de déontologie), n’interpelle pas trop mon interlocuteur. C’est vrai qu’en ce moment, vu la qualité de ce genre de forums, il y a peu d’intérêt pour les avocats d’y participer….

Concernant les références de clients ou la mention des noms des clients sur les sites des avocats, avec l’accord de ceux-ci, Mr Buyle ne considère pas que le secret professionnel interdit ce genre de pratiques devenues assez courantes.

Par contre, la publicité comparative lui parait complètement inacceptable parce que incompatible avec la dignité de la profession.

Transparence et accessibilité

Et cela nous mène aux évaluations d’avocats en ligne et les sites comparatifs (review sites). Le président d’AVOCATS.BE signale qu’en France les barreaux ont essayé de bloquer judiciairement ce genre de sites, mais sans succès. En plus, si cela se fait de manière correcte et transparente, il ne voit pas de raison de s’y opposer. Au contraire, puisque cela peut contribuer à l’accessibilité des avocats.

Maitre Buyle signale dans ce contexte que son cabinet est approché plusieurs fois par mois par des Internautes sans lien préalable avec les membres du cabinet. Ce qui pour le cabinet Buyle est un phénomène récent. Les internautes posent des questions et parfois cela mène à des consultations. L’Internet rend les avocats plus accessibles, ce qui est évidemment une évolution positive.

Les spécialisations

Un dernier sujet entamé est celui des spécialisations. Du point de vue marketing, un des éléments clefs pour se profiler est de revendiquer d’être un spécialiste. La question est de savoir si chaque avocat peut prétendre être spécialiste dans une ou autre branche du droit. Le président d’AVOCATS.BE fait la distinction entre les « vraies » spécialités – basées sur des formations et une pratique dans la matière, validées par l’Ordre – et les « matières préférentielles » que chaque avocat peut librement proclamer. Selon Mr Buyle le mieux serait peut-être de « fusionner » les deux.

Certains « marchés juridiques » offrent aux avocats participants à la plateforme l’exclusivité dans leur région pour leur spécialité. Dans ce contexte, la fiabilité des spécialités affichées devient cruciale pour maintenir une concurrence transparente et loyale. Mr Buyle craint qu’un tel système soit impossible, puisque dans certains barreaux il n’y a pas assez de spécialistes dans certaines matières. Mais il ajoute que ce n’est pas à AVOCATS.BE de valider les formats offerts par des entreprises privés.

Legal Tech et libre marché

Pour terminer l’entretien, Mr Buyle signale qu’il estime que le rôle de l’Ordre n’est pas de se substituer au libre marché. L’Ordre peut aider à créer le cadre – légal, déontologique et organisationnel – du renouvellement de la profession, mais ce sont les acteurs du marché légal qui donneront forme a ce marché.

Ces acteurs sont les avocats individuels, bien entendu, mais aussi les entreprises Legal Tech, les organisateurs des sites comparatifs et plateformes comparatives, et les autres professions juridiques.

Et l’Ordre veillera à ce que tout le monde respecte les règles de jeux. C’est l’application du principe de l’égalité auquel il est attaché.

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Un manuel de personal branding pour avocats

Vous vous êtes certainement déjà posé la question pourquoi certaines personnes deviennent-elles de véritables sommités dans leur secteur ? Comment certains « faiseurs d’opinion » de votre domaine sont-ils parvenus à se hisser au-dessus des autres ? Grâce à leur plus grande intelligence ? Leurs aptitudes supérieures ? Leur charisme indéniable ? Ou, tout simplement, parce qu’ils ont eu plus de chance ?

La plupart des faiseurs d’opinion sont comme vous et moi

Il y a bien souvent une part de vérité dans tout cela. Mais la plupart des faiseurs d’opinion sont exactement comme vous et moi. Ils n’en savent pas plus que nous, ne sont pas plus intelligents et n’ont, la plupart du temps, pas un talent inné pour l’écriture ou la parole. Ils ont forgé leur propre « personal brand » pas à pas, au fil d’un parcours ponctué d’échecs et de réussites.

L’objectif de cet article est de vous présenter un « manuel » systématique qui vous évitera de trop fréquents échecs au fil de l’édification de votre marque personnelle. Consolider sa réputation d’expert dans son domaine est plus simple qu’il n’y paraît (à condition de disposer de l’expérience nécessaire, évidemment. C’est un prérequis). Ceci étant dit, permettez-moi de vous mettre en garde : prendre des raccourcis est tout bonnement impossible. Construire une marque exige des efforts constants. Et votre marque personnelle ne déroge pas à la règle.

Différence entre expert et faiseur d’opinion

Vous êtes un spécialiste de votre domaine. C’est une condition sine qua non. Pour pouvoir vous qualifier de faiseur d’opinion, vous devez en plus être un pédagogue. Ou le devenir.

Sur quoi les faiseurs d’opinion fondent-ils leur réputation ? Sur leur capacité à expliquer des matières complexes en langage accessible. Tous les experts ne sont pas nécessairement des pédagogues, mais tous les faiseurs d’opinion sont des pédagogues d’exception.

Pour vous forger une « personal brand » solide, vous devrez avoir la vocation d’enseigner à votre public. De l’aider. Est-ce votre aspiration ? Dans ce cas, nul besoin de continuer à vous vendre. Le travail vous sera automatiquement attribué au fur et à mesure que votre réputation grandit.

Convaincu ? Passons à l’action !

Mise en place d’une stratégie de personal branding

Une stratégie de personal branding est un modèle qui vous permettra de sortir votre réputation de l’ombre de l’anonymat relatif et de la placer sous le feu des projecteurs de la célébrité. Pour y parvenir, une stratégie actuelle de personal branding fait intervenir la boîte à outils du marketing de contenu.

Votre stratégie devra définir dans quelle mesure et de quelle manière vous comptez utiliser chacun des outils suivants ainsi que les objectifs concrets poursuivis.

1. Exposés et discours.

Le commun des mortels a tendance à faire confiance aux personnes qui se trouvent sur une scène. Prendre la parole en public est, dès lors, certainement la meilleure façon de se forger une réputation.

N’hésitez pas à commencer à très petite échelle : avec un exposé présenté à un club service local, par exemple. Le dernier échelon ? Assurer le discours liminaire lors du congrès de trois jours de l’une ou l’autre organisation professionnelle. Déterminez le niveau auquel vous souhaitez commencer, les organisations que vous voulez contacter et auxquelles s’adresse votre offre pour les aider à mettre en place leur programme. À partir de là, vous n’aurez plus qu’à amorcer progressivement votre ascension.

Nul besoin d’être un orateur né. Rédigez votre discours en ne perdant pas de vue la personnalité de vos auditeurs. Répétez votre texte à foison. Pour la suite, vous connaissez la chanson: « c’est en forgeant qu’on devient forgeron ».

Pour ce qui est de la prise de contact avec des clients potentiels, je conseille toujours de faire ses discours face à des groupes restreints. Si, en revanche, votre objectif est d’œuvrer à votre réputation, de consolider votre personal brand, privilégiez des publics plus larges. Quand vous serez prêt pour cet exercice, et si l’occasion de prendre la parole devant un groupe de 500 personnes se présente, saisissez-la sans hésiter ! Sachez cependant qu’à ce moment vous aurez sans doute déjà bien avancé sur le chemin de la « célébrité ».

2. Rédaction de blogs.

Les faiseurs d’opinion sont de féconds rédacteurs : publications de blogs, articles, billets attitrés, ouvrages…
La manière la plus simple d’afficher son expertise est de tenir un blog. Quiconque s’aventure dans l’édification d’une marque personnelle devrait en faire autant. C’est aussi la façon la plus aisée de s’entourer d’un groupe de followers fidèles.

Attelez-vous à développer votre « propre voix ». J’entends par là, notamment, un style personnel, identifiable. Mais aussi et surtout un angle d’approche spécifique selon lequel vous ne reculerez pas, de temps en temps, à prendre position sur des sujets controversés. Mais pas polémiques pour autant ! Votre blog (professionnel) ne doit pas verser dans la tribune politique.

Si, de surcroît, vous appliquez les principes du Search Engine Optimization (SEO) à vos articles de blog, vous vous fraierez un chemin vers d’innombrables nouveaux contacts qui, pour la première fois, tomberont sur votre nom, grâce à Google.

Un blog – si possible sur le site de votre entreprise ou, sinon, indépendant – est une composante essentielle de toute stratégie de personal branding qui se respecte.

Mettre la main aux blogs de tiers, éventuellement en les payant, peut aussi être une façon de booster la croissance de votre réputation.

3. E-mail marketing.

Si le blog vise à vous faire connaître d’un maximum de personnes, l’e-mail marketing est la méthode toute désignée pour convertir vos lecteurs en de fidèles followers ou en « fans » enthousiastes.
Comment ? En proposant du contenu de qualité, comme des « white papers », des « how to guides », des check-lists, sous forme de téléchargements. Vous convaincrez plus d’un lecteur de vous laisser son adresse e-mail et de s’inscrire à votre liste de courriels.

4. Le site web.

Les sites web sont au centre de tout effort de marketing moderne. Cela ne signifie pas pour autant que vous devez posséder un site web personnel (les véritables « stars » auront certes, la plupart du temps, leur site personnel, mais nous n’en sommes pas encore là). Le site de votre cabinet est l’instrument par excellence sur lequel relater vos activités de personal branding.

À condition de respecter les directives de votre cabinet, votre profil personnel pourra servir à étaler votre expertise.

5. Search engine optimization (SEO)

Bon nombre de prestataires de services juridiques, orientés au monde des affaires pensent que le SEO leur est peu utile. Ils partent généralement du principe – et souvent à juste titre – que les clients potentiels ne les repèrent pas par une recherche de mots clés sur Google. (A l’inverse des avocats qui s’adressent au marché des particuliers.)

Comme je l’ai expliqué dans l’article « L’importance du SEO pour les avocats » le SEO représente néanmoins un atout pour les prestataires de services aux entreprises, puisque des bons résultats dans les moteurs de recherche augmentent la crédibilité de leur marque.

6. Réseaux sociaux.

Les réseaux sociaux – LinkedIn, Twitter, Facebook – peuvent être utiles, dans un premier temps, pour faire la promotion de vos articles de blogs et de vos services d’e-mail marketing. Cette méthode est assez simple et a fait ses preuves.

Atteindre le rang de véritable star des réseaux sociaux, comptant plusieurs milliers de followers, est, en revanche, un tout autre défi. Mais une fois de plus des efforts soutenus et réguliers (entendez « quotidiens ») donneront leurs résultats.

Vous n’avez que peu de temps ? Limitez-vous à LinkedIn : créez un profil complet, devenez membre de plusieurs groupes, aimez et partagez un certain nombre de « posts » de votre réseau par mois et publiez quelques articles par an.

7. Partenariats.

Lier votre marque personnelle à d’autres valeurs sûres est une façon de faire refléter la réputation de ces autres marques sur votre propre réputation.

Et cela ne se limite pas à la dispense de formations et aux discours. La rédaction d’articles sur des blogs populaires, tenus par des tiers dans votre domaine d’expertise (avec des liens renvoyant vers votre propre blog), ou la tenue d’un billet attitré dans un journal ou un magazine, sont des exemples de partenariats fructueux.

8. Écrire un livre.

Écrire un livre reste, encore et toujours, une manière très forte d’afficher son expertise et d’augmenter sa visibilité. La plupart des faiseurs d’opinion ont un, voire plusieurs ouvrages à leur actif.

Une possibilité consiste, éventuellement, à faire appel à un prête-plume pour rendre votre expertise accessible. Le livre se doit, cependant, de présenter vos connaissances et réflexions – uniques.

Vous pouvez publier votre livre vous-même – c’est désormais assez simple – ou vous adresser à un éditeur traditionnel. La deuxième option se traduira par une crédibilité renforcée, mais ne vous exonérera pas de l’obligation de faire personnellement la promotion de votre livre (sur votre blog et sur les réseaux sociaux). Même les éditeurs les plus célèbres attendent des auteurs qu’ils se chargent personnellement du volet marketing.

Compétences et aptitudes requises

Pour atteindre vos objectifs, votre stratégie ne devra pas se contenter de définir les outils. Une stratégie doit également porter sur les aptitudes requises.

1. Rédaction

Comme je l’ai déjà dit, la plupart des faiseurs d’opinion ne sont pas nés une plume à la main. Ils sont cependant devenus des rédacteurs convaincants, à même de traduire leur expertise en une prose agréable à lire.
Écrire avec fluidité pour les médias en ligne s’apprend.

Vous n’avez ni le temps ni l’envie ? Vous pouvez toujours externaliser la rédaction. Un sujet que j’ai déjà abordé dans l’article « Pourquoi les avocats devraient externaliser leur création de contenu, mais ne le font pas ? »

2. Prendre la parole en public

Prendre la parole en public vous terrifie ? Vous êtes loin d’être le seul. Vous devrez pourtant surmonter cette crainte, étant donné que les exposés et discours sont la manière la plus efficace d’œuvrer à votre leadership d’opinion.

Comment ? En franchissant le pas, tout simplement. Commencez, si nécessaire, devant de petits groupes de personnes qui vous sont familières. Vous serez étonné de voir à quelle vitesse vous gagnerez en confiance. Cela ne signifie pas que le trac ressenti avant votre « entrée en scène » s’estompera complètement. Même les comédiens les plus célèbres n’y échappent pas. Si une bonne préparation est, pour la plupart d’entre nous, une condition nécessaire à une apparition réussie, le trac nous pousse à faire ce que nous avons à faire.

À l’instar de la rédaction, il existe des cours et des coachs pour affûter vos compétences.

3. Compétences de l’édition en ligne

– Blogs et e-mailings : pour tenir un blog, il faut être capable de publier des textes, des illustrations et des vidéos sur le net. Vous pourrez peut-être faire appel à une personne de votre cabinet pour vous y aider. Sinon, vous devrez apprivoiser quelques techniques simples. Cela ne vous demandera que peu de temps. Pour l’envoi et le suivi d’e-mailings, vous devrez être en possession d’un logiciel de messagerie électronique comme Mailchimp (Outlook ne s’y prête pas), dont vous devrez apprendre les fonctionnalités.

– SEO : cette étape est quelque peu plus complexe. Mais encore une fois, les bases s’acquièrent rapidement. Si votre plateforme en ligne intègre des facilités de SEO cela facilitera les choses. Vous devrez définir, dans votre stratégie, les mots clés pour lesquels vous voulez atteindre des résultats élevés.

Votre feuille de route de personal branding

Vous connaissez désormais les instruments à utiliser et les aptitudes nécessaires. L’étape suivante consiste à regrouper tous ces éléments en une feuille de route cohérente, articulée en 10 étapes.

Étape 1 : cerner votre spécialité.
Vous êtes spécialiste d’une matière donnée. Celle-ci peut être extrêmement vaste (comme le droit public et administratif) ou très pointue (comme le droit de l’enseignement). Plus la matière est pointue, plus facile il sera de vous faire une place en tant que faiseur d’opinion dans votre domaine. Donc cela vaudra peut-être la peine de restreindre la spécialité dans laquelle vous entendez devenir une célébrité.
– Étape 2 : définir le profil de votre ou de vos groupes cibles.
Cette étape est, bien entendu, étroitement liée à l’étape 1 dont elle découle.
– Étape 3 : définir votre perspective
Une « voix propre » vous vaudra d’être identifié plus rapidement. Mieux vaut, pour ce faire, opter pour une perspective spécifique. Des prises de position controversées ou même légèrement provocatrices peuvent aider.
– Étape 4 : choisir les instruments que vous voulez utiliser
Sélectionnez les « outils » que vous voulez utiliser parmi ceux de la boîte à outils brossée ci-dessus.
– Étape 5 : évaluer votre niveau de compétences
Réalisez, pour chacune des compétences requises, une auto-évaluation honnête et déterminez la façon dont vous affûterez ces compétences.
– Étape 6 : définir l’aide dont vous avez besoin
En vous appuyant sur l’évaluation de l’étape 5, vous pourrez décider de faire appel à une aide externe. Soit pour vous aider à affûter vos compétences, soit pour vous assister (de manière temporaire ou permanente) dans certaines tâches.
Étape 7 : enrichir votre profil sur votre site web et sur vos réseaux sociaux
Examinez votre profil sous un œil critique et enrichissez-le d’éléments qui renforceront votre crédibilité (articles, formations, récompenses…).
– Étape 8 : lancer votre blog. Connaissez-vous les sujets sur lesquels porteront votre blog, le public que vous ciblez, la perspective que vous allez adopter et qui vous aidera dans cette entreprise ? Qu’attendez-vous pour vous lancer ?
– Étape 9 : lancer votre e-mail marketing
Sélectionnez votre plateforme et installez-la. Définissez les informations à envoyer, le public ciblé et la fréquence. Nul besoin de créer de nouveaux « contenus ». Les articles de blogs déjà rédigés suffiront probablement. Votre bulletin électronique peut se limiter à l’envoi de résumés de vos articles de blogs. Segmentez-les le plus possible, dès le début. Vos clients potentiels ne s’intéressent probablement pas aux mêmes informations que vos référents potentiels.
– Étape 10 : publication de téléchargements en ligne
Pour convertir les lecteurs en leads, vous devrez les convaincre de vous fournir leur adresse e-mail. Quels « white papers » ou autres supports intéressants allez-vous développer pour transformer vos lecteurs en fans identifiés ?

Conclusions

En tant qu’expert, vous pouvez convertir votre expertise en une marque personnelle forte, avec tous les avantages qui vont de pair. Pour ce faire, suivez les recommandations et la feuille de route en 10 étapes de cet article.

Les bénéfices sont légion, mais ne tombent pas du ciel. Vous devrez y consacrer le temps nécessaire. Votre « périple » pour devenir leader d’opinion ne relève pas du loisir, mais constitue un véritable défi sur le plan professionnel. Quoi de plus judicieux, dès lors, que d’y consacrer le temps nécessaire au quotidien ? Comme s’il était question du dossier d’un client.

Cela durera sans doute un certain temps, mais, à un moment donné, vous recevrez des e-mails et appels téléphoniques, avec des demandes d’informations et des invitations à venir dispenser des formations. Jusqu’à ce que votre seule réputation soit à l’origine de demandes de conseils et d’autres missions.

Cependant, pour persévérer jusque-là, il vous faudra trouver un certain plaisir dans le processus, vouer une passion à la matière et vouloir l’enseigner à d’autres.

 

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Filières Relation client

Tripadvisor pour les avocats : « Directories », « Business reviews » et « Marketplaces » pour juristes

Les marchés et les sites d’évaluation juridiques en ligne n’en sont encore qu’à leurs balbutiements, mais ils se développent toutefois progressivement. Dans cet article, nous nous pencherons sur les différences entre ces nouveaux outils marketing et sur leur fonctionnement. Après avoir passé le marché juridique au crible, nous étudierons l’offre existante et formulerons diverses recommandations, tant pour les utilisateurs (les avocats) que pour les fournisseurs des sites.

Il est aujourd’hui banal de consulter les avis sur Tripadvisor avant de réserver un hôtel ou de se rendre dans un restaurant. Le secteur du voyage est un précurseur en termes d’utilisation en ligne, mais nous constatons également l’émergence rapide des sites d’évaluation dans d’autres domaines. À quand le tour des avocats ?

Il y a quelques années, j’aurais encore dit avec conviction que les services fournis par les avocats étaient trop personnels et complexes pour permettre d’atteindre la masse critique nécessaire à un site public d’évaluation crédible. Mais est-ce toujours le cas ?

« Directories”

Le nombre de sites web qui proposent des annuaires de fournisseurs de produits et des prestataires de services grimpe en flèche. En marge des acteurs mondiaux, on observe une augmentation des acteurs de niche axés sur des secteurs spécifiques (par ex. : G2 Crowd pour les fournisseurs de logiciels B2B) ou sur le marché local dans votre ville ou votre village.

Certains de ces listings existaient déjà avant Internet. Les Pages d’Or, l’annuaire le plus connu, continue contre toute attente de résister, grâce à son énorme pénétration historique sur le marché.

D’autre part, les acteurs dominants de la Toile cherchent leur place dans ce paysage en rapide mutation. Pour les moteurs de recherche tels que Google et Bing de Microsoft ou les réseaux sociaux comme Facebook, l’offre de répertoires d’entreprises constitue une évolution logique.

Le modèle de revenus de base des annuaires tels que Les Pages d’Or est un abonnement que paie l’entreprise ou le prestataire de services pour figurer sur le listing. Mais il est clair que ce modèle est aujourd’hui soumis à de rudes pressions.

“Business review sites »

Un « business review site » permet d’évaluer la qualité de produits ou de services. On épingle ici aussi des acteurs historiques tels que Test-Achats. À l’instar des annuaires (« directories »), ces acteurs ont du mal à résister à la nouvelle concurrence.

À la base, le modèle économique consiste à faire payer les personnes qui cherchent des avis sur un produit, le plus souvent sous la forme d’un abonnement ou d’une affiliation. Ce modèle reste la meilleure garantie d’objectivité et se retrouve d’ailleurs encore parfois en ligne. L’Angie’s List, aux États-Unis, en offre un bel exemple.

Mais l’internaute s’est habitué à tout obtenir gratuitement. Il cherche donc aussi des avis gratuits sur les produits. Vu la tendance de l’économie collaborative et la transparence qu’offre Internet, des sites web ont été spécifiquement créés pour permettre aux utilisateurs d’échanger gratuitement leurs expériences.

Le modèle de revenus pour ce type de « business review sites » gratuits n’est toutefois pas transparent. L’inclusion de la publicité engendre un (potentiel) conflit d’intérêts, comme on l’a constaté lorsque Yelp a été mis en cause dans le cadre de la suppression des évaluations négatives des entreprises annonceuses il y a quelque temps.

Mais la « falsification » éventuelle des résultats n’est pas l’unique problème des « business review sites » alimentés par l’utilisateur. Le site d’évaluation public et gratuit le plus célèbre est mentionné dans le titre : Tripadvisor. Ceux d’entre vous qui ont déjà rédigé un commentaire ont peut-être eux-mêmes rencontré ces problèmes.

Mentionnons tout d’abord la motivation du critique. La plupart des internautes ne feront l’effort de poster un avis que si le prestataire concerné leur a laissé une forte impression, le plus souvent négative. Sur Tripadvisor, la plupart des évaluations sont toutefois positives, voire très positives. La manière dont Tripadvisor calcule la note « globale » n’est pas transparente et semble accorder plus de poids aux notes détaillées positives qu’aux notes négatives. Pourquoi ? Peut-être parce que la majorité de ses recettes publicitaires proviennent d’organisations liées au tourisme et que le site entend dès lors donner une image globalement positive aux fournisseurs du secteur (une partie des revenus de Tripadvisor est constituée de commissions sur les réservations effectuées par l’entremise de leur système. À ce moment-là, Tripadvisor se profile aussi comme un « marketplace » – voir ci-dessous).

Le nombre de critiques présents sur Tripadvisor est gigantesque et l’expérience de Tripadvisor est énorme. À mes yeux, le résultat des avis n’est toutefois pas convaincant. Qu’est-ce que cela implique pour un éventuel site d’évaluation de services juridiques ? Je reviendrai sur cette question dans la suite de mon article. Mais attardons-nous d’abord brièvement sur les « marketplaces ».

“Marketplaces”

Contrairement à un magasin d’e-commerce ordinaire qui fonctionne comme n’importe quel commerce traditionnel physique, un « marché virtuel » permet aux vendeurs de proposer directement leurs biens ou services à l’utilisateur. eBay est le « marketplace » le plus célèbre et Amazon.com est la plateforme d’e-commerce la plus connue (notez cependant qu’Amazon organise également un marché en marge de son commerce « ordinaire »).

La version de base d’un marché est un système de réservation pur et dur, dont le modèle d’affaires est généralement tout aussi simple : le marché transfère le paiement de l’acheteur au vendeur, en prélevant une commission. Mais il existe d’autres modèles de revenus ou combinaisons de modèles de revenus. Les recettes publicitaires représentent souvent un confortable complément.

Pourquoi les fournisseurs de produits et prestataires de services proposent-ils leurs biens sur un marché (au lieu de leur propre site web ou en complément) ? Pour le trafic généré par un marché bien tenu ! Le défi des «marketplaces» consiste donc à générer du trafic. S’ils n’y parviennent pas, les fournisseurs retireront leurs produits et services du site web.

Pour doper le trafic, les marchés offrent généralement une valeur ajoutée supplémentaire. Ils ne se contentent donc pas de proposer des produits et des services. La possibilité pour les utilisateurs de publier des avis sur les produits fait partie des plus-values les plus courantes.

On voit donc que la distinction entre Directories, Review sites et Marketplaces est de plus en plus théorique. En pratique, on retrouve surtout des formes mixtes. Et le marché juridique ne fait pas exception.

Online Legal Directories, Reviews et Marketplaces

Le secteur juridique traditionnel n’est certainement pas un précurseur en matière d’e-commerce. Mais les initiatives se multiplient en Belgique et à l’étranger Notamment aux Pays-Bas, où de nombreuses entreprises tentent d’améliorer la transparence du marché juridique, notamment du barreau.

Évaluations en ligne des avocats

La plupart des initiatives déployées aux Pays-Bas relèvent de l’une ou l’autre forme de marché virtuel. Mais commençons par une entreprise relativement jeune qui a lancé un système de gestion des critiques : www.advocaatscore.nl

Moyennant le paiement d’un abonnement, l’avocat reçoit un compte personnel sur une plateforme, qui lui permet de demander et de gérer facilement le feed-back du client. Outre un tableau de bord interne qui permet de suivre la satisfaction de la clientèle, l’avocat est invité à placer sa note moyenne sur son site web. Google reprend ce score sous la forme d’étoiles jaunes, un système d’évaluation qui apparaît parfois dans les résultats « organiques » de Google. Advocaatscore est le fruit d’une collaboration avec « Klantenvertellen », une entreprise qui dispose d’une riche expérience dans l’organisation et la gestion des systèmes de feed-back du client dans d’autres secteurs aux Pays-Bas.

Ce qui nous amène à « Google My Business ». Google offre une combinaison d’annuaires et de critiques que les avocats sont libres d’utiliser. À ce jour, seuls quelques-uns d’entre eux sont notés. Mais ce n’est peut-être plus qu’une question de temps, a fortiori si les entreprises telles qu’Advocaatscore connaissent le succès.

En attendant, Google peut poser problème. Un avocat, notre client, a deux « avis » sur Google, dont un très négatif rédigé par une personne qu’il ne connaît pas et qui ne fait donc pas partie de sa clientèle. Rectifier la situation via Google n’est pas chose aisée. Il serait probablement plus simple de demander à plusieurs véritables clients de laisser un avis afin de « noyer » cette mauvaise note dans la masse. Dans tous les cas, il est recommandé d’adopter une attitude proactive vis-à-vis de Google My Business.

Mais je tiens surtout à souligner par cette anecdote que la crédibilité des « customer reviews » dépend dans une large mesure du volume de critiques. Et le volume à lui seul ne constitue pas une garantie. Avec sa pléthore d’évaluations et ses innombrables mécanismes de contrôle basés sur sa large expérience, Tripadvisor ne parvient pas à attribuer des notes globales fiables. Comment, dès lors, y parvenir pour le marché fragmenté des services juridiques, où les dossiers sont complexes et souvent chargés d’émotions ?

Ces sites existent cependant bel et bien, notamment le site américain de premier plan, www.avvo.com. Mais la plupart des avocats ne récoltent qu’une poignée d’avis…

Outre ce problème de fiabilité, il existe peut-être aussi un enjeu déontologique : les avocats ne peuvent pas dévoiler l’identité de leurs clients. De nombreux avocats n’y voient pas d’inconvénient, moyennant l’autorisation de leurs clients, et de plus en plus de sites d’avocats renferment d’ailleurs des témoignages de clients. Étant donné que le client ne peut pas lever le secret professionnel de l’avocat, d’autres estiment cependant que les témoignages de clients et les évaluations publiques doivent rester anonymes.

Pour conclure ce chapitre, je m’arrêterai sur les « directories » traditionnels comme Legal 500 et Chambers. Les mentions et les classements de ces guides sont déjà (en grande partie) basés sur les avis des clients, mais ils sont « validés » et toujours anonymes. De quoi éviter d’éventuels problèmes déontologiques. Mais les critiques sont-elles plus fiables pour autant ?

Sur la version en ligne de Martindale-Hubbell,www.Martindale.com, les commentaires s’affichent sous la forme de points et d’étoiles, comme nous commençons en avons l’habitude. Le site web rassemble 3 944 avocats belges, dont 68 avec une ou plusieurs évaluations de confrères et 60 avec des évaluations de clients. Une maigre récolte ici aussi (à ce jour).

Marketplaces pour avocats

Les « marketplaces » sont, selon moi, bien plus prometteurs, certainement à court terme.
Pour commencer, prenons à nouveau un exemple américain, mais fondé par un Belge, Pieter Gunst: www.lawgives.com.

Lawgives offre une réelle valeur ajoutée. En plus des nombreuses informations fournies gratuitement, il existe également de nombreux services déjà largement prédéfinis – presque sous la forme de produits standardisés – de telle sorte qu’il est plus facile pour les novices du domaine juridique de demander des offres et de les comparer.
Mais ce n’est pas tout. Les services complémentaires proposés par la société sœur www.legal.io  rendent l’offre encore plus attrayante pour les avocats. Il s’agit ici de logiciels qui aident les cabinets à visualiser et à diffuser leur expertise, mais aussi à traiter les demandes d’offres en ligne.

Dans plusieurs pays européens, dont la Belgique et les Pays-Bas, les avocats n’ont pas le droit de payer des honoraires à des tiers pour l’introduction d’un client (« interdiction de provision » aux Pays-Bas et « interdiction de dichotomie » en Flandre). Le Code de déontologie de l’OBFG le stipule explicitement dans son article 4.12&3 : «L’avocat ne rétrocède pas d’honoraires à un intermédiaire pour la prestation de services en ligne. »

Il s’agit bien entendu d’un obstacle à l’organisation des marchés pour les avocats, mais cela n’empêche toutefois pas le déploiement de nombreuses initiatives. Le modèle de revenus s’apparente donc généralement à un forfait fixe, indépendant des éventuels contacts ou dossiers apportés. Mais certains fournisseurs réclament un prix fixe par « demande » apportée (il revient ensuite à l’avocat de convertir cette question en « dossier »).

Comme indiqué plus haut, il en existe toute une série aux Pays-Bas. Il est impossible de comparer tous ces sites web dans le cadre de cet article. Je me limiterai donc à une liste non exhaustive. Mais pour les intéressés, il vaut la peine de comparer la diversité des offres et des approches.

En France, épinglons entre autres  www.alexia.frwww.meilleurshonoraires.com et www.cherche1avocat.com .

Chercher un avocat en Belgique

En Belgique, plusieurs initiatives de marchés juridiques voient aussi le jour. Certaines d’entre elles sont des filiales ou des sociétés sœurs d’entreprises étrangères (néerlandaises).

Signalons toutefois que l’offre de la plupart des sites web belges est encore loin d’être aussi sophistiquée que celle des Pays-Bas et de la France. Autre constat : les initiatives sont beaucoup plus nombreuses en Flandre qu’en Belgique francophone.

Mais, là encore, il vaut la peine de consulter les sites web et l’offre des différents fournisseurs.

Que doivent faire les avocats belges dans ce cadre ?

Les fournisseurs belges de marchés juridiques ne se sont pas encore véritablement fait jour auprès des « consommateurs du droit ». Ni auprès des particuliers ni sur le marché professionnel. Les avocats ne s’attendent donc pas à recevoir de nombreux dossiers par le biais de leur profil sur un des marchés. D’un autre côté, les prix sont souvent très raisonnables. Je conseille donc de tenter le coup. Vous pouvez, dans la plupart des cas, résilier votre abonnement d’un mois à l’autre.

Les prestataires belges doivent cependant rapidement élargir leur offre de services, ce que certains prévoient de faire. Ils doivent, par ailleurs, se concentrer sur deux points : tant les demandeurs que les prestataires de services juridiques doivent y trouver leur compte.

Il est essentiel pour le demandeur de trouver une réponse efficace à sa question ou une solution à son problème juridique. Peu importe qu’il la trouve auprès d’un avocat ou d’un autre expert fiable. Le projet de Jureca.be d’élargir son offre à tous les prestataires de services juridiques me semble, par conséquent, très approprié.
Mais un large éventail de services complémentaires constitue, évidemment, une bonne alternative pour générer du trafic.

Tout d’abord, le soutien à la formulation de la demande. La plupart des gens éprouvent des difficultés à définir leur problème juridique. Ils sont incapables de clarifier leur demande d’offre et donc de comparer les conditions des différents prestataires. Certains marchés leur viennent en aide en définissant des « produits » standardisés ou en mettant sur pied une « hotline » gratuite.

Par ailleurs, des documents gratuits (« offerts » par l’un des partenaires juridiques) et un forum juridique où les demandeurs pourraient poser publiquement leurs questions pourraient être envisagés. Mais notons toutefois que l’article 4.13 du Code de déontologie de l’OBFG interdit aux avocats de participer aux forums publics (l’avocat ne délivre aucun service ni ne donne consultation ou avis personnalisés sur un forum de discussion électronique ou tout autre groupe virtuel public).

Amélioration de l’offre pour les prestataires de services juridiques

Du côté des prestataires les fournisseurs ont aussi encore du pain sur la planche.

Le marché n’est qu’un volet de l’approche marketing globale d’un cabinet et doit donc pouvoir y être intégré.
Dans un premier temps, lorsque le marché ne compte que peu d’avocats, le simple fait d’être présent peut être suffisant. Mais sur un marché en plein essor, chaque prestataire doit constamment pouvoir se différencier des autres avocats présents.

Un des avantages d’un marché bien organisé est qu’il génère du trafic. Chez Knowtogrow, nous sommes de fervents partisans des blogs comme outil de marketing de contenu pour les avocats. Mais nous sommes conscients qu’alimenter des blogs nécessite des efforts intenses et permanents. Certains choisissent, à juste titre, de diffuser leurs articles de blog via un blog « syndiqué » tel que Jubel, Legalnews.be et Lexgo. Ces canaux existants présentent toutefois l’inconvénient d’être davantage lus au sein du marché juridique que par des clients potentiels. Qui plus est, en raison de l’offre gigantesque et peu segmentée des informations juridiques reprises sur ces canaux, le nombre de lecteurs est parfois bien inférieur aux attentes.

C’est là que résident le défi et l’opportunité des marchés : la mise en place d’une vitrine pour les demandeurs, où les prestataires peuvent se faire connaître via des profils personnels bien construits, des articles de blog intégrés à leur propre site web (avec seulement un résumé sur le marché, par exemple), un système de feed-back du client et, à terme éventuellement, des évaluations publiques.

Nos recommandations:

Compte tenu des prix bas et de la possibilité de résilier chaque mois son abonnement, nous recommandons d’activer votre profil auprès des différents fournisseurs de marchés et de bien suivre et comparer les résultats.

Qui plus est, chacun doit savoir que son « profil » est peut-être déjà présent à différents endroits (sur Google My Business, par exemple). Nous conseillons de vérifier si tel est le cas et de le « revendiquer » et le gérer.

Je formulerai, enfin, une recommandation à l’intention des barreaux : pour permettre aux avocats de lutter à armes égales avec les autres prestataires de services juridiques, il me semble nécessaire de modifier ou de clarifier les règles déontologiques. Je pense notamment à l’interdiction de dichotomie, à l’interdiction de participer aux forums publics et à l’interdiction de mentionner le nom des clients.

 

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L’avocat libéré !

Le développement des équipes, le partage de la connaissance, l’intelligence collective et le collaboratif deviennent les mots d’ordre du cabinet libéré.
Pour les avocats, s’intéresser à l’innovation, pas seulement technologique, mais aussi économique, managériale et sociétale, est un préalable à la nécessaire transformation pour assurer la pérennité de la profession dans ce qu’elle a d’essentiel : défendre et conseiller l’humain.

Cette article fût publié sur Le village de la justice

L’avenir est-il aux robots ?

50% des tâches des avocats juniors sont automatisables. 52% des juristes d’entreprise veulent des solutions numériques. 85% des clients estiment que leurs avocats sont trop chers. L’avenir est-il aux robots ?
Tout va extrêmement vite. La croissance exponentielle du volume de données, les capacités de stockage, la vitesse des ordinateurs et des transmissions, la puissance des algorithmes, la multiplication des legal start up donnent le tournis.

L’intelligence artificielle ouvre des perspectives de gestion automatisée des données (data mining), d’interaction vocale avec l’ordinateur (chabots), de gestion intelligente et apprenante de la connaissance (maching learning). Au-delà des mots, les nouveaux outils comprennent les concepts et bientôt les idées, un jour peut-être les émotions. Ils vont pouvoir donner des consultations juridiques en ligne. Les robots Ross et Peter en sont les 1ers avatars.

Les nouveaux consommateurs du droit

Dans ce monde en mutation rapide, ces nouveaux services numériques du droit transforment les attitudes et les besoins des consommateurs. Ils ouvrent la voie à la simplicité, à la transparence et à la réactivité. Ceci explique le succès des plateformes de documents ou de consultations en ligne. Ce nouveau mode de consommation du droit bouleverse le modèle classique de l’avocat. L’automatisation des processus et l’accès en ligne obligent l’avocat à délaisser les activités à faible valeur ajoutée, à modifier son mode de tarification, à augmenter sa productivité. Le nouveau consommateur de droit réclame de la lisibilité et du pragmatisme dans les réponses juridiques. Comme cela se pratique pour les autres services, le consommateur digital veut noter les services de son prestataire.

L’avocat engoncé dans ses certitudes a perdu peu à peu le contact avec la réalité du client. Avec ses méthodes artisanales, il affronte difficilement la révolution digitale. Dans les années 80, il a dû suivre la mondialisation et l’internationalisation de l’économie et du droit. Aujourd’hui, il découvre le nouveau consommateur digital. Face à lui, apparaissent des concurrents (souvent des robots) qui ont automatisé le travail juridique de base.

L’avocat n’a plus le monopole de la connaissance

La révolution numérique met à mal le modèle d’organisation de l’avocat en ouvrant la connaissance…
L’avocat n’a plus le monopole de la connaissance. Son organisation obsolète engendre des cloisons, des îlots, des refus de partage de clients et de connaissance. La révolution numérique met son modèle à mal puisqu’elle ouvre la connaissance, pousse à la transparence et au mode collaboratif.

Le marché du droit n’a jamais été aussi florissant. L’avocat doit en rester un acteur incontournable.

Le marché du droit n’a jamais été aussi florissant. Les nouveaux modèles créent des nouveaux besoins (le droit des robots, le sécurité informatique…) et des nouveaux consommateurs. Le monde se complexifie et en réponse les législations se multiplient à tous les niveaux de pouvoirs. Les acteurs juridiques n’ont pas de souci à se faire pour leur marché. L’avocat doit en rester un acteur incontournable avec ses atouts d’indépendance, de compétence, de déontologie et d’assurance.

Confronté à ces évolutions, il a deux réactions possibles : soit, il ignore, soit, il anticipe en s’aidant du monde digital pour transformer sa profession, augmenter ses compétences, se libérer des tâches administratives répétitives et se concentrer sur l’essence même de la profession : l’humain.

Pour effectuer cette mue, l’avocat doit améliorer son organisation et se doter de nouveaux outils. Pour accroître sa mobilité, il va supprimer le papier, mettre en place une organisation dématérialisation des données. Cette stratégie va permettre de développer une intelligence collective en donnant accès à tous à la connaissance du cabinet. Les développements fulgurants de l’intelligence artificielle ouvrent à l’avocat des perspectives nouvelles pour gérer la connaissance, organiser les données, anticiper – avec les outils prédictifs – l’issue des procédures, et dégager du temps pour affiner son rôle de conseil et de défenseur par l’écoute empathique et le partage d’expérience.

« Il faut associer l’intelligence artificielle à l’intelligence humaine et émotionnelle et non les dissocier et identifier les tâches qui doivent être faites par la machine lorsqu’elle est plus efficace que l’homme et celles qui doivent être réalisées par l’homme lorsque son jugement, sa déontologie, son analyse et son expérience sont incontournables. »

L’avocat est formaté comme un expert du droit. Ensuite sans aucune formation spécifique, il doit se constituer une clientèle s’il veut un avenir au sein du cabinet. Il n’est pas formé pour affronter les nouveaux défis du monde digitalisé et collaboratif. Les nouveaux perspectives de formation se dessinent à l’horizon. Au-delà des hard skills (finance, informatique, communication, gestion de projets) pour lesquels l’avocat se doit d’acquérir les compétences de base, il s’ouvrira aux soft skills qui développent les compétences humaines et relationnelles (écoute, empathie, acceptation de l’échec, créativité, agilité, adaptabilité, gestion des émotions, lâcher prise) et qui touchent plus au savoir être qu’au savoir-faire. Ce changement d’approche devrait être initié dès l’Université.

Pour répondre aux questions complexes et pluri-disciplinaires, seule une démarche transversale sera efficace. Cela va bouleverser la manière de travailler de l’avocat : les cloisons vont s’effriter ; le travail en équipe se développer. L’échange de l’information devient la règle, le partenariat avec d’autres professions représente le moyen d’offrir des solutions innovantes au client. Le développement de la créativité sera indispensable pour rester agile et anticiper le futur.

L’avocat va métamorphoser sa posture.

L’avocat va métamorphoser sa posture. L’expert détenteur de la connaissance se transforme en passeur d’expérience et co-créateur de solutions. Le client ne viendra plus pour recevoir une réponse juridique abstraite et peu lisible, mais partagera une expérience commune avec son avocat. Ils vont élaborer ensemble la meilleure solution juridique avec un regard holistique. Le client devient acteur de son dossier.

La jeune génération des avocats ne se satisfait plus du modèle ancien et veut entrer dans le modèle collaboratif. Le cabinet traditionnel organisé de manière pyramidale avec un associé, un collaborateur senior et plusieurs collaborateurs juniors est remis en question. Le système était rentable car les collaborateurs étaient facturés à un taux horaire plus élevé que leur coût interne. Ce système a connu des dérives : le travail était effectué par les collaborateurs juniors et l’accent était mis plus sur le nombre d’heures facturées que sur le service au client et la pro-activité.

Aujourd’hui les clients sont réticents à payer la formation des jeunes collaborateurs, à supporter les coûts de l’organisation internes. Le modèle du taux horaire ne dynamise pas l’organisation à se structurer de manière plus efficiente et les clients en ont pris conscience 4. Le travail en équipe sera privilégié. Les jeunes sont plus attentifs à la qualité des relations en interne, souhaitant recevoir des objectifs à atteindre, être flexible en terme de mobilité et d’horaire. Cela conduit à développer un management horizontal plutôt que vertical pour la circulation des informations et la prise de décisions. Le développement des équipes, le partage de la connaissance, l’intelligence collective et le collaboratif deviennent les mots d’ordre du cabinet libéré.

Pour les avocats, s’intéresser à l’innovation, pas seulement technologique, mais aussi économique, managériale et sociétale, est un préalable à la nécessaire transformation pour assurer la pérennité de la profession dans ce qu’elle a d’essentiel : défendre et conseiller l’humain.

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L’importance du SEO pour les avocats

Dans mon article «Pourquoi les avocats devraient externaliser leur création de contenu, mais ne le font pas? » j’ai annoncé que je m’apprêtais à rédiger un article abordant l’intérêt que revêt le SEO pour les cabinets, mêmes ceux qui n’entendent pas faire de la prospection de nouveaux clients par le biais de leur site web.