Categorieën
Algemeen Organisatie

Advocatenpraktijk en Corona-crisis (5): Blijvende maatregelen

Nu we zicht krijgen op een mogelijk geleidelijk einde van de lock-down en de aandacht meer en meer gaat naar de exit-strategieën, is het nuttig om na te denken welke maatregelen er best een permanent karakter zouden krijgen.
Het eerste (maar zeker niet het enige) dat daarbij opkomt is het thuiswerken. De meeste advocatenkantoren zijn gevestigd in de steden. De mobiliteit van, naar, en binnen de steden, was het laatste decennium uitgegroeid tot probleem nummer één voor de economische en sociale ontwikkeling van de steden.

En plots zijn we met zijn allen thuisgebleven. Voor de mensen die in de stad leven werd het verplaatsen binnen de stad plotseling weer mogelijk. In de eerste plaats te voet of per fiets dankzij verbeterde veiligheid en luchtkwaliteit. (en met wat hulp van het goede weer). Maar ook het openbaar vervoer, met name metro en tram, werden plotseling heel aantrekkelijk want niet overvol meer. En tenslotte het sporadische gebruik van de auto, bv voor het halen van zwaardere of meer volumineuze zaken, was plotseling geen frustrerende en zenuwslopende activiteit meer.

Tegelijkertijd merkten vele werkgevers dat de productiviteit van hun werknemers niet daalde, in tegendeel. Eén van de redenen is dat iedereen zijn werkuren kan organiseren zoals het hem best uitkomt, en niet aanwezig moet zijn op kantoor op het moment dat hij of zij bv. liever met de kinderen zou bezig zijn. Een studie gepubliceerd in The Economist geeft aan dat in Londen het aantal werkmails is afgenomen tussen 10 en 17 uur maar sterk is toegenomen tussen 7 en 10 en tussen 17 en 21 uur. De cijfers voor Parijs zijn gelijkaardig. Ook heeft iedereen enorm veel tijd gewonnen door niet meer naar en van het werk te moeten reizen, extra tijd die gedeeltelijk voor extra werkuren gebruikt wordt.

Een veralgemeend thuiswerken is dus zeker een na te streven doelstelling post-covid19. Moet de overheid het een blijvende verplichting maken? Of fiscaal stimuleren (bv. een fiscale bonus voor de bedrijven die GEEN bedrijfswagens hebben)? Dit zijn zeker zaken die kunnen helpen om van veralgemeend thuiswerken een blijvende verandering te maken.

Maar het belangrijkste is uiteraard dat de werkgevers zien dat het in hun voordeel werkt. Thuiswerken heeft ook nadelen, waarvan het verlies van betrokkenheid en sociale contacten de belangrijkste zijn. Om van veralgemeend thuiswerken een succes te maken op lange termijn kan er geleerd worden uit de ervaring van 100% virtuele bedrijven zoals bv Gatsby (een bedrijfje zonder kantoor met 50 werknemers, letterlijk verspreid over de ganse wereld). Hierbij enkele tips:

  • Geen vergaderingen met virtuele teams en fysische teams samen. De online deelnemers voelen zich dan uitgesloten. Dus wanneer er meerdere deelnemers (toevallig) aanwezig zijn op eenzelfde plaats, moeten zij toch ook virtueel inloggen, en niet samen in een vergaderzaal gaan zitten.
  • Controleer niet of de mensen aan het werken zijn. Zet duidelijke, liefst meetbare, doelstellingen en laat de medewerkers het verder zelf organiseren. Misschien werken zij liever ‘s nachts en gaan zij gedurende de dag fietsen.
  • Organiseer geregeld een fysisch event. Als uw team letterlijk over de wereld verspreid is wordt dat wellicht onmogelijk. Maar een jaarlijks meerdaags gezamenlijk verblijf is dan een alternatief. (Eerst moeten de reisbeperkingen opgeheven worden uiteraard)
  • Zorg voor transparante en expliciete beslissingen. Beslissingen genomen tijdens virtuele werkmeetings moeten schriftelijk vastgelegd worden.
  • Ga bewust om met de noodzaak aan sociale contacten tussen collega’s. Vaak (één van) de belangrijkste motivator(s) om te werken. (Zie daarover ook het eerste en het tweede artikel in deze reeks n.a.v. de Corona crisis)

Er zijn activiteiten die zeer moeilijk virtueel te organiseren zijn: een brainstorming, een eerste contact met de klant, een aanwerving, de aanpassing van nieuwe medewerkers aan de cultuur van het kantoor,…
Veralgemeend thuiswerken betekent dus niet dat we geen kantoor meer nodig hebben. Maar advocatenkantoren kunnen naar onze mening minstens 50% van hun oppervlakte (en van hun footprint) besparen.

We beleven een nooit eerder geziene crisis. Met zijn allen leren we van dag tot dag hoe we onze activiteiten, privé en professioneel, moeten herorganiseren. Daar komt onvermijdelijk veel improvisatie aan te pas. Het uitwisselen van ervaringen en ideeën is dan ook heel nuttig. Daarom bezorgen wij u elke vrijdag een tip of een overweging om u te inspireren bij uw zoektocht naar oplossingen voor tijdens de crisis, en voor het tijdperk daarna.

Samen met Align Coaching bereiden wij een nieuwe service voor om u beter te ondersteunen bij de ontwikkeling van uw kantoor. Tot binnenkort bij INTUITU – A passion for lawyers

Categorieën
Business development Organisatie Strategie

Design Thinking als basis van klantgerichte innovatie in advocatenkantoren

De noodzaak om te innoveren in de advocatuur wordt niet langer betwijfeld. Een aantal kantoren vernieuwt trouwens met succes haar dienstverlening. Innovatie kan fundamentele zaken betreffen zoals het businessmodel, het “pricing” systeem, of de interne organisatie. Maar innovatie kan ook bescheidener zijn: een klantvriendelijker “onthaal” van nieuwe klanten, de introductie van een beter kennissysteem, een verhoogde visibiliteit van het kantoor, ….

De kantoren die succesvol innoveren blijven echter een minderheid. Soms geraakt innovatie niet van de grond wegens gebrek aan een duidelijke visie over het waarom, of het wat, dat men wil vernieuwen. Maar, zoals ik ook al aangaf in mijn artikel Innovating your law firm , even vaak is de doelstelling wel duidelijk en komt de innovatie niet op gang omdat men niet weet “hoe te beginnen”.

Categorieën
Business development Organisatie Strategie

Het heruitvinden van advocatenkantoren

Dit artikel, geschreven samen met Anne-Laure Losseau, verscheen eerder in “Today’s lawyer”, en in het Frans, in “Managing Lawyer”..

 “Een beroep waarvan een beoefenaar 200 jaar na zijn overlijden uit het graf zou rijzen en zich bij zijn terugkeer op kantoor niet misplaatst zou voelen, moet zich ernstig vragen stellen.” Seth Godin

(Seth Godin is de auteur van een twintigtal mondiale bestsellers over marketing, leiderschap en economie. Zie zijn mening over innovatie bij advocatenkantoren: « Seth Godin tells lawyers how to make art & start a ruckus. Confronting fear, making art, and other reflections on the shifting legal landscape», op de podcast “Building New Law”)

Sleutels voor succes in de advocatuur in turbulente tijden.

De wereld van de juridische dienstverlening, de advocatuur in het bijzonder, wordt langzaam ondermijnd door een beweging van radicale verandering. Deze beweging, al jarenlang bezig in andere sectoren van de economie, is niet vreemd aan het feit dat onze omgeving voortdurend, snel en diepgaand, verandert. Er wordt van onze wereld gezegd dat hij “VUCA” is: vluchtig, onzeker (uncertain), complex en ambigu.

Op het menselijke niveau is er bovendien een groeiende weerstand, een reactie op de waarde-producerende systemen die individuen dehumaniseren en verbrijzelen. Men realiseert zich dat de systemen in plaats van de behoeften van de mens te dienen, uiteindelijk de mens tot slaaf dreigen te maken.
Door een slingerbeweging observeren we in organisaties een terugkeer naar de fundamenten. Een van deze fundamenten is ‘het centraal plaatsen van de mens’: organisaties willen enerzijds ‘klantgericht’ zijn en anderzijds ‘mensgericht’ in hun interne wijze van functioneren en cultuur.

Deze keer spaart de golf van verandering de advocatenkantoren niet en in deze turbulente context zijn de grote winnaars degenen die de golven van verandering berijden, niet degenen die golfbrekers bouwen.

Het lijkt ons duidelijk dat, net als in andere economische sectoren, de kantoren die verder succes zullen kennen de kantoren zijn met volgende kenmerken:
– klantgerichtheid,
– aandachtig voor de interne samenhorigheid, en
– “agile”.

Kunstmatige intelligentie en robots zijn slechts middelen

Wanneer er over innovatie in de juridische sector wordt gesproken gaat de aandacht veelal naar de technologie. Maar technologie is slechts een middel.

Kunstmatige intelligentie en robots zullen slechts een echt verschil maken in de kantoren wanneer ze onderdeel zijn van een gedeelde visie en van een fundamentele reflectie over het creëren van juridische meerwaarde. Technologie zal dan een accelerator en een versterker zijn van deze meerwaarde. Zo niet, zijn technologieën op hun best dure marketinggadgets.

Dit paradigma impliceert, zoals we zullen zien, dat het bedrijfsmodel van de kantoren niet gebaseerd is op de ambities van het kantoor, maar op de behoeften van haar klanten, en in de tweede plaats op de behoeften van de advocaten die het kantoor vormen.

In een recent artikel argumenteert Marc Cohen (Thought leader in the legal business industry en professor aan de universiteit van Georgetown ) dat de nieuwe businessmodellen de sleutel van de innovatie zijn , niet de technologie. (« New business models, not technology, will transform the legal industry » in Legal Business World International, overgenomen op deze blog).

Bas Kodden, programmadirecteur van het programma “Law, Leadership & Management” aan Nyenrode Business University, antwoordt in « The End of Lawyers? The Vicious Circle of Turbulence and Bad Results » aan Richard Susskind : “Om te groeien moeten de kabinetten investeren in de groei van hun medewerkers en hun ‘personal brands’, meer dan in technologie”. (Geciteerd in B. Houdmont, « Investeren in Personal Branding belangrijker dan in Digital Innovation” »

De innovatie zal diepgaand moeten zijn en zal enkel slagen als het een onderdeel is van een strategie waarbij technologische ontwikkelingen, het bedrijfsmodel, de klantgerichte benadering en de ontwikkeling van de leden van de organisatie, nauw met elkaar zijn verbonden.

Customer-centric

“Klantgericht” zijn betekent dicht bij de klanten en hun behoeften staan. De service moet de behoeften van de klant zelf anticiperen. Deze behoeften evolueren continu en in een versneld tempo. Succesvolle economische spelers vinden zichzelf net zo snel opnieuw uit.

In deze context wordt vaak gezegd dat men moet “luisteren naar de klanten”. Maar tegelijkertijd zien we dat de klant niet per se weet wat hij wil. Hij kan zich niet voorstellen wat nog niet bestaat.
Echte innovators anticiperen dan ook op de behoeften van klanten. Eén van de beste voorbeelden op dit gebied is ongetwijfeld Steve Jobs. Het is echter duidelijk dat het anticiperen op de behoeften van de klant niet zonder risico is. Zelfs de meest briljante visionair zal zich regelmatig vergissen.

Luisteren naar de klanten betekent dus niet dat je klanten moet vragen wat ze wensen als product of dienst. Luisteren naar klanten betekent praten met klanten, en met klanten van klanten. Over hun zorgen, hun ambities, hun projecten. Daarna moet men de synthese maken met de vaardigheden van het kantoor, en vervolgens aan de slag gaan.

Luisteren naar de klanten betekent ook aandacht hebben voor de wijze waarop klanten reageren op de innovatie, en het aanbod permanent daaraan aanpassen, in een proces van continue verbetering. Van zodra het nieuwe product of de nieuwe service bestaat, kan aan de klanten gevraagd worden wat ze graag willen verbeteren, en aan potentiële klanten die nog niet gebeten hebben, welke veranderingen hen zouden kunnen overtuigen om alsnog te kopen.

Klantgericht zijn betekent dus dat de huidige en toekomstige behoeften van de klant de motor van de innovatie zijn. Innovatie die erop gericht is een bedreigd marktaandeel veilig te stellen, zal over het algemeen niet werken. Om deze reden komt ware innovatie zelden van grote organisaties met grote te verdedigen marktaandelen.

Discussies over de structuur van de prijszetting en de organisatie van de service (“Service Design”) moeten bijvoorbeeld uitgaan van het belang van de klant, niet van het belang van het kantoor. Innovaties in de service en in de prijsbepalingsmethode worden dan zeer krachtige middelen om klanten aan te trekken en te behouden.

Maar vaak zien we dat deze twee onderwerpen op een defensieve manier worden aangepakt. “Flatfees” bevatten met name zoveel reserves dat klanten een tarief per uur verkiezen, ervan overtuigd dat dit goedkoper zal uitkomen. Maar tegelijkertijd frustreert het hen enorm. Om nog maar te zwijgen van het feit dat de service-elementen meestal worden geoptimaliseerd in een logica van verhoogde winstgevendheid voor het kantoor (een gelijk niveau van service bieden tegen lagere kosten), niet van een hogere klanttevredenheid.

Ruimte creëren waarbinnen de medewerkers van het kantoor zich kunnen ontwikkelen, en het bevorderen van de cohesie

De bronnen van kennis en kunde binnen de kantoren worden grotendeels onderschat. Een groot deel van het potentieel van de medewerkers blijft verborgen, wordt verspild en gaat verloren, omdat jonge advocaten uitsluitend worden gebruikt als kleine “dossierbehandelings software”. Maar als kantoren hun plaats in deze “VUCA” wereld willen vinden, zullen ze nieuwe vaardigheden van hun medewerkers moeten cultiveren: het vermogen tot intuïtie, het vermogen om de tekenen van verandering te onderkennen, tot het leggen van verbanden tussen tegengestelde zaken, tot het bouwen van een visie, de kunst om de klanten diepgaand te begrijpen en het talent om vertrouwen te creëren en om te “federeren” .

Quin Ross, directeur van het programma « Innovator in residence » van de Ontario Bar association, legt het accent op deze dimensies in een interessante podcast op Building New Law : «Laten we de mensen bevrijden en groei zal volgen. Ik geloof dat we geen ruimte hebben gegeven aan mensen in ons beroep, advocaten en andere teamleden, om hun potentieel echt te ontwikkelen en te realiseren. Op deze manier denk ik dat veel waarde niet gerealiseerd wordt. Ik geloof dat als we mensen in het vak zouden kunnen bevrijden, ze de innovatie zullen ontgrendelen en we een betere advocatuur zullen krijgen”

En dit kan een revolutie betekenen voor advocatenkantoren waar ‘factureerbare uren’ vaak de enige maatstaf is om prestaties te meten en het enige gewaardeerde en beloonde doel.

Bovendien vergissen veel kantoren zich in de veronderstelling dat “de jongere generatie” hen de nodige innovaties zal brengen. Dit lijkt ons zowel naïef als utopisch, omdat het hier, zoals gezegd, niet gaat om “op de hoogte blijven”: de innovaties die de markt verwacht raken de kern van de geleverde waarde. Verandering zal organisch moeten zijn en het zal van alle niveaus van de organisatie moeten komen.

In dit opzicht hebben de verantwoordelijken (vennoten, bestuursorganen, enz.) een belangrijke rol te spelen door het creëren van gunstige omstandigheden voor deze verandering. En dit zal in het algemeen een aanzienlijke verbetering van het niveau van leiderschap betekenen. Management- en leiderschapsvaardigheden zullen een cruciale uitdaging zijn voor innovatie.

Ten slotte: innovatie kan alleen slagen als het wordt gedragen door teams die verenigd en solidair zijn, en niet door groepen elkaar overlappende individuen, die allen hun eigen (vermeend) belang behartigen.

De ultieme uitdaging voor de kantoren zal zijn om een ruimte van vertrouwen en groei te creëren waarin al hun leden, advocaten en niet-juristen, hun talenten kunnen inzetten, ontwikkelen, uitwisselen, en waar innovatieve ideeën een broedplaats van vruchtbare groei zullen vinden.

Agile

De succesvolle economische spelers van vandaag zijn “agile”. Want inderdaad, met de snelheid waaraan de economie draait, volgt verandering niet langer de klassieke cyclus van analyse, oplossingsontwerp, planning en uitvoering. De veranderingen vinden plaats in een continue beweging, iteratief en incrementeel. De winnaars van vandaag observeren, vangen de signalen van verandering op, anticiperen, bereiden voor, experimenteren, falen (vaak), maken vooruitgang, veranderen van koers, … maar ze blijven voortdurend in beweging.

Verschillende methoden worden gebruikt in het kader van de verbetering en het heruitvinden van de kenniseconomie (Lean, Lean Startup, Agile, Design thinking). Maar al deze methodes convergeren grotendeels in hun ideeën en uitgangspunten:
– dichter bij de klant staan (« gently customer obsessed »), “aan de zijde van zijn klanten staan”, “zich inleven in zijn cliënt”
– centraal staan in de toegevoegde waarde voor de klant
– producten / diensten voortdurend heruitvinden
– de status-quo in vraag durven stellen
– op jacht gaan naar het nutteloze, de verspilling
– de vereenvoudiging van de processen voor waarde creatie nastreven
– beroep doen op de collectieve intelligentie van de organisatie
– de mensen terug in het centrum plaatsen van de teams en de organisatie
– respect hebben voor waarden en er moedig mee omgaan
– geëngageerde leiders hebben van deze beweging
– experimenteren, fouten maken en continu leren
– éénvoud, elegantie, vloeiendheid nastreven
– plezier hebben in wat je doet (“fun factor”)

De basis van het succes van “agile” organisaties is de ingesteldheid van hun leden. De intelligentie die gecultiveerd, aangemoedigd en gewaardeerd wordt binnen deze organisaties combineert analyse en kritische ingesteldheid met creativiteit en empathisch vermogen.
Dat vertaalt zich in volgende gedragspatronen:
– bescheidenheid,
– leergierigheid
– gezamenlijk handelen,
– vertrouwen geven,
– “marge” hebben om te innoveren,
– verbanden leggen tussen de verschillende disciplines.

Hoe kan innovatie in een advocatenkantoor worden geïnitieerd?

Deze beweging van voortdurende verbetering en heruitvinding is volop aan de gang in de kenniseconomie. Ook bij veel advocatenkantoren.

Net als in andere economische sectoren, hebben kantoren die de sprong wagen gewoon besloten om het te doen. En om het beetje bij beetje te doen, om van kwartaal tot kwartaal, van jaar tot jaar, vooruit te gaan.
De aanpak is die van een zoektocht naar continue verbetering: vaak zijn het “quick wins” (bescheiden, “gemakkelijke” en snelle stappen) zoals het onthaal van nieuwe klanten, de toegankelijkheid van de advocaten, de interne samenwerkingsprocessen, de zichtbaarheid op de talentmarkt, … die de toon zullen zetten en het terrein openen voor de heruitvinding van meer fundamentele dimensies zoals marktpositionering, prijsbeleid, de vergoeding van de leden van het kantoor, en zelfs het bedrijfsmodel.

Vaak komen de belangrijkste veranderingen, met de sterkste resultaten, van de basis van de organisatie (“bottom-up”), in tegenstelling tot veranderingen die worden bedacht, besloten en opgelegd door een raad van bestuur (“top down”). Maar natuurlijk kan geen enkele verandering slagen zonder de actieve steun en oprechte wil tot veranderen van de bestuursorganen.

Middelgrote kantoren hebben het voordeel in deze context.

In tegenstelling tot wat we soms horen, hebben kleinere kantoren (kleine en middelgrote kantoren) het voordeel in de veranderende omgeving van vandaag.

Wat zijn hun concurrentiële voordelen?
Het feit dat ze onafhankelijker zijn omdat ze minder belangen hebben te verdedigen. Veel mensen worden gemotiveerd door angst. Ze denken meer na over de bescherming van wat ze hebben, over hoe te voorkomen het verworvene te “verliezen”, dan over de nieuwe kansen om te “winnen”. Dit staat uiteraard in directe verhouding tot het belang van het verworvene. Voor grote kantoren lijkt de potentiële winst door innovatie vaak minder belangrijk dan de status quo.

Verder is er minder inertie in kleine structuren. Elke verandering is moeilijk en vereist energie. Maar een grote tanker doen draaien is vele malen lastiger dan over stag gaan met een kleine zeilboot. In termen van snelheid hebben de kleintjes duidelijk het voordeel.

Ten slotte is het niet uitgesloten dat de jongere generaties van medewerkers, die de slagader van deze paradigma-verschuivingen zullen worden, vaak voorkeur zullen hebben voor minder “gecodificeerde” relaties en flexibelere werkpatronen die we terugvinden in de kleinere structuren.

Om onze gedachten af te ronden laten we ons inspireren door Peter Drucker en ons eraan herinneren dat

« de beste manier om de toekomst te voorspellen is haar te creëren ».

Categorieën
Business development Strategie

Innovating your law firm

“Disruption” in de advocatuur. Wat nu?

Wanneer ik opleidingen geef aan advocaten, of workshops leid in kantoren, dan stel ik vaak de vraag wie er booking.com of tripadvisor.com gebruikt bij het boeken of reserveren van reizen. De overgrote meerderheid blijkt deze onlinediensten te gebruiken. En als ik vervolgens de vraag stel wie er nog beroep doet op een klassiek reisagentschap, gaan er hoog uit een paar handen omhoog.

De advocatuur is tot nog toe grotendeels gespaard gebleven van disruptieve online concurrentie zoals die in vele andere sectoren heeft plaats gevonden. Het bewustzijn groeit dat dit niet kan blijven duren. Nochtans zie ik heel weinig kantoren die echt bezig zijn met verandering.

Als de reissector een voorbeeld is dan zijn voorspellingen dat minder dan de helft van de advocaten de revolutie zullen overleven nog optimistisch. Nochtans zie ik weinig kantoren die zich voorbereiden op een strijd op leven en dood.

Een voor de hand liggende reden is dat de macht in vele kantoren bij een generatie advocaten ligt die er – wellicht terecht – van uitgaan dat het “hun tijd nog wel zal duren”. Maar dat is slechts een deel van de verklaring. Vele oudere advocaten zijn immers oprecht begaan met de toekomst van het beroep in het algemeen, en van hun jongere vennoten in het bijzonder.

Belemmeringen voor verandering in de advocatuur

Een jaar geleden besprak ik op deze blog het boek van Jaap Bosman “Death of a law firm” . Bosman geeft in zijn boek aan waarom het voor advocatenkantoren zo moeilijk is om aan de toekomst te werken. Ik som de redenen die hij aangeeft nog even terug op:

  • Advocaten zijn vanuit de aard van hun werk sterk gericht op details. Een verkeerd geplaatste komma kan een essentieel verschil uitmaken. Maar door voortdurend op details gericht te zijn wordt het tegennatuurlijk om “hoogte” te nemen.
  • Advocaten worden door hun klanten betaald om hen te hoeden voor risico’s. Ik heb in het verleden vaak onderhandeld met een advocaat aan mijn zijde. En hun taak was om mij te wijzen op de risico’s die vervat zaten in bepaalde voorstellen. Die risico’s kon ik eventueel nog steeds aanvaarden maar wel met kennis van zaken. Een ondernemer moet risico’s nemen en ik merk bij mijn klanten-advocaten hoe dat voor hen tegennatuurlijk is.
  • Advocaten zijn vanuit de aard van hun beroep “vechters”. Hun opdracht is om de belangen van hun klanten te verdedigen. Een logische beroepsmisvorming is dan ook een groot wantrouwen. Zij gaan ervan uit dat ook de anderen exclusief opkomen voor het eigen belang. Zulk een wantrouwende aard werkt het teamwerk niet in de hand. En een klantgerichte aanpak verondersteld een absolute interne transparantie.

Focus op details, “risk aversity”, en wantrouwen zijn enkele van de eigenschappen van goede advocaten die het hen moeilijk maken om duidelijke strategische keuzes te maken en klantgericht te werken.

Naast deze remmende kenmerken eigen aan vele advocaten geeft Bosman ook belemmeringen aan die het gevolg zijn van de structuur en de organisatie van de kantoren:

  • Vele kantoren zijn kostenassociaties waarbij beslissingen collegiaal genomen worden en waarbij iedereen moet instemmen voor het aangaan van bepaalde kosten.
  • De “managing partner” is geen CEO maar een primus inter pares met een tijdelijk mandaat. Vooral dat tijdelijk karakter belet hem of haar, onpopulaire beslissingen te nemen en door te drukken.
  • De winst wordt jaarlijks uitgekeerd wat investeren op lange termijn onmogelijk maakt.
  • Het nog steeds overheersend model van facturatie per gepresteerd uur brengt met zich mee dat de kantoren gefocust zijn op de top-line (zo veel mogelijk factureerbare uren) en niet op de bottom-line. Er bestaat geen enkele incentive voor productiviteitsverbetering. Klanten nemen dat niet langer.

Maar als een kantoor ondanks al deze belemmeringen er toch in slaagt om duidelijke keuzes te maken, en een sterk klantgericht toekomstplan uit te werken, blijft dat plan meestal dode letter. Bosman bespreekt in die context over de “interne vijand”:

  • Het obstruerend gedrag van de “weakest 20%”,
  • de eindeloze discussies over onbelangrijke details,
  • de voorkeur voor discussie over actie,
  • de zoektocht naar perfecte, “deus ex machina”, oplossingen voor alle problemen.

Kiezen is moeilijk

Het ganse verhaal van Jaap Bosman herken ik overduidelijk.

Ik hou mijn klanten steeds opnieuw voor dat marketing moet gebouwd worden op een sterke strategie, en een strategie bepalen betekent dat men keuzes maakt. Kiezen is moeilijk en dat is niet enkel zo voor advocaten. Kiezen houdt immers per definitie risico is. En dus is het voor de advocatenkantoren, met hun inherent risicomijdend gedrag, extra moeilijk.

Vanuit KnowtoGrow helpen wij de kantoren bij het maken van keuzes. Een boeiende activiteit.

Keuzes implementeren is nog veel moeilijker.

Maar, zoals ik hierboven al schreef, ook wanneer er goede keuzes gemaakt worden, worden deze meestal niet geïmplementeerd.

Als adviseur is het zeer frustrerend om telkens opnieuw te moeten aanschouwen hoe de aanvankelijk duidelijke keuzes bij de implementatie afgezwakt worden. Kantoren die hun relatieve sterktes niet uitbouwen tot onoverwinnelijke machtsposities, maar hun beperkte middelen, energie en aandacht, blijven verdelen over een breed gamma van markten en diensten, zonder enige onderscheidende aanpak.

Innovating your law firm

Pogingen om organisaties te innoveren lopen zelden vast bij het ontwikkelen van de visie en het plan, maar meestal wel bij de implementatie.

Bijna in alle veranderingsprocessen geldt dat 15% van de mensen graag pionieren, 70 % afwachten, en 15 % oppositie plegen. Wanneer deze percentages evenwichtig verdeeld zijn over de verschillende bestuursniveaus betekent dit dat de verschillende tendensen elkaar in evenwicht houden, en de kracht van de inertie ervoor zorgt dat er niet veel veranderd.

Innovatie kan grootschalig zijn (een strategische re-oriëntatie van het kantoor) of kleinschalig (het verbeteren van het onthaal van nieuwe klanten). Maar zonder actieve begeleiding zullen de goede bedoelingen steeds vastlopen op de hierboven geschetste belcurve.

Om succesvol te innoveren moeten alle betrokkenen aan boord gehesen worden. Dat vraagt tijd, en energie. Omwille van sommige van de hierboven geschetste belemmeringen zijn er weinig advocatenkantoren die de nodige tijd en energie vrij maken om succesvol te innoveren. Nochtans is innovatie noodzakelijk geworden in de advocatuur zoals in de rest van de wereld.

Op vraag van onze klanten hebben Align Coaching (Anne-Laure Losseau) en KnowtoGrow (Ben Houdmont) de handen in elkaar geslagen om onze klanten te begeleiden bij hun (grootschalige of kleinschalige) innovatietrajecten. Geïnteresseerd meer te vernemen over onze aanpak en referenties? Aarzel niet om ons vrijblijvend te contacteren (Ben Houdmont 0495 58 76 47 – Anne Laure Losseau 0486 30 82 26) of via het informatieformulier .

Omgaan met “disruption” in de advocatuur

Alle bedreigingen zijn opportuniteiten. Het identificeren van de opportuniteiten voor uw kantoor is niet éénvoudig, maar toch niet de grootste moeilijkheid. De echte uitdaging is ervoor te zorgen dat uw kantoor die opportuniteiten met succes grijpt.

Klassieke reisagentschappen bestaan nog, en hebben nog steeds een meerwaarde. Sommige zijn “niche” agentschappen geworden, gespecialiseerd in bepaalde bestemmingen of type van reizen. Andere zorgen dan weer voor een uitzonderlijk persoonlijke service, een uitzonderlijke “user experience”, of hebben “producten” uitgewerkt die niemand anders aanbiedt.
Deze reisagentschappen hebben zich aldus “heruitgevonden”. En de meest succesvolle blijven zich voortdurend heruitvinden. Zij vragen zich voortdurend af wat hun klanten wensen en passen hun dienstverlening daar telkens opnieuw aan aan. Geen grote omwentelingen maar een continu proces. Voor deze bedrijven is veranderen en verbeteren een tweede natuur geworden. En zij behouden aldus hun meerwaarde voor de klanten, en hun voorsprong op de concurrentie.

Weinig advocatenkantoren hebben al zulk een proces van voortdurende verandering op gang gebracht. Nochtans wordt dit noodzakelijk om te overleven op termijn. Wij staan te uwer beschikking om u daarbij te helpen. Aarzel niet om ons vrijblijvend te contacteren (Ben Houdmont 0495 58 76 47 – Anne Laure Losseau 0486 30 82 26).

Categorieën
Algemeen Business development Klantenbeheer Organisatie Strategie

De bevrijde advocaat

Teambuilding, het delen van kennis, collectieve intelligentie en samenwerking worden de wachtwoorden van het “bevrijde” kantoor.

Voor advocaten is interesse voor innovatie, niet alleen technologisch, maar ook economisch, managerial en maatschappelijk, een vereiste om de transformatie van het beroep te waarborgen. Transformatie die noodzakelijk is om de continuïteit van de essentie van het beroep – het verdedigen en adviseren van mensen – te vrijwaren:

Dit artikel werd oorspronkelijk in het frans gepubliceerd op Le village de la justice

Is de toekomst van de advocatuur voor de robots?

50% van de taken van junior advocaten kunnen geautomatiseerd worden. 52% van de bedrijfsjuristen wil digitale oplossingen. 85% van de klanten vinden dat hun advocaten te duur zijn. Is de toekomst voor de robots?
Alles gaat extreem snel. De exponentiële groei van de gegevensvolumes, de opslagcapaciteit, de snelheid van computers en transmissies, de kracht van algoritmen, de vermenigvuldiging van legal start ups, zijn duizelingwekkend.
Kunstmatige intelligentie biedt mogelijkheden voor geautomatiseerde data mining, voice interactie met de computer (chatbox), interactieve kennisverwerving (machine learning). De nieuwe tools begrijpen meer dan woorden: concepten, binnenkort ook ideeën, en misschien ooit emoties. Zij zullen online juridisch advies geven. De robots Ross en Peter zijn er de eerste avatars van.

De nieuwe consumenten van het recht

In deze snel veranderende wereld transformeren deze nieuwe digitale juridische dienstverleningen de houding en de behoeften van de consument. Zij openen de weg naar eenvoud, transparantie en responsiviteit. Dit verklaart het succes van document-platforms en online adviesverlening. Deze nieuwe wijzen om juridische dienstverlening te “verbruiken” verstoren het klassieke model van de advocaat. Procesautomatisering en online toegang vereisen advocaten om activiteiten met lage toegevoegde waarde te verlaten, de tarifering aan te passen en hun productiviteit te verhogen. De nieuwe rechtsconsument verlangt leesbaarheid en pragmatisme in zijn juridische antwoorden. Net als bij andere diensten wenst de digitale rechtsconsument de diensten van zijn dienstverlener te beoordelen, te “ranken”.

De advocaat, verankerd in zijn zekerheden, heeft geleidelijk het contact met de realiteit van de klant verloren. Met zijn ambachtelijke methoden is het moeilijk om de digitale revolutie aan te pakken. In de jaren tachtig moest hij de globalisering en de internationalisering van de economie en het recht volgen. Vandaag ontdekt hij de nieuwe digitale consument. Hij wordt geconfronteerd met concurrenten (vaak robots) die het juridisch basiswerk hebben geautomatiseerd.

 

De advocaat heeft niet langer het kennismonopolie

De digitale revolutie ondermijnt het organisatorische model van de advocaat door de kennis open te stellen …
De advocaat heeft niet langer het kennismonopolie. Zijn verouderde organisatie genereert partities, eilanden, weigering om klanten en kennis te delen. De digitale revolutie zet zijn model in gevaar, omdat het kennis openstelt, transparantie en samenwerking bevordert.

 

De juridische markt is nooit zo bloeiend geweest. De advocaat moet er een onvervangbare speler in blijven.

De juridische markt is nog nooit zo bloeiend geweest als nu. De nieuwe modellen creëren nieuwe behoeften (robotrecht, computerbeveiliging …) en nieuwe consumenten. De wereld wordt complexer en als gevolg daarvan wordt de wetgeving vermenigvuldigd op alle bestuursniveaus. De juridische actoren hoeven zich geen zorgen te maken over hun markt. De advocaat moet er een onvervangbare rol in behouden met zijn sterke punten van onafhankelijkheid, competentie, ethiek en verzekering.

Geconfronteerd met deze ontwikkelingen heeft hij twee mogelijke reacties: of hij sluit de ogen of hij anticipeert door de digitale wereld te gebruiken om zijn beroep te transformeren, zijn vaardigheden te verhogen, zich te bevrijden van repetitieve administratieve taken en zich te concentreren op de essentie van het beroep: de mens.

Om dit te doen moet de advocaat zijn organisatie verbeteren en zich omringen met nieuwe tools. Om zijn mobiliteit te vergroten, moet hij het papier doen verdwijnen en een gedematerialiseerde omgeving van gegevens opzetten. Deze strategie maakt het mogelijk om een collectieve intelligentie te ontwikkelen door aan allen toegang te geven tot alle kennis van het kantoor. De spectaculaire ontwikkelingen in kunstmatige intelligentie geven de advocaat nieuwe perspectieven om kennis te beheren, gegevens te organiseren, de uitkomst van procedures te anticiperen – gebruikmakend van predictieve hulpmiddelen – en tijd vrij te maken om zijn adviserende en verdedigende rol te verscherpen door empathisch luisteren en het delen van ervaring.

 

« We moeten kunstmatige intelligentie met menselijke en emotionele intelligentie associëren en niet dissociëren, en de taken identificeren die door de machine moeten worden uitgevoerd wanneer deze effectiever is dan de mens, en die die door de mens moeten worden uitgevoerd wanneer zijn oordeel, zijn ethiek, zijn analyse en zijn ervaring onvervangbaar zijn.»

De advocaat is geformatteerd als een juridisch expert. Dan, zonder enige specifieke training, moet hij een klantenkring bouwen indien hij een toekomst in het kantoor wil. Het is niet opgeleid om de nieuwe uitdagingen van de gedigitaliseerde en samenwerkende wereld aan te gaan. Nieuwe trainingsvooruitzichten verschijnen aan de horizon. Naast de harde vaardigheden (financiën, IT, communicatie, projectmanagement) waarvoor de advocaat de basisvaardigheden moet verwerven, zal hij zich openstellen voor de zachte vaardigheden die de menselijke en relationele vaardigheden omvatten (luisteren, empathie acceptatie van falen, creativiteit, behendigheid, aanpassingsvermogen, emotiebeheer, loslaten) en die meer het “zijn” dan het “kunnen” raken. Deze verandering van aanpak zou op de universiteit moeten worden ingeleid

Om complexe en multidisciplinaire vragen te kunnen beantwoorden, is alleen een transversale aanpak effectief. Dit zal de manier waarop de advocaat werkt volledig wijzigen: de opdelingen in compartimenten zullen verschrompelen et het teamwerk zal zich ontwikkelen. De uitwisseling van informatie wordt de regel. En samenwerking met andere beroepen vormt het middel om innovatieve oplossingen aan de klant te bieden. De ontwikkeling van creativiteit zal essentieel zijn om behendig te blijven en de toekomst te anticiperen.

De houding van de advocaat zal van gedaante wijzigen.

De houding van de advocaat zal van gedaante wijzigen. De houder van kennis verandert in een doorgever van ervaring en “mede-maker” van oplossingen. De cliënt komt niet langer voor een abstract en weinig leesbaar juridisch antwoord, maar deelt een gemeenschappelijke ervaring met zijn advocaat. Zij zullen samenwerken om de beste juridische oplossing te ontwikkelen met een holistische visie. De cliënt wordt een acteur in zijn dossier.

De jongere generatie advocaten is niet langer tevreden met het oude model en zij willen het samenwerkingsmodel aanpakken. De traditionele praktijk die piramidaal is georganiseerd met een partner, een senior medewerker en een aantal junior medewerkers, wordt in vraag gesteld. Het systeem was rendabel omdat de medewerkers tegen een hoger uurtarief werden gefactureerd dan hun interne kostprijs. Dit systeem is misbruikt: het werk werd door juniormedewerkers uitgevoerd en de focus lag meer op het aantal factureerbare uren dan op klantenservice en pro-activiteit

Vandaag willen de klanten niet langer de opleiding van jonge medewerkers betalen, en de kosten van de interne organisatie dragen. Het uurtarief-model stimuleert de organisatie niet om zich efficiënter te structureren en klanten zijn er zich bewust van geworden. Men verkiest teamwork. De jongeren zijn gevoeliger voor de kwaliteit van de interne betrekkingen, wensen duidelijke doelstellingen te krijgen, en willen flexibel zijn in termen van mobiliteit en tijd. Dit leidt tot de ontwikkeling van een horizontaal eerder dan verticaal management van de stroom van informatie en besluitvorming. De ontwikkeling van teams, het delen van kennis, collectieve intelligentie en samenwerking worden de wachtwoorden van het bevrijde kabinet

Voor advocaten is interesse voor innovatie, niet alleen technologisch, maar ook economisch, managerial en maatschappelijk, een vereiste om de transformatie van het beroep te waarborgen. Transformatie die noodzakelijk is om de continuïteit van de essentie van het beroep – het verdedigen en adviseren van mensen – te vrijwaren.

 

Categorieën
Algemeen Business development Organisatie Strategie

Must read: “Death of a law firm” door Jaap Bosman

Het boek van Jaap Bosman “Death of a law firm”, uitgegeven door de American Bar Association, is verplichte lectuur voor iedereen begaan met de toekomst van de (zaken-)advocatuur.

Categorieën
Algemeen Business development Content Marketing Kanalen Klantenbeheer Pricing

Bericht aan de advocatuur. Een gesprek met Anne De Wolf, Legal Trend Watcher

Er is in België wellicht geen persoon met een beter inzicht in de, voorbije en komende, evoluties van de zakenadvocatuur dan Anne De Wolf. Gedurende 15 jaar stond zij aan het hoofd van het Instituut voor bedrijfsjuristen, dat onder haar hoede uitgroeide van een bescheiden vereniging met 400 leden (BVBJ) tot de actuele professionele organisatie die 2000 bedrijfsjuristen vertegenwoordigt.

Categorieën
Business development Klantenbeheer Organisatie Pricing Strategie

Why law firms should focus on adaptation now, not disruption

This article was first published on  LegalBusinessWorld International

Recently Ron Friedmann poured cold water on the notion that large law firms were anywhere close to being “disrupted” — to losing the commercial legal services market to high-tech NewLaw raiders. Disruption? More Like Incremental Change for Big Law, he said, and it’s hard to argue. Many commentators claim that tech, especially artificial intelligence (AI), will do something to Big Law. I disagree. Tech more likely will do something in it: incremental change.

Categorieën
Business development

Will AI and technology disrupt Law Firms?

This article by Ivan Rasic (CEO LegalTrek) was first published on LegalBusinessWorld International in reaction to  “Bots, Big Data, Blockchain, and AI Disruption or Incremental Change?” by Ron Friedman (Founder Prism Legal and Consultant at Fireman & Company) that had also been published on the LegalBusinessWorld website.
“Many commentators claim that tech, especially Artificial Intelligence (AI), will do something to BigLaw. I disagree. It will more likely do something in it – incremental change…” Ron Friedmann

Media does seem to be all too hyped about emerging technologies, and their application in the legal industry. Just think, how many articles have you seen lately that included “AI” and “Law” in their headline?
Moreover, those headlines usually predict the demise of law. According to those sources, the raw computational power and cold algorithmical precision will destroy everything on its way to market domination. However, technology ALONE does not (yet) have the power to replace legal service professionals. I will elaborate below, but before that, let us see what disruption looks like in practice.

How exactly will tech disrupt the legal industry?

Ron argues (and provides some historical examples as well) that every piece of technology developed (and adopted) thus far ended as a support to service professionals. And I second his arguments. Also, I second Ron’s view that too many commentators are quick to foresee the disruption, yet, they provide no clarity on the way, nor the dynamic in which this is going to happen. And disruption is not that difficult to portray.
Especially since we have many past examples (e.g. the industrial revolutions) to analyze).

Matthew Burgess recently described on the LegalTrek Blog what disruption looks like, and what steps it usually takes before gaining the full momentum.

As you can see in that article:
• Matthew correlated disruption with NewLaw players, NOT the technology ITSELF; and
• Matthew illustrated a pathway that disruption takes, usually at the outskirts of the val- ue chain.

The disruption, contrary to the popular opinion, does not happen overnight. It starts at the bottom and displaces the incumbents at the market margins. Disrupting companies (not technologies) feed of the bottom until they grow enough to start pursuing more valuable work. They shrink the pie piece by piece for the incumbents. Incumbents are slow to move due to their legacies (e.g. attitude, procedures, size), and, until they make radical moves, they are doomed to be taken out of the market.This is a process that can take decades. For exam- ple, people talk about LegalZooms, and Rock- etlawyers. How many do actually know that LegalZoom actually started around the late nineties?
All that being said, I am not advocating that law firms should be in a standstill, since there is plenty of time. Quite the contrary – I urge law firms to move and transform their prac- tices so they can be ready to meet the future. My goal here was simply to portray the dis- ruption process in a nutshell. I do so here since I feel this is very frequently missed by all those articles that praised the AI, BigData, etc. as the sole destructors of the legal profession.

Do law firms completely ignore tech-nology?

Again, this is one of the main tropes in all the “run for the hills, the end is nigh” articles. However, there are examples and (at least) anecdotal evidence that law firms are using alternative legal providers and algorithms to enhance the low-level work.
For example, this article claims the lower-paid work handled by juniors is now almost entirely gone, and replaced by alternative service ven- dors, in the Am Law 100. The partners, arguably, focus mostly on the least price-sensi- tive work.
Further, Richard Burcher recently polled law firm partners during the latest Validatum Pricing Forum. Richard asked the following questions:

 

AI replacing lawyers?

AI a priority in law firms?

 

 

 

 

 

 

 

Though the sample is somewhat limited (the poll was held among the audience present at the event), it seems that it goes in line with Ron’s points of view. Law Firm partners are aware of what technology can do for them. And some of those are using the AI technology even now to restructure their operations.
Yes, some of the legal professionals will be replaced. And the chart suggests law firm partners believe so as well. But the displacement will focus on the low level work.
As always, technology is moving the needle. It helps us do more with less critical resources (time, human touch). But it does not remove the need for human judgement and support.

Will technology put lawyers out of business?

I believe my view is already clear enough from all the arguments and examples given above. And I have recently answered this same question on Quora. No, technology, in its most nar- row sense, WILL NOT replace lawyers, or put law firms out of the business. Algorithms still do not have the capacity to render the services, even if able to answer complex questions. These still need to be managed by people. People still need to make judgements, and provide a supporting role around the service itself (e.g. estimate budgets, manage projects, etc.). Technology will certainly transform the legal service delivery process itself, but not remove lawyers entirely. What is happening now is that lower level legal staff gets displaced. This can easily be mitigated if only law schools recognize in time that lawyers nowadays need a broader perspective and skillset. Good news are that some schools do. However, Ron and me are not alone in this view. D. Casey Flaherty mentioned a few AI solutions during our recent Webinar: Is the Billable Hour Slowing Down Innovation, and he agrees those are still in the supporting role

 

New competition for law firms

If tech will not disrupt legal industry, then why so much panic?

When talking about technology and disruption in legal, some people take LegalZoom as a clear example of how tech already disrupts legal profession. But this argument is flawed, mostly because LegalZoom is not a piece of technology (nor it is really a technology company). Axiom Law, likewise, is not a tech company, and, arguably, are their use of tech is not on a high level at all. Axiom Law is a service company. Both Axiom and LegalZoom are what we today describe as Alternative Legal Service Providers, also know as the NewLaw. Now, the NewLaw has the potential AND the capacity to displace law firms, in a segment or even entirely. In fact, that is even happening right now as we speak (well, as you read, anyways). In my recent post Law Firms vs NewLaw: How to face the future of legal services? I gave a breakdown of the competitive landscape to law firms (see the point #3 in the article). This is one of the data charts I refer to when it comes to the competition
(this one is from the Altman Weil 2016 Report “Law Firms in Transition”)

And while NewLaw displaces the BigLaw (and even puts more pressure on smaller law firms as well) does that mean NewLaw will abolish the need for legal service professionals? Absolutely not. Someone still needs to do the work. Right?

What is actually going on nowadays is the TECTONIC shift in terms of the business model. The old Pyramid model is going away, while the new model, the Rocket, starts to flourish. Please note on the chart below that Rocket is augmented by technology AND still employs legal service professionals.

What can you expect to happen?

Finally, to conclude and to answer the start- ing question here:
1. No, technology (i.e. algorithms) will not remove the need for legal service professionals, nor put law firms out of business. In fact, it will assist their work and make them much more agile;
2. the NewLaw certainly has the pow- er to put law firms out of business, as it happens today, as illustrated above;
3. the NewLaw will not remove the need for legal service professionals. Quite the contrary – it OUT- SOURCES to lawyers and/or em- ploys them, in order to be able to have the work and intellectual power.
There is simply no reason to run for the hills just yet. Quite the contrary – law firm partners must remain with their feet firm on the ground, mind clear and open for the future. Examine the situation, understand what is coming, and find your spot in the new legal industry landscape.