Categorieën
Pricing Prijszetting

Value Pricing – Hoe de prijs bepalen van uw diensten als advocaat, deel 3

In de eerste 2 delen van deze reeks over prijszetting gaven wij een inzicht in de elementen waarmee men rekening moet houden bij de prijszetting en een overzicht van een aantal alternatieve prijsmodellen. In dit derde en laatste deel hebben we het over value-pricing: prijszetting in functie van de klantwaarde.

Value-pricing betekent dat de prijs bepaald wordt in functie van de waarde van de dienst voor de klant, en dus helemaal los staat van het aantal uren dat er (eventueel) zal besteed worden aan de opdracht.

Maar enkel de klant kent de waarde die hij hecht aan de dienst. Dit betekent dat men enkel tot een prijs kan komen door in open dialoog te gaan met de klant over de gepercipieerde waarde. Echte value-pricing zal dan ook enkel mogelijk zijn bij klanten met wie men een wederzijdse vertrouwensrelatie heeft.

Let op, het gaat om de gepercipieerde waarden, wat een subjectief gegeven is, waarbij het nuttig is om de klantwaarde-piramide in het hoofd te houden.

Bain & Company publiceerde volgende klantwaarde-piramide voor BtoB diensten Voor uw prijsbeleid is het van belang dat de “table stakes” en functionele waarden onderaan de piramide (bv. kwaliteit, in orde met de regelgeving en de deontologie, … ) ingevuld zijn, en vervolgens op basis van de emotionele klantwaarden, de hoogte van de verkoopprijs bepaald wordt. Indien de door de klant gepercipieerde waarde van de dienstverlening hoog in de piramide zit is hij bereid daarvoor meer te betalen.

Het belang van de emotionele klantwaarden verschilt van sector tot sector, en van klant tot klant. Om een inzicht te bekomen in de klantwaarden die belangrijk zijn voor de juridische dienstverlening en voor uw klanten, moet u feedback vragen aan de klanten (Zie daarover ook mijn artikel Design Thinking als basis voor klantgerichte innovatie in de advocatuur.)

Maar intuïtief kunnen we alvast stellen dat voor juridische dienstverlening de “ease of doing business” ( bereikbaarheid, risico verlagend, stabiliteit, cultural fit, transparantie, minder “gedoe”, …) heel belangrijk is.
U kan echte “premium” prijzen aanrekenen indien u erin slaagt u door uw klant te laten percipiëren als een advocaat die beantwoordt aan persoonlijke of zelfs inspirerende waarden: angstverminderend, netwerk vergrotend, met een “shared vision and social responsibility”.

Het gesprek over de gepercipieerde waarde is een onderdeel van een feedback gesprek, en heeft een dubbel doel:
In de eerste plaats nagaan waar de klant de dienstverlening van het kantoor situeert in de waarde piramide, en waaraan hij meer of minder belang hecht: Zijn er zaken waar het kantoor de dienstverlening kan aanpassen waardoor de gepercipieerde waarde verhoogt? Of omgekeerd, kan het kantoor de prijs verlagen in ruil voor een verlaagd niveau van dienstverlening?
Bv:
Meent de klant dat hij of zij dankzij de samenwerking veel tijd bespaart?
Voelt de klant zich “ontlast” of enkel gesteund?
Zijn er problemen waarover hij of zij ongerust is maar waarmee hij/zij niet tot het kantoor komt (omdat er gevreesd wordt dat het te duur is, of omdat men meent dat het kantoor daarbij toch niet kan helpen)
Hoe waardeert hij de “early warnings” van het kantoor? Zijn die specifiek genoeg?
Waardeert de klant de uitnodiging tot de netwerk events die het kantoor organiseert?
Kan het kantoor de CSR-acties van de klant (financieel) steunen?

In de tweede plaats kan men voor de gepercipieerde waarde van bepaalde diensten een geldwaarde schatten in overleg met de klant. Deze geldwaarde kan vervolgens, na validatie, de prijs worden waaraan u de dienst aanbiedt.
Bv
Wat is de waarde van een externe “compliance officer” (uitgedrukt in een prijs per jaar)?
Wat is de waarde om 24/7 beschikbaar te zijn voor de bedrijfsjuristen m.b.t. een welomlijnd rechtsdomein?
Wat is de waarde om een procedure van collectief ontslag te begeleiden van a tot z?
….

Een ambitieuze doelstelling !

“Oefening baart kunst”

Prijsbepaling is steeds een moeilijke evenwichtsoefening waarbij u tracht uw prijs zo hoog mogelijk te zetten, maar steeds in verhouding tot de waarde voor de klant, en rekening houdend met de concurrentie.
Zoals voor alle moeilijke taken kan de prijszetting dan ook best in teamverband gebeuren !

In het begin van deze reeks gaf ik aan dat prijsbepaling eerder een kunst is dan een exacte wetenschap. En vermits “oefening kunst baart” wordt men beter in prijsbepaling naarmate men er meer ervaring mee heeft. Onze aanbeveling is dan ook om een vaste “pricing coördinator” aan te duiden, die bij elke prijsbepaling mee in het team zit. En indien het gaat om een supportmedewerker moet de voorkeur gaan naar iemand met een sterk commercieel gevoel, eerder dan naar een financieel georiënteerde persoon.

Categorieën
Business development Organisatie Strategie

Design Thinking als basis van klantgerichte innovatie in advocatenkantoren

De noodzaak om te innoveren in de advocatuur wordt niet langer betwijfeld. Een aantal kantoren vernieuwt trouwens met succes haar dienstverlening. Innovatie kan fundamentele zaken betreffen zoals het businessmodel, het “pricing” systeem, of de interne organisatie. Maar innovatie kan ook bescheidener zijn: een klantvriendelijker “onthaal” van nieuwe klanten, de introductie van een beter kennissysteem, een verhoogde visibiliteit van het kantoor, ….

De kantoren die succesvol innoveren blijven echter een minderheid. Soms geraakt innovatie niet van de grond wegens gebrek aan een duidelijke visie over het waarom, of het wat, dat men wil vernieuwen. Maar, zoals ik ook al aangaf in mijn artikel Innovating your law firm , even vaak is de doelstelling wel duidelijk en komt de innovatie niet op gang omdat men niet weet “hoe te beginnen”.

Categorieën
Business development Content Marketing Kanalen Klantenbeheer Organisatie Strategie

360° Advocatenmarketing bij NautaDutilh

Een gesprek met Jo Vanwittenbergh, legal marketing veteraan en pionier.

Een coherente samenvatting maken van het twee uren durende, meanderende gesprek, met één van de dinosaurussen van de Legal marketing in Brussel is een onmogelijke opdracht. Wat volgt beoogt dus geen exhaustief relaas te zijn van ons leerzaam gesprek maar een aantal losse, hopelijk, inspirerende bedenkingen, suggesties en ervaringen.

Jo Vanwittenbergh
Jo Vanwittenbergh, Legal marketing pioneer

Na een opleiding aan de hotelschool en in communicatie startte Jo Vanwittenbergh bij de Koninklijke Belgische Voetbalbond. Enkele omzwervingen later kwam hij terecht bij een “communication agency” waar hij de echte knepen van het vak leert. Tot hij vindt dat hij een stap verder kan zetten in zijn carrière. Intussen bijna 15 jaar geleden werd Jo Vanwittenbergh gerekruteerd om de “PR en marketing” afdeling van NautaDutilh op te zetten samen met een advocate van het kantoor (Alexandra Coppieters, nu Marketing and Communications Manager bij Hoyng Rokh Monegier).

Een succesrijke cocktail voor advocatenmarketing

Hij had geen enkele voorkennis van de juridische wereld en is zijn toenmalige collega Coppieters nog steeds dankbaar om hem in die beginperiode kennis en inzicht van de juristerij te hebben bijgebracht. De eerste jaren waren dan ook een “roller coaster”, waarbij het inhoudelijk wel eens wilde botsen met de sterke persoonlijkheden bij de advocaten. Maar hij meent nog steeds dat het feit dat hij vanuit een totaal andere wereld kwam, en dus een “frisse kijk” had, een essentieel onderdeel was van een succesrijke cocktail.

Extern marktonderzoek

Revolutionair voor die tijd (en wellicht nog steeds) was dat NautaDutilh in 2003 reeds een client satisfaction survey organiseerde en hiervoor de hulp inriep van een extern kantoor. Met een 20-tal klanten werden diepgaande gesprekken gevoerd over hun beleving van de dienstverlening door NautaDutilh.

Bij KnowToGrow ondervinden we dat Clientfeedback nog steeds een moeilijk punt blijft in de advocatuur in België. Men vreest de klanten “lastig te vallen” of “te commercieel” over te komen. De kantoren die de stap echter zetten zijn onveranderlijk aangenaam verrast. De klanten appreciëren de bezorgdheid van hun advocaat m.b.t. hun (subjectieve) kwaliteitsbeleving. Wij zijn dan ook overtuigd dat klantenfeedback de meest effectieve marketingactie is voor juridische beroepsbeoefenaars.

Ook als het over “branding” gaat is marktonderzoek o.i. essentieel. Het merk is de wijze waarop klanten, en potentiële klanten, het kantoor zien. Branding is de betrachting dat merk te beïnvloeden, door het in lijn te brengen met een gewenst, onderscheidend merkimago. Zulke pogingen zijn gedoemd te mislukken indien het gewenste merkimago te sterk afwijkt van de eigenheid van het kantoor zoals dat extern gepercipieerd wordt. Kennis van het bestaande merkimago is dan ook essentieel bij alle “branding” activiteiten.
NautaDutilh heeft over de invulling van haar “brand positioning” en haar baseline “Challenging the obvious”, workshops georganiseerd met klanten, advocaten en support staff samen. Een ander voorbeeld van revolutionaire aanpak.

Brede waaier van communicatiemiddelen voor advocaten

Terug naar Jo Vanwittenbergh en de opstart van de “PR en marketing” bij NautaDutilh. Al snel werd de “PR” – in de zin van media relaties – uitbesteed aan een extern agentschap. Het onderhouden van goede persrelaties is een arbeidsintensief proces dat best kan overgelaten worden aan gespecialiseerde dienstverleners die de verscheidenheid aan contacten met de journalisten beter kunnen onderhouden. Jo Vanwittenbergh stelt dat PR onder invloed van de sociale media over de jaren sterk is gewijzigd maar dat de relaties met de traditionele persorganen erg belangrijk blijven voor het onderhouden van de merkbekendheid. NautaDutilh doet daarvoor nog steeds beroep op een extern kantoor.

NautaDutilh gebruikt verder een verrassend brede waaier van marketing en communicatiemiddelen. Uiteraard zijn er de traditionele zaken zoals het verzenden van een e-letter (sinds 2003!), het organiseren van seminars of deelname aan seminars van derden, en uitnodigingen voor belangrijke voetbalmatchen. Verrassender zijn de organisatie van niet-juridische opleidingen voor klanten en het bouwen en onderhouden van portal-sites voor bepaalde klanten of organisaties.

Een contentrijke website voor startups en scaleups

Een sterk voorbeeld van gerichte communicatie is  http://www.kreskado.be/, een website waar startende en groeiende innovatieve ondernemingen een schat aan – quality checked – informatie en documenten kunnen vinden. Behalve het onderhoud van de site wordt er voortdurend gericht gecommuniceerd over deze site in de betrokken milieus (bv bij octrooigemachtigden). Een hele inspanning maar die volgens Jo Vanwittenbergh zijn vruchten afwerpt. Steeds meer jonge ondernemers vinden hun weg naar de site.

Person to person communication

Als grootste uitdaging voor de marketing van het kantoor meldt Jo de evolutie naar p2p, “person to person” communicatie: “Wij zijn het stadium van gesegmenteerde doelgroep communicatie voorbij. Maar geïndividualiseerde communicatie organiseren is nog heel arbeidsintensief. Marketing automation tools zullen ons daarbij helpen maar voorlopig is het toch nog gewoon heel hard werken.“

Naast deze uitdagingen op gebied van marketing communicatie meldt Jo de meer algemene uitdagingen op gebied van projectmanagement, (de toepassingen van) Artificiële Intelligentie en automatisering.

Sectoriële aanpak

Sinds 2011 is Jo Vanwittenbergh ook Knowledge & Information manager. Dat is een evolutie die we in steeds meer kantoren zien, en logisch ook. Legal marketing is hoofdzakelijk “content marketing” en dus gebaseerd op de kennis en de expertise van de kantoren. Een goede organisatie van de kennis binnen het kantoor zal de efficiënte van de marketing gevoelig verhogen. Voor kleinere kantoren zie daarover ook De rol van de contentmarketingverantwoordelijke in een advocatenkantoor.

NautaDutilh was een van de pioniers in het organiseren van sectorteams als basis voor een systematische aanpak van het delen van juridische en business know how. Reeds in 2004 definieerden ze 6 sectoren waarin zij hun marktpositie wensten te consolideren en uit te breiden. Voor iedere sector werd er begonnen met een grondige analyse in samenwerking met een externe consultant: welke kennis was er, bij wie zat deze kennis, hoe kon ze best gedeeld worden, wie waren de klanten, voor welke diensten, wie waren de echte “fans, wie moest er gecontacteerd worden, op welke wijze, ….

Jo Vanwittenbergh werd verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de sector Life Sciences. Vanaf dan legde hij er zich op toe om geleidelijk aan opinieleider in die sector te worden. Eerst door zich bij te scholen en vervolgens door zich beschikbaar te stellen, zoals bijvoorbeeld voor een bestuursmandaat bij Bio.be. Toch ziet hij de rol van Business Development beperkt tot die van deuropener. Eens er een goede relatie ontwikkeld werd, moet een partner ingeschakeld worden.

Dat belet echter niet dat ook in het beheer van een bestaande relatie er een belangrijke rol is weggelegd voor BD. Op de sectorvergaderingen worden de strategische targets en accounts systematisch besproken, naast de uitwisseling van juridische en niet juridische sectorkennis. En Jo zal ook niet aarzelen om contact te nemen met een klant om feedback te krijgen over de samenwerking met het kantoor. Zijn kennis van, en reputatie in, zijn sector, maakt dat zijn visie algemeen aanvaard wordt en dat de advocaten zijn tussenkomst niet als bedreigend maar als ondersteunend zien.

Marketing centraal bij het aantrekken van nieuwe advocaten

Op dezelfde veelzijdige, zich steeds vernieuwende, wijze wordt er ook aan “recruitment communicatie” gedaan: Masterclasses, pleitwedstrijden, relais-studenten, cv-workshops, ondersteuning van Jura Falconis, sociale media, … Het oogmerk is daarbij dubbel: het aantrekken van talent maar ook de specificiteit van de NautaDutilh aanpak kenbaar maken bij de toekomstige potentiële klanten.

En deze specifieke NautaDutilh aanpak brengt ons tot een laatste onderwerp: de relatie tussen het kantoormerk en de “personal brands” van de vennoten en de medewerkers. Het kantoormerk is de som van alle inspanningen van iedereen. Jo stelt zonder aarzelen dat het kantoor belangrijker is dan de individuele advocaten. Hij gelooft dan ook niet in een “you eat what you kill” verdienmodel.

Maar hij ontkent het belang van de reputatie, de personal brands, van de individuele advocaten niet. En dat zijn zeer vaak individualisten. Hoe zorg je ervoor dat de manier van werken herkenbaar blijft en hoe kan je vermijden dat het gedrag van individuele advocaten afbreuk gaat doen aan het kantoormerk? (Zie daarover ook ons artikel Merkenbeleid voor advocaten). Jo wijst op de specifieke, sterke cultuur van het kantoor. “Onverenigbaarheden tussen de individuele persoonlijke waarden en het kantoormerk moeten onderkend worden vooraleer men tot samenwerking komt”. Of hoe marketing ook centraal is bij de rekrutering.

Categorieën
Algemeen Business development Content Marketing Kanalen Klantenbeheer Social media Strategie

Advocatenmarketing bekeken door bedrijfsjuristen. N°4

Een gesprek met Hugues Delescaille, Juridisch Directeur Europa Ziekenhuizen en voormalig voorzitter van het IBJ.

Als volgend gesprek in de reeks interviews met bedrijfsjuristen zijn we verheugd een onderhoud met de voormalige voorzitter van het Instituut van Bedrijfsjuristen te kunnen publiceren. Hoewel het een gesprek was met Hugues Delescaille als Juridisch Directeur van de Europa Ziekenhuizen en niet als oud-voorzitter, en huidig bestuurslid, van het IBJ, vermeldde onze gesprekspartner tijdens ons interview steeds opnieuw het instituut, dat hij duidelijk een warm hart toedraagt.

Het juridisch team binnen een ziekenhuisgroep

Met zijn 715 bedden en 200 dag-bedden, vormt Europa Ziekenhuizen de grootste private ziekenhuisgroep in Brussel. Het betreft drie ziekenhuissites (in Ukkel en Etterbeek) en twee poliklinieken in de periferie.

Hoe is het juridische team van zulke ziekenhuisgroep samengesteld?
Het antwoord verbaasde me: naast de directeur is er nog één andere jurist, een assistent, en dan …. een parttime arts. Een arts in het juridische team! Dat moet vrij uniek zijn. Maar het geeft volledig weer hoe onze gesprekspartner de aanpak van juridische kwesties organiseert.

De juridische afdeling van een grote ziekenhuisgroep wordt geconfronteerd met vragen uit tal van verschillende rechtsgebieden. Hugues Delescaille vermeldt in willekeurige volgorde: arbeidsrecht, administratieve vergunning, ziekenhuiswet, medische aansprakelijkheid, het statuut van de ziekenhuisarts, overheidsopdrachten, stedenbouw, privacy-reglementering, …
Voor elk dossier werkt de juridische afdeling nauw samen met een andere dienst: “Zij brengen de noodzakelijke kennis van het terrein. Zonder deze bijdrage riskeren we onrealistische oplossingen voor te stellen”
De Juridische Directeur is lid van het managementcomité van het ziekenhuis, zodat juridische risico’s steeds in aanmerking worden genomen bij belangrijke beslissingen. De tweede jurist van de afdeling is lid van de “ethische commissie”. Zij richt zich voornamelijk op alle vragen met betrekking tot de patiënten.

Generalisten gespecialiseerd in de gezondheidszorg

Hoewel uitsluitend werkzaam in de gezondheidssector beschouwt Hugues Delescaille zichzelf en zijn interne collega als generalisten. Generalisten gespecialiseerd in de gezondheidszorg.

En dat leidt ons automatisch tot de kern van ons gesprek: de samenwerking met advocaten.

Hugues dringt erop aan dat vermits hij en zijn collega generalisten zijn, ze regelmatig specifiek advies nodig hebben, en dit in alle rechtsdomeinen. Dus er wordt niet enkel beroep gedaan op advocaten in de context van een geschil.

In “courante” materies wordt gebruik gemaakt van advocaten om potentieel belangrijke risico’s te helpen evalueren. In andere domeinen, zeldzaam in een ziekenhuis omgeving, wordt onmiddellijk een advocaat gecontacteerd, zelfs voor minder belangrijke dossiers. Hugues Delescaille geeft een recent voorbeeld van een zaak waarin het ziekenhuis geconfronteerd werd met een auteursrechtelijke kwestie.

Hoe kiest men de meest geschikte advocaat?

Om een advocaat te kiezen in de steeds weerkerende rechtsdomeinen is het evident dat zij alle gespecialiseerde kantoren kennen: “We hebben met al deze kabinetten al samengewerkt en kennen hen dus uit eigen ervaring.”
In principe doet men geen beroep op advocaten die “van kant wisselen”: “Advocaten die problemen veroorzaken door tegengestelde partijen te verdedigen met behulp van niet al te serieuze argumenten. Maar zo nu “ontdekken” we een advocaat die een tegenstander verdedigt met zeer valide en gegronde juridische argumenten en dan zullen wij niet aarzelen om bij een toekomstig probleem deze advocaat te bellen.

In andere zaken wordt verwezen naar het “netwerk”, in de eerste plaats het netwerk van het IBJ. “Met haar 2000 leden is het IBJ ongetwijfeld het belangrijkste netwerk voor het delen van ervaringen in België.”

En af en toe zal een advocatenkantoor contact met hen opnemen met de vraag zich te mogen komen voorstellen. Daarop wordt doorgaans positief gereageerd. “En als de presentatie overtuigend is zal bij een volgende gelegenheid beroep op hen gedaan worden.”

Eerste criterium bij de keuze van een advocaat: de verhouding prijs/ juridische meerwaarde

Maar wanneer is een presentatie overtuigend? Wat zijn de criteria waarop de keuze van een kantoor wordt gebaseerd?

Hugues Delescaille spreekt eerst van “redelijke” vergoedingen en «to the point” adviezen. Die twee punten gaan hand in hand: “We willen niet betalen voor 15 pagina’s onnodig advies. Wat belangrijk is, is de verhouding prijs/ juridische meerwaarde.”
Onze gesprekspartner – en ik voel dat hier evenzeer de voormalige voorzitter van het IBJ als de juridische directeur aan het woord is – meent dat een prijs per gepresteerd uur een verouderd model is. Hoewel de overgrote meerderheid van juridische diensten nog volgens dit systeem worden gefactureerd is het een model, dat bestemd is om te verdwijnen. “Het is net alsof we de waarde van een computer zouden schatten volgens zijn gewicht.”

Beter voorkomen dan genezen

Maar in de juridische wereld is het zeer moeilijk om de meerwaarde te meten aangezien de beste dienstverlening diegene is die ervoor zorgt dat er geen juridische problemen zijn, dat er bijvoorbeeld geen proces komt. “De beste juridische dienst is onzichtbaar. ”
Advocaten moeten meer tijd steken in preventie dan in het oplossen van problemen. Naar analogie met de geneeskunde, waar dat algemeen is aanvaard, is voorkomen beter dan genezen.
Dit zou zowel moeten gelden voor advocaten als voor de bedrijfsjuristen. Maar omwille van het pleitmonopolie van advocaten denken te veel advocaten nog steeds dat hun toegevoegde waarde in het verweer ligt. Dat gezegd hebbend, pleit onze gesprekspartner niet voor de afschaffing van het monopolie: “Goede advocaten zullen hun monopoliepositie niet misbruiken.”

De optimale relatie advocaat – bedrijfsjurist is die waar zij de risicobeoordeling delen en samen op zoek gaan naar de veiligste manier, wetende dat het juridisch nul-risico niet bestaat. De bedrijfsjurist zorgt dan voor de” Legal Insight Inside “, zoals het motto van de IBJ het uitdrukt. Tegelijkertijd heeft de bedrijfsjurist een belangrijke pedagogische rol ten aanzien van de betrokken diensten, met name het uitleggen van de risico’s in niet-juridische termen.

Wie bepaalt de keuze van de advocaten?

Dat is afhankelijk van het belang van het dossier. Het kan de Juridische Directeur zijn, de CEO op voorstel van de General Counsel, of in sommige uitzonderlijke, wordt het voorgelegd aan de Raad van Bestuur.

Maar nooit mag een bepaalde dienst rechtstreeks contact opnemen met een advocaat. Het is essentieel dat de juridische afdeling alle contacten met advocaten centraliseert om de juridische risico’s te objectiveren.

Welke marketinginspanningen worden gewaardeerd?

Hugues benoemt onmiddellijk drie vormen van gewaardeerde promotie:
– Conferenties (waaraan hij met een veelbetekenende glimlach toevoegt: “bij voorkeur georganiseerd samen met het IBJ”)
– Publicaties in juridische tijdschriften
– Nieuwsbrieven met “alerts” gedistribueerd door de advocatenkantoren.
Met betrekking tot deze laatste vorm van promotie legt hij uit dat ze essentieel zijn geworden om de veranderingen in de regelgeving te kunnen volgen. Als voormalig juridisch uitgever stel ik vast dat de gespecialiseerde uitgevers zich hebben laten vervangen in deze taak, die voorheen een essentieel onderdeel was van hun service.
Maar nieuwsbrieven van kantoren hebben twee problemen:
Het eerste is het overaanbod, aangezien alle kantoren dezelfde informatie bezorgen. Hoe de keuze te maken?
Het tweede is de objectiviteit. Juist zoals Alexandra Wilms, jurist St Trudo ziekenhuis, vernoemt Hugues het voorbeeld van de bescherming van de persoonlijke levenssfeer, die werd overdreven door de advocatenkantoren die er wellicht een nieuw lucratief speelveld in zien.
Dus toch nog een rol voor de juridische uitgevers?

Welke marketingacties zijn overbodig?

– De vermeldingen in de “directories”, zoals Legal 500 en Chambers.
– De meer “sociale” evenementen, zoals de receptie ter gelegenheid van de benoeming van een nieuwe partner. («Dat kan leuk zijn, maar het maakt niets uit”).
– De Awards. Hoewel Hugues deel uitmaakte van een aantal jury’s en getuigt van de ernst van hun werk, hecht hij niet te veel belang aan de resultaten.

Wat kunnen advocatenkantoren wel doen om hem erkend te laten voelen als klant?

Hugues aarzelde niet: “Ik voel me erkend als belangrijke klant van het kantoor wanneer mijn dossier wordt gevolgd door de baas. Hij/zij moet beschikbaar zijn en als ik hem van mijn zaak spreek moet ik het gevoel krijgen dat hij op de hoogte is en het gegeven advies ondersteunt. ”

Een laatste tip voor onze lezers advocaten: klanten feedback

Op onze vraag of hij systematische terugkoppeling over de wijze van samenwerking en de verleende service waardeert (bijvoorbeeld via een jaarlijks functioneringsonderhoud), bevestigt Hugues Delescaille dat dat voor hem een belangrijke en zeer gewaardeerd actie is maar dat slechts een minderheid van de kantoren het doet ….

Categorieën
Algemeen Content Marketing

Advocatenmarketing bekeken door bedrijfsjuristen. Nr 3

Een gesprek met Alexandra Wilms, jurist, St Trudo ziekenhuis

Alexandra Wilms
Alexandra Wilms, Jurist Sint Trudo Ziekenhuis

Voor ons derde gesprek met een Vlaamse “interne jurist” zochten we een wat atypische vertegenwoordigster op: Alexandra Wilms, juriste in het St. Trudo ziekenhuis in Sint-Truiden.
Zouden de verwachtingen ten aanzien van de advocatuur verschillend liggen bij een ziekenhuisjurist als bij, een meer traditionele, bedrijfsjurist? (Aan Franstalige kant was ons eerste gesprek met een bedrijfsjurist  toevallig ook met een ziekenhuisjurist, met name Guy Delescaille, juridisch directeur Europa Ziekenhuizen en oud-voorzitter van het IBJ)

Tekenen zonder te lezen

St Trudo is een relatief klein, onafhankelijk, regionaal ziekenhuis met een 300tal bedden. Onafhankelijk betekent dat het geen onderdeel is van een grotere ziekenhuisgroep. Wel zijn er samenwerkingen rond enkele disciplines en bijvoorbeeld ‘aankopen’ met andere ziekenhuizen in de streek en met Gasthuisberg in Leuven.

Maar een regionale taakverdeling waarbij de ziekenhuizen zich zouden specialiseren, zoals de overheid dat graag zou zien, is er zeker nog niet.

Elk ziekenhuis heeft bepaalde behandelingen waarin het uitblinkt. Wanneer het belang van de patiënt centraal staat dan lijkt het logisch dat men patiënten voor die behandeling doorverwijst naar dat betrokken ziekenhuis. “Maar zo werkt het nog niet. Momenteel schiet de wetgever op dat vlak nog schromelijk tekort daar het alsnog ontbreekt aan een juridisch kader voor het organiseren van samenwerkingen. En zeker voor ziekenhuis-overschrijdende artsenassociaties.”

En dat brengt Alexandra tot de relatie ziekenhuis(jurist) en artsen: “Hyperintelligente en hoogopgeleide artsen tekenen soms associatiecontracten zonder ze grondig te lezen.” Dat blijft de jurist Alexandra Wilms verwonderen. Maar ook in andere omgevingen zijn er soortgelijke “naïevelingen”. We denken bijvoorbeeld aan het aantal creatieve en hardwerkende startende ondernemers die de controle over hun bedrijf wegtekenen zonder het te beseffen. Maar deze vinden tegenwoordig misschien wel sneller hun weg naar een goede raadgevende advocaat dan jonge beginnende artsen?

Samenwerking met advocaten

Sedert enkele jaren zijn ook de private ziekenhuizen onderworpen aan de Wetgeving Overheidsopdrachten. Dat heeft de samenwerking met de advocaten zonder meer beïnvloed, minstens wat betreft de selectie van de externe partner.

St Trudo ziekenhuis werkt momenteel met drie verschillende advocatenkantoren, en wel per rechtsdomein: Publiek en fiscaal recht, medisch recht en arbeidsrecht.

Voor het medische recht hanteert het ziekenhuis een “abonnement” formule waarbij het kantoor een vast aantal uren per maand factureert. Voor de andere kantoren worden meestal de gepresteerde uren gefactureerd. Maar in bepaalde gevallen wordt een vaste prijs voor een dossier afgesproken, soms ook voor geschillen. Sowieso worden de prestaties goed opgevolgd en wanneer het ziekenhuis de indruk krijgt dat de facturen uit de pan rijzen worden er nieuwe afspraken gemaakt.

Advocaten niet (enkel) voor geschillenbehandeling

Het idee dat in organisaties waar men over een interne jurist beschikt enkel beroep gedaan wordt op advocaten in het kader van geschillen wordt door onze gesprekspartner totaal ontkend. “Men kan niet van alle markten thuis zijn. Ik ken bijvoorbeeld niet veel op gebied van arbeidsrecht, dus daar laat ik mij graag adviseren. Ook op gebied van medisch recht zal het kantoor Callens mij voornamelijk bijstaan met advies. Op gebied van publiek recht daarentegen betreft het werk van de advocaten hoofdzakelijk geschillen.”

Kwaliteit, Service en lagere tarieven

Wat zijn de criteria voor de selectie van een advocaat?

Het eerste criterium is de kennis en knowhow van de advocaten. Maar onze stelling dat in de waardering van een kantoor de “service-elementen” minstens even zwaar wegen dan de kenniselementen (zie daarover onder meer het artikel Customer service: een onderbelichte dimensie in advocatenmarketing) wordt onmiddellijk bevestigd:
Naast de kennis en knowhow hecht Alexandra enorm veel belang aan zaken zoals beschikbaarheid, betrouwbaarheid op gebied van afgesproken timingen, en transparante tarieven. Met dit laatste bedoelt zij bijvoorbeeld dat zij het niet waardeert wanneer een kantoor een eerder advies of document hergebruikt maar aanrekent alsof het uniek was.

De naam van een kantoor blaast mij niet omver. Individuele advocaten wel.

Bij de keuze van een kantoor speelt ook bij Alexandra Wilms de mond-aan-mond reclame en het persoonlijk netwerk een belangrijke rol. Zo verwijst ze bijvoorbeeld naar de “werkgroep ziekenhuisjuristen”.

De mond-aan-mond reclame betreft echter bijna steeds individuele advocaten, niet de kantoren: “De naam van een kantoor blaast mij niet omver. Individuele advocaten wel.” Dat betekent dat wanneer de vertrouwde advocaat het kantoor verlaat men hem/haar wellicht zal volgen.

Ook indien hij/zij een éénmanskantoor zou beginnen? Daarover moet onze gesprekspartner toch even nadenken, maar uiteindelijk is het antwoord dat indien een advocaat in een meer gestructureerde omgeving een sterke reputatie heeft opgebouwd er geen reden is hem of haar te wantrouwen in een alleen-werkende omgeving.

Verwachtingen ten aanzien van de advocaten met wie wordt samengewerkt.

Bij KnowToGrow Legal wijzen wij er steeds opnieuw op dat de eerste en belangrijkste doelgroep van alle advocatenmarketing de bestaande klanten zijn (zie daarover Waarom marketinginspanningen van advocaten ook moeten gericht zijn op bestaande klanten) En dat een goede klantenfeedback de effectiefste marketingtool is (zie daarover Klantenfeedback, de meest kosteneffectieve marketingactie voor advocaten. )

Wat verwacht Alexandra Wilms van de advocatenkantoren met wie ze samenwerkt?

Onze gesprekspartner heeft geen behoefte aan een “einde-dossier” feedback-enquête, en ook niet aan een jaarlijkse evaluatie. “Wanneer iets niet goed is gelopen dan trek ik mijn eigen conclusies, en zal zo nodig niet nalaten mijn advocaat daarvan op de hoogte te brengen”.

Maar dat betekent niet dat feedback, ook na het afsluiten van een dossier, niet gewaardeerd zou worden. Sterker, het wordt verwacht, het is een onderdeel van een goede serviceverlening.
Over welke soort feedback heeft Alexandra Wilms het dan?

In de eerste plaats geïndividualiseerde “alerts” over nieuwe regelgeving en rechtspraak. “Indien ik een advies ontving waarbij een bepaalde aanpak werd afgeraden, en een jaar later, ingevolge een wijziging in de regelgeving, is die aanpak wel verdedigbaar, dan verneem ik dat graag van mijn advocaat.”

Alexandra wenst voortdurend op de hoogte gehouden te worden over de thema’s die haar aanbelangen en waarin de advocaat haar adviseert. “Advocaten moeten aanvoelen wanneer zij mij van iets moeten op de hoogte brengen. Dat zijn trouwens telkens goede excuses om de relatie te onderhouden.”

Andere vormen van “klantenbinding” door advocaten

“De klassieke nieuwsbrieven van de kantoren zijn niet steeds even relevant. Maar ze geven wel de perceptie dat het kantoor de vinger aan de pols houdt.”

Uitnodigingen voor events zoals studienamiddagen worden meer gewaardeerd, vooral dan indien ze plaats vinden in de streek! En dan mogen het ook meer sociale events zijn, zoals een receptie naar aanleiding van de opening van nieuwe burelen of de toetreding van een nieuwe vennoot.

De juiste mentaliteit is belangrijker dan de kleine lettertjes

Tot slot kwam ook nog de vrees voor een overgejuridiseerde samenleving aan de orde. Tot haar groot genoegen krijgt Alexandra zelden dossiers met betrekking tot medische aansprakelijkheid te behandelen: “We hebben hier gelukkig nog geen Amerikaanse toestanden.” Maar de discussies rond “informed consent” baren haar wel zorgen. Totaal toevallig gaf Hugues Delescaille tijdens ons gesprek (Un entretien avec Hugues Delescaille, Directeur Juridique des Cliniques de l’Europe, ancien président de l’IJE.) mij exact hetzelfde voorbeeld van minder gewaardeerde informatie vanwege advocaten.

Alexandra Wilms daarover: “Ik krijg soms de indruk dat zulke discussies gevoed worden enkel met de bedoeling werk te creëren voor advocaten, en niet met het belang van de patiënt voor ogen. Het belang van de patiënt is een mentaliteit. Het is veel belangrijker voor de patiënt dat een directie de juiste mentaliteit creëert en afdwingt dan dat men de kleine lettertjes laat tekenen”

Categorieën
Algemeen Content Marketing Kanalen Klantenbeheer

Wat vinden bedrijfsjuristen goede advocatenmarketing? Nr. 1

Een gesprek met Annick Moons, Bedrijfsjurist, Lumière Group NV

Voor onze reeks gesprekken met bedrijfsjuristen over hun verwachtingen met betrekking tot marketing en communicatie van advocaten kwam Annick Moons, Bedrijfsjurist Lumière Groep NV, als eerste aan de beurt.

annick moons
Annick Moons, Bedrijfsjurist Lumiere

Lumière Groep ligt verdoken op een achtergrond in een rustige Gentse woonbuurt vlak bij het Sint Pieters station. De naam is zó diskreet aangebracht dat ik, ook omwille van de stortbui op het ogenblik van mijn aankomst, de naam totaal gemist had en dus bij het binnentreden van de aangename, modern ingerichte kantoren, helemaal niet zeker was op het juiste adres te zijn.
Maar ik had amper de tijd om de naam van Annick Moons te noemen of zij stond al naast mij. Vermits de vergaderruimtes allemaal bezet waren ging ons gesprek door in de, al even warm ingerichte, keuken.

Een creatief milieu

Annick beschrijft Lumière als een familiale, audiovisuele groep met drie activiteiten: eigen producties (o.m. de Oscar genomineerde animatiefilm “Une vie de chat” en de juist in de bioscopen uitgekomen langspeelfilm “Le ciel flamand”), de Benelux distributie van films en tv series (o.m. Scandinavische succesreeksen zoals The Bridge en Borgen), en de uitbating van stadsbioscopen (Cartoons in Antwerpen en Lumière in Brugge).

Lumière Groep is een kleine KMO, een creatief milieu met een dertigtal medewerkers. Mijn verwachting was dan ook dat de interne “legal advisor” hoofdzakelijk met IP-vragen zou geconfronteerd worden. Maar Annick corrigeert dat beeld. Het grootste deel van haar tijd betreft contracten. Maar dat betreft zowel de productie en distributieovereenkomsten als bv de contracten met het schoonmaakbedrijf voor de cinema’s.
En als enige jurist in de organisatie zijn de contracten niet haar enige bekommernis. Zij wordt voortdurend om advies gevraagd met betrekking tot de juridische aspecten van alle activiteiten. En uiteraard is de opvolging van de strikt geregelde verplichtingen rond de tax shelter een andere hoofdbekommernis.

Hoe kiest men de advocaten met wie men samenwerkt?

En tenslotte zijn er de onvermijdelijke geschillen. Daarvoor wordt er uiteraard beroep gedaan op advocaten. En dat brengt ons tot de kern van ons gesprek: “Hoe kiest Lumiere Groep de advocaten met wie ze samenwerkt?”

Lumiere groep heeft sinds het begin van haar activiteiten nauw samengewerkt met wat men een “huis-advocaat” zou kunnen noemen. Het betreft Frank Vyncke, een alleenwerkende advocaat die ingevolge de jarenlange samenwerking de bedrijfscultuur van Lumière en de verwachtingen van haar zaakvoerders enorm goed kent. Hij blijft nog steeds de belangrijkste externe juridische partner.

Vertrekpunt bij de keuze van een advocatenkantoor is het eigen netwerk.

De komst van Annick Moons drie jaar geleden als interne jurist heeft deze relatie echter wel gewijzigd. Niet alleen wordt een deel van het juridisch werk dat vroeger werd uitbesteed nu intern gedaan.

Maar Annick doet voor dossiers in zeer specifieke domeinen voortaan ook beroep op meer gespecialiseerde ondersteuning. Het betreft enerzijds de voor Lumière zo essentiële auteursrechten en anderzijds alles wat met arbeidsrecht te maken heeft.

Er bestaat daarbij geen vaste werkwijze om de partners te kiezen. Het vertrekpunt is het eigen netwerk van Annick Moons. Dus ofwel doet zij beroep op advocaten waarmee zij vroeger reeds heeft samengewerkt of van wie Annick de reputatie kent. Ofwel vraagt ze “via, via” naar advocaten die in soortgelijke dossiers zijn opgetreden.

Voor een recente zaak in Parijs werd op die manier een shortlist opgesteld aan wie vervolgens een offerte werd gevraagd.

Informele selectiecriteria

De criteria zowel voor opname in de shortlist als voor de uiteindelijke toewijzing van het dossier zijn niet geformaliseerd.

Een belangrijk uitgangspunt is de – verwachte – tarifering: “Als klein bedrijf kunnen wij ons de diensten van de grote kantoren niet veroorloven. Trouwens ik stel mij de vraag of die kantoren met hun hoge tarieven kunnen blijven bestaan”.

Maar naast de tarifering is het belangrijkste criterium “of het klikt tussen de advocaat en mij”: “Ik bel met de verschillende kandidaten en moet tijdens dat gesprek het gevoelen krijgen dat ik met de betrokken advocaat in volle vertrouwen kan samenwerken.”

Zo geeft zij als voorbeeld aan dat in het Parijse dossier niet alle kantoren gesproken hadden over een mogelijke goedkopere alternatieve procedure. Het kantoor dat heel transparant de verschillende mogelijkheden had toegelicht kreeg uiteindelijk het dossier toegewezen.

Weinig of geen “Alternative Fee Arrangements (afa’s)”

Niettegenstaande het belang van de tarifering bij de keuze van een advocaat gebeurt 95% van de facturatie van de externe juridische partners nog steeds op uurbasis. Waarbij eventueel wel een maximumniveau wordt afgesproken. Dat betekent dat wanneer de kosten in een dossier een bepaald bedrag overstijgen er met het kantoor overleg gepleegd wordt over het al dan niet verder gaan.

Verwachtingen ten aanzien van de advocaten met wie wordt samengewerkt.

Bij KnowToGrow Legal wijzen wij er steeds opnieuw op dat de eerste en belangrijkste doelgroep van alle advocatenmarketing de bestaande klanten zijn. (zie daarover o.m. Waarom marketinginspanningen door advocaten ook moeten gericht zijn op bestaande klantenrelaties) En dat een goede klantenfeedback de effectiefste marketingtool is. (Over het waarom en hoe van een goede klantenfeedback zie Klantenfeedback, de meest kosteneffectieve marketingactie voor advocaten). Wat verwacht Annick Moons van de kantoren met wie ze samenwerkt?

Deze vraag kwam enigszins onverwacht maar onze gesprekspartner moest maar enkele seconden nadenken.
De eerste verwachting was een goede feedback en overleg m.b.t. het verloop van de procedures: conclusies van de tegenpartij, voorstel van antwoorden daarop, zo nodig organisatie van een meeting, … En het belangrijkste bij die feedback was een eerlijke inschatting van de risico’s.

Met betrekking tot de “servicedesign” wenst Annick Moons geen verrassingen aangaande de facturatie. Liever een maandelijkse facturatie dan een factuur op het einde van het trimester of, nog erger, bij het einde van de procedure.

Verder acht zij een persoonlijke aanpak en goede bereikbaarheid enorm belangrijk.

Gevraagd naar de wenselijkheid naar meer formele feedback, zoals een einde-opdracht gesprek of een jaarlijkse meeting ter evaluatie van de samenwerking, lijkt dat geen absolute vereiste te zijn: “Frank Vyncke, onze huisadvocaat, neemt wel af en toe contact op met het management, maar daar blijft het bij.”
Onze tip aan meester Vyncke zou zijn om minstens één keer per jaar aan tafel te gaan zitten met de bedrijfsjurist om te praten over de, voorbije, samenwerking en over de uitdagingen waar het bedrijf mee geconfronteerd wordt en hoe hij daarbij behulpzaam kan zijn.

Marketingcommunicatie door advocatenkantoren

In heel het gesprek is tot nog toe geen woord gevallen over marketingcommunicatie. Is dat dan helemaal niet belangrijk?

Een duidelijke en vertrouwenwekkende website blijkt toch wel essentieel te zijn: “Wanneer ik overweeg met een bepaald kantoor te gaan samenwerken zal ik altijd eerst hun website bekijken, en als die mij niet voldoende vertrouwen geeft dan sluit ik dat kantoor uit.”

Wat betreft de kantoren met wie zij samenwerkt waardeert Annick wel eventuele “newsalerts”: “Maar dan enkel in mijn “core business”, te weten het auteursrecht, en enkel wanneer er echt belangrijk nieuwe rechtspraak te melden valt.”

Uitnodigingen tot “client events” worden ook gewaardeerd, ook al zal zij zelden tijd hebben om er aan deel te nemen. En het moeten wel inhoudelijk interessante evenementen zijn: “In onze sector zijn er meer dan voldoende “social events” zodanig dat ik geen uitnodigingen meer behoef van advocaten voor dat soort van happenings.”

Overbodigheid “quality labels” zoals Chambers of Legal 500

Voor Annick Moons spelen de vermeldingen in de internationale “directories” of het behalen van “awards” geen enkele rol bij de selectie van een advocatenkantoor. Ze uit daarbij haar twijfels over de onafhankelijkheid van de meeste van deze “awards”. Anderzijds wanneer een advocaat meewerkt aan een opleiding georganiseerd door het IBJ of door een gerespecteerde organisatie zoals M&D Seminars dan geeft dat wel vertrouwen in zijn of haar deskundigheid.

Music clearing in movie productions

En als afsluiter een tip voor onze lezers-advocaten die hun reputatie in de audiovisuele markt willen verstevigen: “Een seminar over het “clearen” van muziek in filmproducties zou mij, en een aantal van mijn collega’s, zeer sterk interesseren.”

Categorieën
Klantenbeheer

Klantenfeedback, de meest kosteneffectieve marketingactie voor advocaten.

“Hoe onderscheid ik mij van de andere advocatenkantoren?” Dat is de vraag die advocaten ons het meeste stellen. En terecht.
Wanneer ik op zoek ben naar hardwerkende, slimme juristen die het recht begrijpen, en uitstekend advies verstrekken, dan kan ik kiezen tussen een groot aantal kantoren, die allemaal onderling uitwisselbaar zijn.

Waarom vind ik mijn actuele advocaat dan toch beter?

Hij levert prima dienstverlening, hij begrijpt mij goed, levert wat ik nodig heb en weet perfect wat ik niet nodig heb.
Hoe weet hij dat allemaal? Hij vraagt het mij!
Het grootste probleem met betrekking tot cliënt feedback bij advocaten is het feit dat de meeste advocaten denken dat zij de wensen van hun klanten kennen. En vervolgens behandelen ze alle klanten op uniforme wijze! Zij gaan er tevens van uit dat wanneer de klant problemen heeft gehad met (bepaalde onderdelen van) de service dat de klant dat zal melden. Maar de meeste klanten doen dat niet. Meestal komen ze gewoon niet meer terug.

Service gerelateerde criteria belangrijker dan de kwaliteit van het werk.

Customer service blijft een onderbelichte dimensie in de marketing van advocatenkantoren. Nochtans bevestigen alle studies dat klanten de kwaliteit van juridische dienstverlening beoordelen in functie van service gerelateerde criteria, niet op basis van de kwaliteit van het geleverde werk.

En alle klanten zijn verschillend.

De zaken waar zij belang aan hechten zijn verschillend, hun prioriteiten zijn verschillend, hun karakters zijn verschillend. Wat zij waarderen is dan ook uitermate verschillend. Sommige vinden het belangrijk om via telefoon rechtstreeks toegang tot “hun” advocaat te krijgen, maar anderen wensen dan weer een gedetailleerde facturatie. Sommige klanten verwachten een éénduidig advies andere wensen alle opties te kennen. Sommige bedrijfsjuristen lezen en waarderen de “nieuwsbrieven” van de advocatenkantoren, andere hebben daar geen tijd voor en drukken, lichtjes geïrriteerd, onmiddellijk op “delete”.
Het cliënt-feedback proces geeft het kantoor een duidelijker inzicht in wat de klant waardeert. En dat inzicht zal het kantoor toelaten om de beschikbare middelen in te zetten op het verbeteren van de punten die het verschil maken voor de betrokken klant.
Niet alleen zijn alle klanten verschillend, daarenboven wijzigen hun eisen en verlangens met de tijd. Client feedback moet dus een voortdurend proces zijn. Mijn advocaat vraagt het mij telkens weer. Op verschillende momenten en op verschillende manieren.
De enige manier om te weten wat anderen denken is het hun te vragen. Klanten wensen een “relatie” en het over en weer communiceren over de dienstverlening die verstrekt wordt is daar een onderdeel van.
En uiteraard moet er gevolg gegeven worden aan de door de cliënt geformuleerde wensen. De dienstverlening moet aangepast worden aan de wensen van klant. Als men daartoe niet bereid is kan men beter geen feedback vragen.

Andere voordelen van klanten feedback.

• Inzicht in het merkimago. Uw “brand” is wat de mensen over u zeggen, “branding” is uw betrachting dat te beïnvloeden. Dat laatste zal enkel lukken indien uw pogingen tot beïnvloeding authentiek zijn, overeenkomstig de werkelijkheid. Kennis van uw actueel merkimago is het vertrekpunt voor elke “branding” inspanning. Zie hierover Merkenbeleid voor advocaten.
• Onderkennen van nieuwe marktmogelijkheden, zoals uitbreiding van de diensten met een nieuw rechtsdomein.
• Inzicht in de waardering van nieuwe klantgerichte initiatieven, zoals het toegang verlenen tot de “backoffice”, alvorens daarin geïnvesteerd wordt.
• Inzicht in de perceptie van de klanten in de prijszetting en dus mogelijkheid om deze te optimaliseren
• De feedback kan ook gebruikt worden voor een betere afstemming van de informatie die u aan uw klanten bezorgt waardoor u de her-aankoopbeslissing positief beïnvloedt. Zie daarover ook het artikel “In 5 stappen het aankoopgedrag van uw cliënten beter begrijpen“.

Hoe zet je een klantenfeedback programma op als advocaat?

Het is voor mij een uitgemaakte zaak dat de kantoren met het beste klantenfeedback programma de concurrentiestrijd zullen winnen. Maar hoe doe je dat dan?
Hierbij een overzicht van een aantal manieren om klantenfeedback te verkrijgen. Aan alle methodes zijn voor- en nadelen verbonden.

• Post enquête. Het grote voordeel van een geprint formulier dat aan een groep klanten wordt toegezonden is dat het zal opgemerkt worden en dus uw wil om uw dienstverlening te optimaliseren zal onderlijnen. Maar het is een vrij dure methode, die doorgaans weinig antwoorden oplevert, zelfs indien u er een voorgefrankeerde envelop bijvoegt. En het is vreselijk onpersoonlijk. Eventueel te gebruiken om inzicht te verwerven in een heel concreet onderwerp.

Online survey. Online surveys zijn éénvoudig te beantwoorden. De inspanning voor de klant is minimaal, en de verwerking van de resultaten is geautomatiseerd. Kortom: een goedkope methode. En daarenboven kost het niets om een rappel te zenden wat de respons gevoelig zal verhogen. Wat mij betreft sterk te verkiezen over de post-enquête. Maar ook hier is er het probleem van het erg onpersoonlijke karakter.

Email enquête. Email enquêtes, wanneer zij uitgaan van de mailbox van de advocaat zelf, zijn persoonlijk en dus veel beter aangepast aan de relatie klant-advocaat. Maar Email enquêtes zijn omslachtig om te beantwoorden voor de klanten. Dus enkel te gebruiken op kleine schaal bijvoorbeeld bij het beëindigen van een opdracht. Zorg ervoor dat de vragenlijst klant en opdracht specifiek is, en beperk u tot een beperkt aantal vragen (maximum 10). En gebruik een mix van gesloten vragen die éénvoudig en snel te beantwoorden zijn (waardering op een schaal van 1 tot 5), en open vragen. De open vragen zullen meestal onbeantwoord blijven maar het geeft die klanten die zich niet volledig terugvinden in de vraagstelling de mogelijkheid om hun verhaal te vertellen.

Telefoon. Telefonische bevraging geeft een veel dieper inzicht omdat er naast de kwantitatieve data ook kwalitatieve informatie verzameld wordt. En indien uw kantoor de bevraging ‘in huis” organiseert wordt het onpersoonlijke karakter vermeden. De enquête zelf doen heeft echter twee nadelen. Het eerste nadeel is dat de klant minder geneigd zal zijn om negatieve feedback te verlenen. Het tweede probleem is dat het voeren van telefonische enquêtes een vak apart is dat best wordt overgelaten aan gespecialiseerde firma’s. Maar dan mist men opnieuw de persoonlijke band.

Persoonlijk gesprek. Een face-to-face ontmoeting levert de beste en meest bruikbare feedback op. Maar ook hier rijst de vraag of de advocaat het zelf moet doen of het moet overlaten aan een externe consultant. In het eerste geval zullen de resultaten een positieve “bias” hebben en een aantal mogelijke problemen zullen niet boven tafel komen. In het tweede geval is er opnieuw het probleem van het koude en onpersoonlijke karakter.

Aanbeveling

Welke methode is dan de meest aangepaste? Zoals ik hoger stelde, mijn advocaat vraagt mijn feedback op verschillende momenten en op verschillende manieren. Klantenfeedback is een voortdurend proces waarbij men best een combinatie van de hierboven geschetste methodieken gebruikt
Hierbij een concreet voorstel.
Een jaarlijks klantenbezoek. De advocaat gaat op bezoek in de kantoren van de klant. Het gesprek kan onder 4 ogen zijn maar het kan ook de vorm aannemen van een team-meeting. Daarbij wordt op voorhand duidelijk aangegeven wat de doelstellingen zijn. Bijvoorbeeld beter inzicht verwerven in de uitdagingen van de business van de klant. Maar steeds moet één van de onderwerpen de wijze van samenwerking zijn. Van deze meeting wordt een verslag gemaakt en de verbeterpunten worden daarin vermeld, en er wordt regelmatig teruggekoppeld over de voortgang van deze verbeterpunten. Afhangend van de cultuur van het kantoor en van de betrokken klant kunnen Informele klant/advocaat ontmoetingen een alternatief zijn voor de jaarlijkse meeting. Deze informele ontmoetingen kunnen overal plaats vinden – een lunch, de 19th hole, na afloop van een formele vergadering – maar om er bruikbare feedback uit te halen moet het wel een bewust gesprek zijn waarbij er een aantal vragen expliciet gesteld worden: “Hoe vind je dat de samenwerking verloopt? Wat kunnen wij doen om u het leven te vereenvoudigen?,…”. En minstens even belangrijk: Er wordt een verslag gemaakt van deze ontmoeting voor interne doeleinden. En best ook een korte bevestiging naar de klant.

Een einde-opdracht enquête. Een vragenlijst met een aantal standaardvragen en een aantal vragen met betrekking tot de specifieke opdracht. Dit kan via Email, een online enquêteformulier of via telefoon. Vervolgens kan de advocaat best contact nemen met de klant om hem te bedanken voor zijn feedback waarbij wordt aangeven dat de eventuele kritiek goed begrepen is en hoe men daarop zal inspelen.

Diepte-interviews: Een reeks van formele face-to-face gesprekken met klanten gevoerd door een externe consultant. De feedback die men aldus bekomt is uitzonderlijk rijk en men staat er versteld van hoe eerlijk en openharig de klanten zijn wanneer zij met een derde partij praten (al weten zij uiteraard dat de verstrekte informatie teruggaat naar het kantoor in kwestie). Dit kan een “on-going” proces zijn waarbij er maandelijks enkele klanten bevraagd worden.

Een aantal do’s and dont’s.

– De bedoeling is dat de klant het feedback proces begrijpt als een voordeel voor hem. Dus het mag nooit als intrusief of nodeloos tijdrovend ervaren worden. Eén van de manieren om dat te bekomen is om de klanten steeds op voorhand te verwittigen, bv via een korte mail:
“U zal eerstdaags gebeld worden door een medewerker van ons kantoor met een paar vragen omtrent onze samenwerking gericht op het verder verbeteren van de dienstverlening”
“Naar jaarlijkse gewoonte zouden wij graag een teammeeting organiseren om de samenwerking van het voorbij jaar te bespreken en om beter inzicht te verkrijgen in de uitdagingen van uw business. Hierbij alvast de aanzet van een agenda voor deze vergadering.”
“Heb jij in de loop van de volgende weken even tijd om met mij onze samenwerking te bespreken? Ik nodig je graag uit voor een lunch in de buurt van jouw kantoor.”

– Advocaten kunnen erg zenuwachtig worden wanneer zij vrezen dat anderen in de firma negatieve feedback over hen zouden kunnen vernemen. Daarom moet elk feedback proces beginnen met een zorgvuldige interne voorbereiding. Voor de keuze van de methodiek zijn interne acceptatie-motieven minstens even belangrijk als de effectiviteitsredenen zoals hierboven uiteengezet. Een feedbackcultuur moet geleidelijk aan geïntroduceerd worden. Beroep doen op een externe consultant om een aangepast feedback programma op te zetten helpt vaak om interne weerstanden te minimaliseren.

Conclusies.

Het opzetten van een klantenfeedback programma is veruit de meest kosteneffectieve marketingactie voor advocatenkantoren.
Maar om echt effectief te zijn moet klantenfeedback ingebed worden in de cultuur van het kantoor.
Klantenfeedback is immers geen one-shot. Het is een voortdurend proces. Waarbij er bereidheid moet zijn om opvolging te geven aan de opgegeven verbeterpunten. Feedback over de feedback is de lijm voor een sterke klantenbinding.
En tenslotte is het belangrijk te herhalen dat klantenfeedback in de eerste plaats gaat over de dienstverlening. Service gerelateerde criteria zijn immers belangrijker dan de kwaliteit van het werk bij de beoordeling van het werk van advocaten. Over het hoe en waarom van klantgerichte dienstverlening leest u meer in “Customer service blijft een onderbelichte dimensie in de marketing van advocatenkantoren”

Categorieën
Content Marketing Uncategorized

Waarom werkt cross-selling niet in de advocatuur?

In de advocatuur bedoelt men met cross-selling doorgaans het aanbieden van de diensten van “practice area” 2 en 3 aan de cliënten van “practice area” 1. Op het eerste zicht een “no-brainer”: eenvoudig te organiseren met evidente voordelen. Extra diensten verkopen aan bestaande klanten is immers veel goedkoper dan nieuwe klanten maken. Zie daarover o.m. ook het artikel dat ik vorig jaar publiceerde: “Waarom marketinginspanningen door advocaten ook moeten gericht zijn op bestaande klantenrelaties” 

In de praktijk komt “cross-selling” in advocatenkantoren meestal niet van de grond. Waarom niet? En hoe kan het dan wel? Hieronder volgen een aantal redenen waarom cross-selling niet werkt en de wijze waarop deze bezwaren tegen cross-selling kunnen weggewerkt worden.

1. Onwil bij de partners om te “verkopen’

Tijdens de juridische opleiding komen verkoop en marketing niet aan de orde. Onbekend maakt onbemind en vele advocaten vinden “verkopen’ dan ook beneden hun waardigheid. En aan de zijde van de cliënten zitten de bedrijfsjuristen meestal ook niet te wachten op “sales pitches”.
Maar verkopen betekent helemaal niet dat men de diensten van het kantoor moet gaan voorstellen. De bedoeling is om de cliënt te laten vertellen met welke problemen ze geconfronteerd worden en dus opportuniteiten om hen te helpen bij de oplossing ervan te identificeren. Een creatief proces dat top-juristen leuk vinden.
De cliënt zal met veel plezier meewerken aan zulk een gesprek op voorwaarde dat hij vertrouwen heeft in het kantoor. Dus het komt erop eerst vast te stellen of de cliënt tevreden is met de tot nog toe geleverde diensten.
Een “cross-selling” gesprek begint dan ook best met de volgende vragen:
– Wat doen wij goed?
– Wat zou beter kunnen?
– Wat is er gaande in uw bedrijf, sector, waarover wij zouden moeten nadenken?
De laatste vraag is enorm belangrijk want een effectief cross-selling programma veronderstelt een diepgaand inzicht in de strategie en de objectieven van de klant. U moet weten waarvan uw cliënt s’nachts wakker licht om opportuniteiten voor hulp te identificeren.

2. Gebrek aan kennis van de andere “practice areas”

Het is uiteraard onmogelijk om opportuniteiten te ontdekken waar het kantoor kan bij helpen indien men niet heel scherp de andere praktijken en hun focussen kent.
Om een effectief cross-selling programma op te zetten is het dus noodzakelijk om een systeem op te zetten om informatie te delen over transacties en rechtszaken waarbij het kantoor succesvol betrokken was. De eenvoudigste methodes daarbij zijn een intranet en, mits toestemming van de klant, de kantoorwebsite.

De informatie over successen is vaak enkel aanwezig in de hoofden of de computers van de individuele advocaten. Een centraal “depot” is noodzakelijk wanneer men aan “cross-selling” wil doen. Zulk een centraal depot van “case-stories” kan trouwens de hoeksteen zijn voor alle “content-marketing” activiteiten van het kantoor zoals wij dat beschreven in het artikel “De rol van de content marketing verantwoordelijke in een advocatenkantoor”

3. Cross-selling activiteiten in de advocatuur worden niet gehonoreerd

In de meeste kantoren geldt de regel “you eat what you kill.” Wil men echter dat de verschillende partners en medewerkers ook voor de lunch van de collega’s gaan jagen dan zal men de successen daarvan op één of andere wijze moeten opnemen in het remuneratiesysteem.

Maar ook de niet-financiële waardering moet in de gaten gehouden worden. Sommige kantoren organiseren een feestje wanneer een nieuwe klant wordt binnengehaald maar wanneer een nieuw dossier bij een bestaande cliënt wordt geopend verdient dat nauwelijks een vermelding in de interne nieuwsbrief. Publiceer het “verhaal” van de cross-selling successen intern, waarbij de verschillende stappen van het proces worden toegelicht en de rol van de verschillende betrokken personen in de verf wordt gezet.

4. Gebrek aan vertrouwen in de collega-advocaten.

De meest delicate reden waarom advocaten niet aan cross-selling doen is de vrees dat de collega’s de klant niet goed zullen helpen en zij daardoor het risico lopen de klant te verliezen. Uiteraard wordt deze reden meestal niet hardop gezegd.
Deze objectie is het rechtstreekse gevolg van het gebrek aan kennis van de activiteiten van de andere partners zoals hierboven reeds aangegeven. Goede interne communicatie is een grondvoorwaarde voor succesvolle cross-selling.
Een bijkomend onuitgesproken bezwaar is dat de advocaat vreest dat hij de “controle” over de klant gaat verliezen indien een ander “practice-area” ook diensten begint te leveren. Deze vrees is niet ongegrond.

Een manier om daaraan te verhelpen is de partner met de bestaande klant als “account-verantwoordelijke” aan te duiden. De accountverantwoordelijke volgt de cliënt op in al zijn contacten met het kantoor. Dat betekent dat men een cultuur van teamwerk bouwt waarbij teams gehonoreerd worden voor hun team-resultaten, maar waarbij één persoon de teamleider is.
Cliënten worden niet langer als “privaat bezit” aanzien van één partner maar als een asset van het kantoor. De aanduiding van één partner als “account verantwoordelijke” die de belangen van het asset verdedigt doorheen gans het kantoor betekent echter een zekere “inmenging” in de werking van een ander “practice area”. Dat is revolutionair in de meeste kantoren.

5. De cliënt heeft reeds een vast advocatenkantoor voor de andere “practice areas”.

Wellicht, en dan? Het is geweten dat cliënten sneller van kantoor veranderen dan vroeger. Dat betekent dat een goede reactie op het juiste moment meer kans maakt dan vroeger. Daarenboven is er bij de meeste bedrijven een tendens om het aantal leveranciers te verminderen. De in-house counsels en andere managers zullen steeds open staan om te luisteren naar een voorstel indien er vertrouwen is in het kantoor en indien zij reden hebben om te geloven dat het voorstel een verbetering kan zijn t.o.v. de bestaande leverancier op dat domein. Dat vraagt uiteraard teamwerk en goede voorbereiding.

6. Foutief uitgangspunt.

De meeste cross-selling activiteiten vertrekken van de partner die zijn diensten hoopt aan te bieden aan de cliënt van een collega. Zij benaderen dus hun collega’s met de vraag of zij voor een introductie kunnen zorgen bij de klant. Maar zulke vraag zal altijd onmiddellijk op weerstand stuiten omdat de advocaat die de introductie moet leveren zijn klant niet wil “lastig vallen” en de bestaande relatie niet wil verstoren (zie punt 4 hierboven). Vele advocaten vrezen terecht zulke reactie bij hun confraters en stellen dus liever de vraag niet en er gebeurt niets.
Indien de cross-selling activiteiten echter vertrekken vanuit de zoektocht om de klant nog beter van dienst te zijn, gebaseerd op een diepgaande kennis van zijn behoeften, zoals hierboven onder punt 1 aangegeven, dan is het de advocaat die een klant heeft die deze zoekt te introduceren bij zijn collega’s.

Conclusie

Cross-selling echt van de grond krijgen in een advocatenkantoor betekent dat het kantoor haar remuneratiemethodes moet herbekijken, het “bezit” van klanten moet herdenken, teamwerk publiekelijk moet waarderen, en de interne communicatie moet organiseren.
Maar het meest fundamentele is dat cross-selling moet vertrekken vanuit klanten-feedback en klantentevredenheidsonderzoek. Enkel dan wordt cross-selling een natuurlijk proces en kunnen de andere voorwaarden in lijn vallen.

Over het belang en de organisatie van klantenfeedback zie ook het artikel “Succesvolle advocatenkantoren anno 2016”

Categorieën
Uncategorized

Succesvolle advocatenkantoren anno 2016

De dagen dat advocaten zich uitsluitend konden bezig houden met het beoefenen van het recht zijn al lang voorbij. Eigenlijk hebben die dagen nooit bestaan. Voor succesvolle advocatenkantoren is klantentevredenheid steeds de prioriteit geweest.

Tevredenheid van cliënten veronderstelt in de eerste plaats een kwaliteitsvolle juridische dienstverlening. Maar dat is nooit voldoende geweest. Tevredenheid van klanten veronderstelt meer dan enkel goed advies verlenen en zaken winnen.

Hierbij 5 tips om het succes van uw kantoor te verhogen door bewust aan klantentevredenheid en klantenfeedback te werken.