Categorieën
Branding Business development

Casestudie: Hoe omgaan met de “geest” van de stichter in advocatenkantoren

De case

Wij werden benaderd door een middelgroot Belgisch advocatenkantoor dat advies en ondersteuning zocht m.b.t. de toekomstige branding van het kantoor. Het kantoor, een Brusselse niche speler, droeg de naam van de charismatische stichter, wiens vertrek gepland was binnen afzienbare tijd.

De stichter en zijn medewerkers hadden de continuïteit van het kantoor juridisch voorbereid. Een aantal jongere medewerkers warren vennoot geworden door de overname van de meerderheid van de aandelen, tegen een lage instapprijs maar met een hoge earn-out, te betalen gedurende de volgende 10 jaar.
Het kantoor had, zoals de stichter, een erg traditioneel imago, maar het cliënteel in de niche verjongde zeer snel en de verwachtingen van de nieuw aantredende klanten wijzigden bijgevolg ook. En de stichter was, zoals dat vaak het geval is, een echte “rainmaker: de overgrote meerderheid van de opdrachten kwamen binnen via zijn netwerk en zijn reputatie.

De jonge vennoten hadden bijgevolg een dilemma: Sommige vennoten wensten de werkwijzen en imago van het kantoor, inclusief de merknaam, onmiddellijk te moderniseren. Wellicht zouden daardoor een aantal klanten, en misschien ook de stichter zelf, afhaken. Maar vermits de earn-out gebaseerd was op de gerealiseerde omzet, zou dat de prijs van de overname temperen. Dit echter zonder enige garantie dat ze nieuwe, jongere klanten, zouden kunnen aantrekken.

Het alternatief was om het merk, en merkimago, te behouden en de werkwijzen geleidelijk aan te passen. Dit tot groot genoegen van de stichter vermits daardoor een maximale earn-out zou betaald worden. Maar men dreigde op die manier de boot van de verjonging in de sector te missen en met een lege, duurbetaalde, lege schelp te blijven zitten.

Centraal in deze probleemstelling stond de, vaak voorkomende, vraag hoe men moet omgaan met de “geest” van de stichter na zijn vertrek. (En in onze case met de bijkomende moeilijkheid dat de stichter nog niet vertrokken was)

De vraagstelling:

Van meet af aan was het voor ons duidelijk dat het kantoor niet mocht temporiseren. De verwachtingen van de klanten veranderen snel. Daarop niet onmiddellijk inspelen zou dodelijk zijn. De opgelopen achterstand t.a.v. de concurrentie, binnen en buiten de advocatuur, zou nooit meer ingehaald worden.

Maar het, zelfs radicaal, moderniseren van de processen, van de pricing, van de wijze van presentatie van de adviezen, betekende misschien niet dat men ook moest afstand nemen van de “geest” van de stichter.

De vragen of het voor een advocatenkantoor beter is om een fantasienaam te kiezen of liever de naam van de stichters uit te bouwen tot een merk, en hoe men moet/kan omgaan met de naam van de stichters na hun vertrek, kwamen reeds aan de orde in het artikel Merkenbeleid en overdracht van kantoor. Daarop ga ik dus niet opnieuw in. Dat was ook niet (echt) de vraag van onze klant. De beslissing om de naam van de stichter te behouden als basis voor de merknaam was immers al impliciet genomen.

De vragen van de klant waren:
– hoe men “de geest van de stichter” kon behouden zonder verpletterd te worden onder het gewicht van de traditie,
– hoe het kantoor zichzelf kon heruitvinden zonder de historische klanten te laten vluchten,
– hoe het merkimago te laten evolueren.

Onze aanpak

Vanaf de eerste contacten was het duidelijk dat er, behalve enkele vage algemeenheden, binnen het kantoor geen éénduidige visie bestond over wat “de geest van de stichter” juist was, en over de inhoud en betekenis van het merk. Al snel zou tevens blijken dat er ook geen gedeelde visie was over de gewenste toekomstige positionering van het kantoor.

Het nemen van eender welke beslissing werd op die manier ofwel onmogelijk, ofwel volledig arbitrair. Er moest dus asap een gemeenschappelijke visie ontwikkeld worden.

Maar uit ervaring wisten we dat we niet moesten voorstellen om te starten met een workshop rond de visie en missie van het kantoor. Veelal worden die oefeningen, soms terecht, als betekeningsloos en theoretisch ervaren.
In lijn met onze “no-nonsense” methodologie, gebaseerd op de “Agile” principes en op het aanwenden van de “collectieve intelligentie”, gingen wij op zoek naar een concrete aanpak die onmiddellijk resultaten zou opleveren. Maar wel in het bewustzijn dat het “brand-idea” zo snel als mogelijk moest scherp gesteld worden.

Definitie nieuwe dienstverlening

In overleg met de klant besloten we om te starten met het definiëren van nieuwe diensten en producten. Het kantoor had enige ervaring met het lanceren van nieuwe diensten maar die bleken toch marginaal te blijven. We gingen op zoek naar een ambitieus project dat niet alleen extra middelen zou opleveren, maar tegelijkertijd het vertrekpunt zou zijn voor het “heruitvinden” van het kantoor.

Bij onze aanpak leunden we aan bij de Design Thinking methodologie.
De eerste stap was het zoeken van niet, of onvoldoend, vervulde klantenverwachtingen. Waarbij onmiddellijk de vraag rees voor welke klanten we nieuwe producten wensten te definiëren. De regel indachtig dat het vele malen éénvoudiger is een nieuwe dienst te verkopen aan een bestaande klant dan een nieuwe klant te maken, besloten we ons te concentreren op de core klantengroep van het kantoor. Gelet op de eigenheid van dit niche kantoor bestond daar een vrij duidelijk beeld van.

Ideaal worden de klantenbehoeften bepaald op basis van klantenfeedback, maar het kantoor beschikte niet over historische klantenfeedbackgegevens, en vermits het de bedoeling was om snel resultaten te boeken, was er ook geen tijd om een bevraging te organiseren. Maar, opnieuw gelet op de eigenheid van het kantoor, was het vrij éénvoudig om een aantal “nieuwe” klantenbehoeften duidelijk te definiëren door beroep te doen op de collectieve intelligentie binnen het kantoor.

Wel botsten we, zoals verwacht, op de verschillende visies van wat het kantoor was, en zou kunnen zijn. Opmerkingen zoals “ja maar dat past toch niet in ons imago”, of “onze klanten verwachten niet van ons dat wij ons daarmee bezighouden” kwamen steeds weer naar boven. Mits enig aandringen bleken de deelnemers bereid zich “voorlopig” niet te laten beperken door zulke overwegingen, wat resulteerde in een boeiende, rijke, lijst van belangrijke noden bij de klanten die niet, of slecht, beantwoord werden.

“Geest van de stichter”

Maar, om enige geloofwaardigheid en kans op succes te hebben, moesten de problemen waarvoor het kantoor een oplossing zocht te bieden, binnen de (gewenste) scope van de activiteiten van het kantoor liggen. De opmerkingen over wat de klanten wel of niet van het kantoor verwachtten, die voorlopig weggewimpeld waren, moesten dus nu wel uitgeklaard worden.

De op tafel liggende klantenbehoeften vormden een prima uitgangspunt om de visie, de missie, de waarden, de positionering en de persoonlijkheid van het kantoor scherp te stellen. M.a.w. om het “brand-idee” van het kantoor, of met nog andere woorden, “de geest van de stichter”, te definiëren. De klantenbehoeften waaraan het kantoor zou trachten tegemoet te komen moesten compatibel zijn met het brand-idee.

Een brand-idee bevat volgende elementen:
Waarden: Waar geloven wij in als kantoor?
Visie: Waarom doen wij wat wij doen?
Missie: Wat “produceren” we om onze visie te realiseren?
Positionering: Hoe zijn wij verschillend van onze concurrenten?
Persoonlijkheid: Waaraan kan men ons, onze waarden, onze visie, onze missie, herkennen?

Affectio societatis vs. vereniging van individuen

De oefeningen waarbij de nieuwe klantenbehoeften werden afgetoetst aan de verschillende onderdelen van het brand-idee, aan “de geest van de stichter”, bleken enorm verrijkend te zijn. Niettegenstaande we soms ogenschijnlijk op fundamentele meningsverschillen botsten, bleek er eigenlijk een grote consensus te bestaan. En het merk-idee bleek geen hinderpaal te zijn voor radicale modernisering. De stichter zelf, die zijn “geest” met passie verdedigde, bleek veel opener te staan voor vernieuwing dan we hadden verwacht.

Een neveneffect van de discussies was dat er, bij wijze van voorbeelden, al een hele lijst van mogelijke antwoorden op de klantenbehoeften werd gedefinieerd. (Uitermate nuttig als vertrekpunt van de volgende fase van de “design-thinking” methodologie.)

Maar uiteraard ging niet iedereen volledig akkoord met het brand-idee, en de beperkingen ten aanzien van de scope van de (nieuwe en bestaande) activiteiten, die daaruit voortvloeiden.

Enkele vennoten pleitten uitdrukkelijk om, bij wijze van uitzondering, sommige activiteiten die buiten de scope vielen, toch toe te laten. Of zelfs om een afwijkende persoonlijke positionering te handhaven.
Ons advies was duidelijk: Alle afwijkingen zouden het brand-idee ondermijnen en dus een rem zijn voor de ontwikkeling van het kantoor. De “geest van de stichter”, zoals die nu gedefinieerd was op een toekomstgerichte wijze, vormde een dwingend kader voor alles en iedereen.

De ontwikkeling van “personal brands” door de vennoten was niet verboden, in tegendeel, dat moest aangemoedigd worden. Maar de “personal brands” moesten wel steeds passen binnen het ‘brand-idee” van het kantoor.
Het ging tenslotte om een geïntegreerd kantoor met een duidelijk gedefinieerde, toekomstgerichte, “affectio societatis”. Niet om een vereniging van individuele advocaten die gebruik maken van een aantal gezamenlijk georganiseerde diensten (waaronder een zwak merk).

Categorieën
Pricing Prijszetting

Value Pricing – Hoe de prijs bepalen van uw diensten als advocaat, deel 3

In de eerste 2 delen van deze reeks over prijszetting gaven wij een inzicht in de elementen waarmee men rekening moet houden bij de prijszetting en een overzicht van een aantal alternatieve prijsmodellen. In dit derde en laatste deel hebben we het over value-pricing: prijszetting in functie van de klantwaarde.

Value-pricing betekent dat de prijs bepaald wordt in functie van de waarde van de dienst voor de klant, en dus helemaal los staat van het aantal uren dat er (eventueel) zal besteed worden aan de opdracht.

Maar enkel de klant kent de waarde die hij hecht aan de dienst. Dit betekent dat men enkel tot een prijs kan komen door in open dialoog te gaan met de klant over de gepercipieerde waarde. Echte value-pricing zal dan ook enkel mogelijk zijn bij klanten met wie men een wederzijdse vertrouwensrelatie heeft.

Let op, het gaat om de gepercipieerde waarden, wat een subjectief gegeven is, waarbij het nuttig is om de klantwaarde-piramide in het hoofd te houden.

Bain & Company publiceerde volgende klantwaarde-piramide voor BtoB diensten Voor uw prijsbeleid is het van belang dat de “table stakes” en functionele waarden onderaan de piramide (bv. kwaliteit, in orde met de regelgeving en de deontologie, … ) ingevuld zijn, en vervolgens op basis van de emotionele klantwaarden, de hoogte van de verkoopprijs bepaald wordt. Indien de door de klant gepercipieerde waarde van de dienstverlening hoog in de piramide zit is hij bereid daarvoor meer te betalen.

Het belang van de emotionele klantwaarden verschilt van sector tot sector, en van klant tot klant. Om een inzicht te bekomen in de klantwaarden die belangrijk zijn voor de juridische dienstverlening en voor uw klanten, moet u feedback vragen aan de klanten (Zie daarover ook mijn artikel Design Thinking als basis voor klantgerichte innovatie in de advocatuur.)

Maar intuïtief kunnen we alvast stellen dat voor juridische dienstverlening de “ease of doing business” ( bereikbaarheid, risico verlagend, stabiliteit, cultural fit, transparantie, minder “gedoe”, …) heel belangrijk is.
U kan echte “premium” prijzen aanrekenen indien u erin slaagt u door uw klant te laten percipiëren als een advocaat die beantwoordt aan persoonlijke of zelfs inspirerende waarden: angstverminderend, netwerk vergrotend, met een “shared vision and social responsibility”.

Het gesprek over de gepercipieerde waarde is een onderdeel van een feedback gesprek, en heeft een dubbel doel:
In de eerste plaats nagaan waar de klant de dienstverlening van het kantoor situeert in de waarde piramide, en waaraan hij meer of minder belang hecht: Zijn er zaken waar het kantoor de dienstverlening kan aanpassen waardoor de gepercipieerde waarde verhoogt? Of omgekeerd, kan het kantoor de prijs verlagen in ruil voor een verlaagd niveau van dienstverlening?
Bv:
Meent de klant dat hij of zij dankzij de samenwerking veel tijd bespaart?
Voelt de klant zich “ontlast” of enkel gesteund?
Zijn er problemen waarover hij of zij ongerust is maar waarmee hij/zij niet tot het kantoor komt (omdat er gevreesd wordt dat het te duur is, of omdat men meent dat het kantoor daarbij toch niet kan helpen)
Hoe waardeert hij de “early warnings” van het kantoor? Zijn die specifiek genoeg?
Waardeert de klant de uitnodiging tot de netwerk events die het kantoor organiseert?
Kan het kantoor de CSR-acties van de klant (financieel) steunen?

In de tweede plaats kan men voor de gepercipieerde waarde van bepaalde diensten een geldwaarde schatten in overleg met de klant. Deze geldwaarde kan vervolgens, na validatie, de prijs worden waaraan u de dienst aanbiedt.
Bv
Wat is de waarde van een externe “compliance officer” (uitgedrukt in een prijs per jaar)?
Wat is de waarde om 24/7 beschikbaar te zijn voor de bedrijfsjuristen m.b.t. een welomlijnd rechtsdomein?
Wat is de waarde om een procedure van collectief ontslag te begeleiden van a tot z?
….

Een ambitieuze doelstelling !

“Oefening baart kunst”

Prijsbepaling is steeds een moeilijke evenwichtsoefening waarbij u tracht uw prijs zo hoog mogelijk te zetten, maar steeds in verhouding tot de waarde voor de klant, en rekening houdend met de concurrentie.
Zoals voor alle moeilijke taken kan de prijszetting dan ook best in teamverband gebeuren !

In het begin van deze reeks gaf ik aan dat prijsbepaling eerder een kunst is dan een exacte wetenschap. En vermits “oefening kunst baart” wordt men beter in prijsbepaling naarmate men er meer ervaring mee heeft. Onze aanbeveling is dan ook om een vaste “pricing coördinator” aan te duiden, die bij elke prijsbepaling mee in het team zit. En indien het gaat om een supportmedewerker moet de voorkeur gaan naar iemand met een sterk commercieel gevoel, eerder dan naar een financieel georiënteerde persoon.

Categorieën
Pricing

Alternatieve Prijsmodellen – Hoe de prijs bepalen van uw diensten als advocaat, deel 2

In het eerste deel van deze reeks over prijszetting gaven wij een inzicht in de elementen waarmee men rekening moet houden bij de prijszetting van juridische dienstverlening. In dit tweede deel bezorgen wij een overzicht van een aantal alternatieve prijsmodellen.

De klant is niet geïnteresseerd in het aantal uren dat Piet, Jan of Jef heeft besteed om tot het resultaat te komen. Hij of zij wil weten hoeveel het hem gaat kosten en tegen wanneer hij het advies mag verwachten. Dan kan hij/zij oordelen of het hem of haar dat waard is.

Het streefdoel is dus om in functie van de klantwaarde te factureren. Maar de klantwaarde bepalen is geen éénvoudige opdracht. En heel vaak zal het niet mogelijk zijn om tot value-pricing te komen. Wat zijn dan de alternatieven?

Er bestaat een aantal alternatieve prijsmodellen waarvan sommige slechts een variant, of correctie, zijn van de uurprijs, maar andere in de richting gaan van value-pricing. Hierbij een (niet exhaustief) overzicht:

1) Een vaste prijs voor een bepaalde opdracht
Dit is meestal een verdoken vorm van uurprijs vermits het kantoor, om haar prijs te bepalen, doorgaans een schatting maakt van het vermoedelijke aantal uren dat er zal moeten gepresteerd worden.
Maar de klant krijgt prijszekerheid en het is de advocaat die het risico loopt van een eventuele onderschatting.
Helaas worden er bij de prijsbepaling vaak zoveel reserves ingebouwd dat de klant meer betaalt dan bij een directe uurprijs. En vermits vele klanten dit vermoeden staan zij sceptisch tegenover zulke prijsbepaling.

2) Een volumekorting.

Aan een heel regelmatig terugkomende klant kan men een volumekorting geven: Na x aantal uren wordt er ofwel een krediet gegeven in de vorm van een aantal gratis uren, of worden de verdere uren tot bv. het einde van het jaar, aan een lager tarief gefactureerd.

Dit is geen echte alternatieve prijszetting , maar wel een transparant, en in sommige gevallen heel sterk, klantenbindingsmiddel.

3) Plafond:
Er wordt een maximaal aantal uren dat voor de opdracht mag gepresteerd worden afgesproken. Hier neemt de klant het risico dat de opdracht niet tot een goed einde kan gebracht worden tegen de afgesproken prijs.
M.i. een zeer klantonvriendelijke benadering. De klant krijgt wel een factuur maar geen (volledig) resultaat. …

4) Gewogen schatting:
Een vaste prijs gebaseerd op het ingeschatte aantal uren maar met een afgesproken maximaal afwijkingspercentage (in beide richtingen)
Dit is eigenlijk een uurprijs waarbij enerzijds aan de klant een garantie gegeven wordt voor de maximale prijs, en anderzijds het kantoor weet dat het een minimaal aantal uren zal mogen factureren.
M.i. een vrij ingewikkelde methode waarvan de voordelen relatief zijn.

5) Een vaste uurprijs .
Aan de klant wordt steeds dezelfde uurprijs aangerekend, onafgezien of de uren door partners of door jonge advocaten worden gepresteerd.
Indien het kantoor de kwaliteit garandeert gaan we hier een klein stukje in de richting van value-pricing. De klant hoeft niet te weten wie er aan de opdracht heeft gewerkt, maar hij ontvangt de verwachtte topkwaliteit, de verhoopte waarde.

6) Een vaste (maandelijkse) abonnementsprijs.
In dit systeem nemen beide partijen risico: Het kantoor zal in sommige periodes meer moeten presteren dan in andere, en eventueel zal het zelfs gemiddeld meer moeten presteren dan ingeschat. En omgekeerd zal de klant misschien (in sommige periodes) meer betalen dan met een uurtarief. Maar het risico is beperkt vermits, indien het abonnementsgeld duidelijk te hoog of te laag ingeschat werd, het contract op vraag van de ene of andere partij kan heronderhandeld worden.

Dit gaat een stuk in de richting van value pricing, vermits de klant een prijs betaalt, niet voor een aantal uren, maar voor het oplossen van zijn juridische vragen of problemen naarmate deze zich voordoen.
En voor de klant biedt dit systeem het enorme voordeel van de voorspelbaarheid van zijn of haar kosten voor juridische ondersteuning.

7) Een vaste prijs voor elke soort opdracht :
Hier gaan we nog sterker in de richting van value-pricing.
Men spreekt met de klant een aantal “standaard” opdrachten af (het opstellen van een bepaald soort contract, het begeleiden van een bepaald soort geschillen, ..) , en voor elk van deze opdrachten wordt een vaste prijs afgesproken.

Ook hier lopen beide partijen risico vermits sommige geschillen veel minder tijd zullen vragen dan andere, en de klant dus soms “te veel” betaalt , maar dat in andere gevallen het kantoor veel meer uren zal moeten presteren dan verhoopt …

Indien de prijs voor elke soort opdracht in verhouding staat met het belang voor de klant dan heeft men een vorm van value-pricing bereikt.

8) Waarborg:
In een “waarborg-systeem” wordt een voorlopig verlaagde prijs (per uur of per opdracht) gehanteerd maar bij het bereiken van bepaalde milestones of resultaten wordt het verschil met de normale prijs bijbetaald.
Dit is een systeem dat aantrekkelijk kan zijn voor cases waarbij de klant sceptisch staat tegenover de mogelijkheid dat het kantoor, of eender welk ander kantoor, de voor ogen staande oplossing kan behalen. Het geeft ook aan dat de advocaat vertrouwen heeft in de eigen deskundigheid en de resultaten die zullen behaald worden.

9) Bonus:
Daarbij wordt opnieuw vertrokken van een verlaagde prijs maar er wordt afgesproken dat de klant een bonus zal betalen wanneer hij of zij meent dat de kwaliteit van de dienstverlening, en/of de resultaten, een – op voorhand bepaalde – bonus verantwoorden.

Dat gaat sterk in de richting van value pricing vermits de klant uitmaakt of de klantwaarde van de verleende diensten zulke bonus rechtvaardigen.

En het geeft heel duidelijk het vertrouwen aan van het kantoor in de kwaliteit van de gebonden diensten.

10) Succes fee:
Bij een succes fee moet de klant enkel de afgesproken prijs betalen in geval van succes, waarbij op voorhand duidelijk wordt vastgelegd wat men bedoelt met “succes”.

Dit is een uitermate klantvriendelijke methode want het volledig risico ligt bij het kantoor. En wanneer de prijs een percentage zou zijn van een behaald financieel resultaat, gaat het om een duidelijk voorbeeld van value-pricing.
Een succes-fee kan eventueel afgesproken worden boven een normale (uur)prijs. Maar dan gaat het om een variant van de hierboven genoemde “bonusregeling”.

Het is vaak een goed idee om aan de klant een aantal van deze modellen voor te stellen en hem de keuze te laten. Op die open wijze met prijszetting omgaan is trouwens een eerste stap op weg naar “value-pricing” waarover meer in het volgend, en laatste artikel, van de reeks.

Categorieën
Branding

Your Personal Legal Brand: Why You Need One and How to Begin Creating

Wij hebben reeds herhaaldelijk artikelen gepubliceerd met betrekking tot de Personal Branding van advocaten. Wij stellen immers vast dat Personal Branding niet echt leeft bij de Belgische advocaten. Ons inziens ten onrechte. Daarom publiceren wij graag dit zeer duidelijke artikel van de hand van Jamie B Field, dat in het begin van dit jaar verscheen op Legal Business World

 

The term “personal branding” has been a trending catchphrase for quite a while. Google the term and more than 275,000,000 results appear.

But, personal branding is not new; it has been around for quite a while. In a 1997 Fast Company article, entitled The brand called you it was Tom Peters, a branding and business guru, who first coined the term. Now, more than twenty years later the importance of building your own personal brand cannot be understated.

And, we now have an easy way to do it – the internet.
In 2014, Findlaw.com, a legal information site owned by Thompson Reuters, performed a survey which showed that the Internet is now the most popular way to research an attorney. Even if you are referred to a client by their good friend, the first place they will go to find out about you is the world wide web.

The internet can make or break your practice if you do not keep up with all of the changes. While you don’t have to participate in social media, or any other online activities, in certain countries, specifically the United States, you are required by ethics rules to become technologically savvy.

In addition, if you don’t participate, it also says something about you. It has been shown that people will not trust you unless there is a good internet history to tell them who you are.

The definition of Personal Legal Branding
For our purposes, personal legal branding is defined as the process of creating a recognizable name for yourself and your practice. A personal brand is a promise. It is the promise that you have the abilities you convey; it is the promise that you are acting in the best interest of your clients and colleagues.

However, another great definition is one attributed to Jeff Bezos, the founder of Amazon.com, who has been quoted as saying:

“Personal Brand is what people say about you when you leave the room.”

Prior to the internet, this was called your reputation. And, it was only localized to your friends, family, colleagues, and clients. However, the ubiquitous nature of the internet has made your reputation, or personal brand, available for everyone to see.

Even when you don’t choose to partake in internet activities, like blogging, social media, videos, etc., your brand will reflect that as well. In 2018, it truly says something about your brand when you aren’t on the internet or there is little for others to find out about you.

What we are discussing is a strategic process – it is proactively taking control of how people perceive you and managing those perceptions to help you achieve your goals.

Why You Need A Personal Legal Brand
A personal brand for attorneys is no longer a luxury. It is a necessity. You are one lawyer in a sea of millions of attorneys worldwide. You need to find a way to distinguish yourself from every other attorney.

Here are 10 reasons why you need to develop and control your personal legal brand:

1. People do not hire law firms, they hire lawyers
While having a law firm that has a great reputation and recognition makes branding yourself from scratch easier, people are hiring you and your expertise.

2. You control your own future
It was always assumed that the legal industry was recession proof. Lawyers always seemed to have job security. However, if you think about how many law firms have gone bankrupt, been dissolved or merged, you will understand that no longer is your legal job guaranteed. Creating your own brand insulates you from any type of negative issues that may occur within the firm.

Additionally, while in the past, many attorneys landed at one firm after they graduated from law school and stayed there until their retirement, climbing up the law firm ladder from associate to partner, that track no longer is ensured.

Whether you want to stay in the firm you are currently in, whether you want to get a new job, whether you want to start your own firm, your personal legal brand will take you where you want to go.

3. Helps confer “top of mind” status
When created correctly, a personal legal brand can help you become the most well-known attorney in your practice area/niche. You want to be the first person that people think of when the issue you can assist them with arises.

4. Increases your authority
Along with that top of mind status, you are also creating a reputation as someone who is knowledgeable in your personal brand’s area of practice. You become known as the go-to-authority in your subject matter or practice niche and people will listen to you.

5. Attracts others to you
When you create a personal brand that is authentic, you can easily attract others to you. They will read your content, attend your presentations, listen to what you have to say. You create a level of trust that the information and advice you are providing is worth listening to and following.

6. Effortlessly build trust
You probably have heard the old adage “people do business with people they know, like and trust.” A great personal brand allows people to see the real you. Your brand, when developed correctly, allows people to see why you do what you do. Potential clients and referral sources are attracted to strong brands that convey an emotional connection. This engenders trust in your abilities to help them with their legal issues. They will become loyal to you and trust that you will help them, and help the people they refer to you.

7. Earn respect and recognition
Attorneys with their own personal legal brands earn the respect and recognition of their peers, and of the public. You gain influence and people will listen to what you have to say. Your brand, as long as the promises your brand conveys are kept, will help you earn professional recognition.

8. Easily attract more opportunities
A well-crafted and carefully conveyed personal legal brand allows the right opportunities to find you. These opportunities can be more than just new clients; they can be other marketing opportunities like being offered speaking engagements or the ability to publish articles.

9. Increase earning potential
The more potential clients and referral sources trust your brand, the more clients and referrals you will receive. Your earning potential can grow exponentially because as you become known as the go-to-authority in your niche the more you can charge.

10. You don’t have a choice
If you don’t define and develop your own personal legal brand, others will do it for you. And, you may not like what they have to say about your brand.

If the reasons above have convinced you that creating a personal legal brand is important to your career, there are a few preliminary actions you should do to begin building and managing your brand. Think of creating your brand as a series of five steps

The Five Steps to Creating Your Personal Legal Brand
• The first step is determining who you are, what your personality is, what do you want to portray to the outside world. It needs to be authentic. No matter how good of an actor you may be, you will eventually reveal your real self and if it isn’t the same as what you have been portraying, you will be found out and your brand will be damaged.

• The second step is determining what you do. You must be clear as to what type of lawyer you are, how you serve your clients and what makes you different from the millions of other attorneys out there. This is more than just saying that you concentrate in a certain practice area, although that is important. It is determining what you are going to do (and of course, not do) to satisfy a client or referral source.

• The third step is determining your ideal clients and audience to develop your brand. You cannot be all things to all people. Begin by creating a list of criteria that define your ideal client. This is also called niche marketing or target marketing. When you create a list of ideal clients it becomes much easier to create your personal legal brand because:
o You can determine the language (each industry or niche has their own language) they use so that you can speak to them directly,
o You have the ability to find out where they congregate both on and off-line.

• The fourth step is using online platforms and other marketing tools. There are hundreds of business development tactics and thousands of websites you can use to create and maintain your personal legal brand. (This will be the subject of another article in the future.)

• The fifth and final step is managing your brand. This means consistently and constantly keeping it in front of those ideal clients. Your brand must continuously be placed in front of your ideal clients and target audiences. Out of sight is out of mind. Speaking, writing, social media, newsletters, are just some of the ways you can use to be visible.

The good and bad news when creating your personal legal brand
The good news is that you can build or change your personal brand any time you want. As long as your personal legal brand is authentic to your personality, you have the ability to add new ideal clients or niche markets at any time.

However, there is bad news and it is something you truly need to know: your brand can change instantly if you are not in control. And you need to be in constant control. All it takes is one bad review by someone who is unhappy with you, your services or the outcomes, or one bad online tweet or post and if you have not taken control of your brand, it can be destroyed instantaneously.

Categorieën
Branding Business development Strategie

Positionering van advocatenkantoren. Het merk-DNA als fundament voor commercieel succes

Dit artikel van de hand van Barend van de Kraats verscheen oorspronkelijk in het magazine Legal Business World

In een eerder artikel op Legal Business World schreef ik over de succesfactoren voor effectief key accountmanagement. De eerste – en wellicht belangrijkste – succesfactor is dat de strategische basis goed op orde moet zijn. Dat betekent primair dat het kantoor moet beschikken over een relevante, onderscheidende en organiserende positionering in de markt. Maar hoe krijgt u dat voor elkaar? 

De basis op orde betekent dat u zonder al te lang nadenken antwoord moet kunnen geven op een drietal hoofdvragen:

1. Wat is onze ambitie?

2. Hoe sluiten we op onderscheidende wijze aan bij de behoeften van onze (potentiële) klanten, (potentiële) medewerkers en andere belanghebbenden?

3. Wat zijn onze kernkwaliteiten en waar ligt onze kracht?

Wanneer deze drie hoofdvragen duidelijk zijn beantwoord, kunt u een relevante en onderscheidende positionering definiëren, die niet alleen een stevig fundament legt onder succesvol key accountmanagement, maar ook onder bijvoorbeeld de marketingcommunicatie, business development, de ontwikkeling van de interne kantoororganisatie en de wijze waarop de organisatie zich extern organiseert, bijvoorbeeld in de samenwerking met partners. Door gebruik te maken van de Beacon Alignment Methodiek is het mogelijk om de drie hierboven genoemde kernvragen op gestructureerde en vooral samenhangende wijze te beantwoorden. De methode kan grafisch weergegeven worden als een zandloper (zie onderstaande figuur). 

.

Ambitie

Het formuleren van het antwoord op de eerste vraag, ‘Wat is onze ambitie?’ is een cruciale, maar vaak ook pittige opgave. Dat heeft alles te maken met de partnerstructuur die in de advocatuur nog altijd dominant is. Partners weten vaak prima wat de eigen ambitie is en wat ze willen bereiken met de eigen praktijkgroep. Vervolgens wordt gekeken of vanuit deze deelambities een gemeenschappelijke ambitie geformuleerd kan worden. Lukt dat, dan is dat mooi. Lukt dat niet, dan wordt dat niet altijd als een hele grote ramp gezien terwijl daarmee wel kansen blijven liggen. Het kantoor blijft dan een verzameling individuen zonder gemeenschappelijk doel. Hoewel in de advocatuur individuele kwaliteiten doorgaans de doorslaggevende factor zijn, zal een advocaat met een sterk merk achter zich, zich nog sterker kunnen profileren en succesvoller kunnen zijn in acquisitie. 

Het beschikken over een gezamenlijk gedefinieerde ambitie, zoals in de vorm van een visie (het vormen van een helder beeld van de ‘wereld van morgen’) en missie (de rol die de organisatie wil spelen in die wereld) heeft – anders dan wel eens wordt gedacht – wel degelijk invloed op de commerciële prestaties van een bedrijf. Bedrijven die een sterke positionering hebben, gebaseerd op een gedeelde visie en missie, en werken vanuit een strategische bedrijfsvoering, laten meer groei zien dan bedrijven die dat niet doen. Wanneer bedrijven hun ambities en doelstellingen actief communiceren, is de groeipotentie zelfs nog hoger.  

Het commercieel en strategisch belang van een gemeenschappelijke ambitie lijkt evident, maar toch is het niet altijd vanzelfsprekend. In maatschappen – en misschien wel bij advocatenkantoren in het bijzonder – is de rol van het leiderschap om te komen tot een gezamenlijke ambitie niet te onderschatten. In tegenstelling tot veel andere bedrijven heeft de directie of het dagelijks bestuur in een advocatenkantoor geen formele, hiërarchische autoriteit. In de praktijk zie ik dan ook dat advocatenkantoren die wél succesvol zijn met een gezamenlijke profilering, vaak een dagelijks bestuur (DB) hebben met leden met veel persoonlijk gezag en invloed en die als team goed samenwerken. 

Het definiëren van een stevige ambitie, gestoeld op een heldere visie en missie, is niet iets voor een achternamiddag, als laatste agendapunt op de reguliere partnervergadering. De ambitie van het kantoor gaat namelijk over de beantwoording van essentiële vragen zoals ‘Hoe zien wij de toekomst, de wereld van morgen?’ (de visie van het kantoor) en ‘Welke rol willen wij spelen in die wereld van morgen?’ (de missie van het kantoor). 

Pas als de eigen positie bepaald is, kunt u op overtuigende wijze opereren in de markt en klanten, medewerkers en andere belanghebbenden aan u binden.

Onderscheidend en relevant

Menig advocaat zal de volgende vraag hebben gehad na het geven van een pitch: “Duidelijk verhaal, maar waarom zou ik nu juist voor jullie kantoor moeten kiezen?”

Deze vraag direct kunnen beantwoorden is van doorslaggevend belang voor het succesvol afronden van de pitch. Als u weet wat de relevantie van uw dienstverlening is voor de klant en als u weet waarin het eigen kantoor zich onderscheidt van alternatieven, heeft u de basis voor een goed en helder antwoord te pakken. 

Onderscheidenheid is een lastig element, zeker in de juridische dienstverlening. Er zijn zoveel goede juristen en voor potentiële opdrachtgevers lijkt het vaak niet uit te maken of ze nu voor de ene of de andere jurist kiezen. Profilering op zuiver en alleen juridisch inhoudelijke argumenten (tenzij u dé erkende expert bent op een bepaald gebied) is dan vaak ook niet de beste manier om klanten te overtuigen. In de praktijk is de juridische expertise een conditio sine qua non, andere elementen waaronder niet in de laatste plaats de ‘professionele klik’ op basis van visie, aanpak en imago, geven de doorslag.

Onderscheidenheid is van belang, maar is niet het doorslaggevende punt voor opdrachtgevers. Wat de klant echt bezighoudt is de relevantie van uw dienstverlening: Welke problemen lost u op, welke voordelen kunt u brengen, wat is kortom uw toegevoegde waarde voor de opdrachtgever? Daarvoor is het van belang dat u goed inzicht hebt in de klant, in zijn wensen, behoeften en problemen. Vooral bij bestaande klantrelaties bestaat het risico om kansen te laten liggen. De business van bestaande klanten wordt maar al te vaak als vanzelfsprekend beschouwd. Een misvatting, want behoeften kunnen veranderen en concurrenten liggen op de loer om uw klant te bedienen. Gestructureerd business development en key accountmanagement, inclusief market & customer intelligence, is dan ook een adequaat middel om goede aansluiting te krijgen en te houden bij klanten. 

Het gaat dus om onderscheid en relevantie, maar soms wordt nog wel eens gedacht dat het kantoor uniek moet zijn. Naast dat het vrijwel onmogelijk is om uniek te zijn – letterlijk: ‘als geen ander’ – is dat ook niet iets wat klanten echt interesseert. De relevantie voor de klant staat voorop, en de mate waarin u onderscheidend bent kan dat versterken.

Interne kracht: kernkwaliteiten

Een paar jaar terug sloeg een Zuidas kantoor de plank mis met een advertentiecampagne, waarin een opa figureerde die zijn kleindochter niet meer had gezien sinds ze was afgestudeerd en aan het werk is. Maar, en dat moest troost bieden: ze werkt wel bij het kantoor! Het was bedoeld als een knipoog en moest de aandacht vestigen op het belang dat het kantoor zegt te hechten aan een goede werk-privébalans. De buitenwereld zag dat echter anders. Het Zuidas kantoor was zich klaarblijkelijk onvoldoende bewust van haar imago – en dat van de advocatuur in het algemeen – en bevestigde hiermee onbedoeld juist één van de minder gewaardeerde aspecten van werken bij een advocatenkantoor: de vermeende lange dagen en een continue worsteling met de balans werk-privé. De buitenwereld zag het bieden van een goede werk-privébalans blijkbaar niet als een kernkwaliteit van dit Zuidas kantoor. De interessante vraag die dan opkomt: is het bieden van een goede werk-privebalans nu wel of niet een kernkwaliteit van een advocatenkantoor? Stel nu eens dat een goede werk-privebalans eigenlijk helemaal geen kernkwaliteit is. Dan is een campagne, waarin u benadrukt dat dat wél zo is, bij voorbaat kansloos. Potentiële medewerkers prikken daar gelijk doorheen, of ze komen er wel achter als ze zich voorbereiden op hun sollicitatiegesprek en met mensen gaan praten. Of ze komen er pas achter als ze aan de slag zijn en dan ligt er een bijna onmogelijke opgave op het gebied van employee retention. 

Voor een kantoor is het dus van belang om te weten wat de kernkwaliteiten zijn, waar de interne kracht ligt. Maar het is net zo van belang om te weten waar u juist niet sterk in bent. Als u ergens niet goed in bent, maar u zou het wel willen zijn – een gewenste kernkwaliteit – dan is het zaak om eerst die kernkwaliteit te ontwikkelen. Pas daarna kunt u er effectief over communiceren. In de praktijk is dit voor veel bedrijven – en zeker niet alleen voor advocatenkantoren – een grote valkuil, waardoor de belofte in de communicatiecampagne in de praktijk niet wordt waargemaakt. Overigens geldt dit net zo goed voor persoonlijke contacten en de samenwerking op de opdracht.

 Positionering als focuspunt : Het merk DNA in de advocatuur

Nu we de drie strategische kernvragen hebben beantwoord, kunnen we overgaan tot de formulering van de positionering van het kantoor. U zult merken dat het definiëren van een eigen, authentieke positionering volgt uit de inzichten die zijn verkregen door de drie kernvragen te beantwoorden en op basis daarvan keuzes te maken. Vaak wordt de   positionering vastgelegd in de vorm van een positioneringsstatement. Het statement is daarmee een tastbare uitkomst van het hierboven beschreven positioneringsproces: een kernachtige zin die de positionering van het kantoor – of beter: het merk – kernachtig weergeeft. Vanuit hier kan ook de slag gemaakt worden naar het merk-DNA. Het merk is het belangrijkste middel ter identificatie van de gekozen positionering. Waarvoor staat het kantoor nu feitelijk? Welke associaties hebben klanten met de naam van het kantoor? En klopt dit met wat de klanten in de praktijk ervaren, in persoonlijke contacten met advocaten, als ze ontvangen worden op kantoor, of als ze de website bezoeken? Door het merk-DNA bent u in staat om klantvoorkeuren en klanttrouw te realiseren, omdat klanten zich op emotioneel en op waardenniveau met het kantoor verbonden voelen. Advocatenkantoren met een sterk merk-DNA zullen zelden hoeven te pitchen op prijs, maar hoeven ‘slechts’ het positieve beeld dat de potentiële klant heeft te bevestigen.

Kritische gesprekspartners poneren weleens de stelling dat merk-DNA typisch iets is voor de consumentenmarkt en in de zakelijke dienstverlening – en in het bijzonder de advocatuur – eigenlijk geen rol speelt. In de advocatuur zou het toch vooral gaan om de (vertrouwens-)relatie en de juridisch inhoudelijke expertise. Hoewel het ontegenzeggelijk belangrijke factoren zijn, geeft een sterk merk wel degelijk een voorsprong. De Big 4 accountantskantoren, de grote advocatenkantoren en consultancyfirma’s zoals McKinsey krijgen niet zelden een opdracht omdat hun logo op het rapport extra overtuigingskracht heeft.

De vraag is uiteraard: hoe creëert een advocatenkantoor een sterk merk-DNA? 

In essentie gaat het om een vijftal stappen, waarbij invulling wordt gegeven aan de vijf  elementen van het merk-DNA, te weten:

  1. De intrinsieke waarde
  2. De instrumentele waarde
  3. De functionele waarde
  4. De emotionele waarde
  5. De eindwaarde

1. De intrinsieke waarde is direct gerelateerd aan de activiteiten van het kantoor. De hamvraag die hier beantwoord moet worden, is: wat zijn we? In het geval van een advocatenkantoor kan het antwoord zijn: aanbieder van juridische oplossingen. De intrinsieke waarde maakt het voor de klant meteen duidelijk waarmee hij te maken heeft. Net zoals Heineken een Nederlands bier is, IKEA betaalbare designmeubelen aanbiedt, zo kan een advocatenkantoor innovatief juridisch advies geven als intrinsieke waarde.

2. De instrumentele waarde binnen het merk-DNA relateert aan de onderscheidende eigenschappen van het kantoor. Ze geven aan vanuit welke overtuiging en instelling de dienstverlening wordt gerealiseerd. Een kantoor dat zich positioneert als innovatieve juridische  dienstverlener zal in de praktijk waarschijnlijk inhoud geven aan instrumentele waarden zoals creatief, onafhankelijk, intellectueel en hardwerkend.

3. De functionele waarde heeft betrekking op de rol die het kantoor voor belanghebbenden, haar klanten in het bijzonder, heeft. De functie van bijvoorbeeld een bioscoop is (onder andere) ontspanning, de functie van een kerkgemeenschap is bijvoorbeeld zingeving. Voor een advo-catenkantoor zullen zekerheid of risicobeheersing belangrijke functionele waarden kunnen zijn.

4. Op het niveau van de emotionele waarde kan daadwerkelijk onderscheid worden gemaakt en een voorkeurspositie in het brein van de klant worden verworven. Krijgt de klant door met het advocatenkantoor te werken een ‘goed gevoel’? Waar op intrinsiek, instrumenteel en functioneel waardenniveau de rationale nog overheerst, komen we hier meer op het emotioneel en intuïtieve niveau. Een belangrijke emotionele waarde voor een advocatenkantoor kan zijn dat de klant ‘oprechte interesse’ ervaart, of merkt dat er sprake is van ‘waarachtige verbinding’.

5. De eindwaarde is de lakmoesproef voor het merk-DNA. Hierbij is de vraag in hoeverre het kantoor bijdraagt aan de zaken die echt belangrijk zijn voor een persoon of organisatie. Eindwaarden zijn bijvoorbeeld geluk, onafhankelijkheid, rijkdom en gezondheid. Wanneer een klant het gevoel heeft dat het kantoor bijdraagt aan het (blijvend) realiseren van deze eindwaarden, dan ontstaat een langdurige en wederzijds bevredigende zakelijke relatie.

Het merk-DNA kan op een krachtige manier visueel worden weergegeven door het merk-DNA ‘web’ (zie figuur 2). In één figuur wordt de essentie van het merk samengevat, dat daarmee zowel intern – voor de advocaten en accountmanagers – als extern – voor klanten en andere belanghebbenden – de focus haarscherp houdt. Naast het positioneringsstatement is het merk-DNA een helder baken dat in de dagelijkse praktijk vorm gegeven kan worden. 

Tot slot

Een heldere positionering en het merk-DNA biedt een sterk fundament voor commercieel succes. Positioneren is in essentie het kiezen van een ‘breinpositie’: door een heldere positionering ontwikkelen cliënten een voorkeur voor úw kantoor en kijken verder dan alleen de prijs. De positionering biedt vervolgens een richtinggevend baken voor het inrichten van communicatie, de interne en de externe organisatie. Door de positionering steeds voor ogen te houden, kan de gekozen strategie succesvol geïmplementeerd worden. Een scherpe focus is dan ook niet alleen van belang voor effectief key accountmanagement, maar het werkt ook organiserend voor – onder andere – succesvolle communicatie, marketing en sales en business development. 

Categorieën
Algemeen Strategie

Het advocatenkantoor als marketingmachine

Dit artikel van de hand van Ruud Verduin verscheen oorspronkelijk in het Legal Business World e-magazine van september 2018


Klanten komen van Venus en advocaten komen van Mars. Dat is wat kort door de bocht en generaliserend en er zijn natuurlijk uitzonderingen, maar professionele dienstverleners zijn over het algemeen – je ziet, ik houd wat slagen om de arm om je niet direct in de gordijnen te jagen – niet goed in het inspelen op de werkelijke behoeften van hun klanten. En ja, ik heb enig recht van spreken, want ook ik ben een professionele dienstverlener.  Ik gebruik hier bewust het woord ‘klanten’ in plaats van het formele en afstandelijke woord ‘cliënten’, dat in de advocatuur gebruikelijk is. Want hoe je klanten ook noemt, zelf voelen ze zich gewoon klant. En het is zeer de vraag of je nog wel gebaat bent bij die formele en afstandelijke opstelling. Mijn suggestie is dat je er tegenwoordig goed aan doet om te kiezen voor betrokkenheid, voor customer engagement, in plaats van afstandelijkheid.

Laten we ons eens in de klant verplaatsen. Maar al te vaak weten klanten van professionele dienstverleners zoals advocaten en consultants niet welk resultaat ze gaan krijgen, wat ervoor gedaan gaat worden, wat het gaat kosten en hoelang het gaat duren. Bij de NS vinden we het al vervelend als onze trein twee minuten vertraagd is, terwijl het soepel laten draaien van een landelijk treinennetwerk toch echt behoorlijk ingewikkeld is. En bij de kapper zouden we vreemd opkijken als de knipbeurt twee keer zo duur werd, omdat het toch meer haren bleken te zijn dan de kapper vooraf had ingeschat. Maar in de professionele dienstverlening vinden we het heel normaal dat zowel het resultaat als de kosten onvoorspelbaar zijn. Natuurlijk kunnen we daar allerlei redenen voor aanvoeren. Maar als je dat eens vanuit de positie van de klant bekijkt, dan zal je zelf vast ook voelen dat dat een beetje schuurt. Of heel veel schuurt. En dat terwijl klanten van juridische dienstverleners die diensten vaak nodig hebben op momenten dat de emoties toch al hoog zijn opgelopen, zoals bij conflicten, echtscheidingen, overnames en ingewikkelde transacties. Dat zijn spannende situaties waar de meeste klanten maar weinig ervaring mee hebben en waarvan ze de finesses en de consequenties niet kunnen overzien. Daar bovenop krijgen ze dan ook nog eens een hoge rekening voor een onbegrijpelijk product met soms ook niet eens een gewenste uitkomst. Als professionele dienstverleners vinden we dat heel normaal. Maar hoe professioneel is dat eigenlijk?

Op weg naar een klantgerichte praktijk

Van oudsher zijn de meeste praktijken ingericht rondom de professional. Kijk bijvoorbeeld naar de huisarts. De arts behandelt in zijn kamer de patiënt en ondertussen stroomt de wachtkamer vol met nieuwe patiënten die te midden van hoestende en bacteriën uitstotende lotgenoten geduldig wachten tot de arts hen binnenroept. Patiënten schikken zich, omdat ze nu eenmaal de unieke diensten van de arts nodig hebben en moeilijk ergens anders terechtkunnen. Er is een grote afstand tussen de professional, de arts, en de klant. De arts is uniek in zijn deskundigheid, of anders toch zeker monopolist in zijn rayon.

In toenemende mate is dat echter niet meer het geval. Klanten vragen van hun dienstverleners meer transparantie, concretere resultaten en beter voorspelbare rekeningen. Dit geldt voor artsen, die ook steeds meer uit hun ivoren toren komen, maar evenzeer voor advocaten. Dit betekent dat kantoren meer klantgericht zullen moeten worden.

De klant aan het stuurwiel

Klanten worden veeleisender en vragen om meer zekerheid, meer transparantie in communicatie, meer betrokkenheid en andere prijsstructuren. Een van de redenen hiervoor is dat klanten hun klantervaringen uit andere sectoren projecteren op de relatie met hun professionele dienstverleners. Als je wel je nieuwe auto helemaal zelf online kunt configureren en realtime de prijs omhoog of omlaag (meestal omhoog) kunt zien gaan, waarom kan dat dan bij een advocaat niet? En als je bij je boekhouder realtime in een dashboard kunt zien hoe je boekhouding ervoor staat, waarom zou dat dan met je juridische dossier niet ook kunnen? Klanten zijn beter geïnformeerd en kritischer dan ooit en het zal dus ook meer moeite kosten om een juridische klant tevreden te stellen. Dit maakt dat we opnieuw moeten nadenken over welke klanten we willen hebben, hoe we voor hen de meeste waarde kunnen realiseren, hoe we daartoe onze praktijk moeten inrichten en wat we gaan doen om die klanten binnen te halen en vast te houden.

In een wereld waarin klanten steeds beter geïnformeerd zijn en zich nieuwe concurrenten aandienen met andere waardeproposities, bedieningsmodellen en prijsstructuren, zit de klant steeds vaker zelf aan het stuurwiel. Ook de techonlogische ontwikkelingen gaan steeds sneller.

Nieuwe technologie zet oude businessmodellen onder druk.

Zowel technologiebedrijven als een toenemend aantal legal startups noodzaken bestaande kantoren tot verandering. In Nederland heeft het platform voor juridische  innovatie Dutch Legal Tech inmiddels zo’n 1.000 leden. Online platforms zoals advocaatzoeken.nl zorgen voor meer transparantie en daarmee voor meer concurrentie in de markt. Bij dienstverleners zoals Ligo, Firm24 en DoeHetZelfNotaris kunnen klanten eenvoudig zelf contracten op maat samenstellen. Zelflerende technologie wordt ook steeds vaker ingezet. Een voorbeeld hiervan is het in Nederland ontwikkelde NDA Lynn, dat op basis van kunstmatige intelligentie geheimhoudingscontracten beoordeelt. In de fusie- & overnamepraktijk is kunstmatige intelligentie om data te analyseren inmiddels al gemeengoed en is het handwerk aan het verdwijnen.

Nu wordt artificial intelligence nog vaak ingezet om het leven van de jurist makkelijker te maken. Naarmate deze systemen ruimer beschikbaar zijn en goedkoper worden, gaan ook juridische afdelingen bij bedrijven ermee werken. Zij zullen dan aanzienlijk minder werk uitbesteden aan advocatenkantoren dan tot nu toe. Het kan natuurlijk niet uitblijven dat dit ook kleinere klanten gaat bereiken. Zo biedt de Nederlandse start-up Legalloyd een geautomatiseerde advocaat aan, die veel voorkomende contracten kan opstellen en daarnaast middels modules zoals ‘welke ondernemingsvorm past bij mij’ ook advies geeft. Deloitte berekende dat in 2025 door inzet van kunstmatige intelligentie 39% van de juridische sector in Groot-Brittannië zal zijn geautomatiseerd, wat gelijk staat aan 114.000 banen.

De positieve kant hiervan is dat vooral de complexe werkzaamheden over zullen blijven. Er zal minder werk zijn, maar het wordt wel uitdagender en leuker. De markt voor juridische dienstverlening zal echter wel veranderen en kantoren doen er goed aan zich hieraan aan te passen.

Het advocatenkantoor als marketingmachine

Hoe uniek ben je?

Eerst even een simpele vraag: hoe uniek ben jij? Als je uniek bent, dan komen je klanten vanzelf op je af, staan je klanten in de rij en kun je elk tarief vragen dat je maar wilt. Ben jij een van die unieke dienstverleners? Dan hoef je niet verder te lezen, want dit artikel is vooral geschreven voor die professionals die niet uniek zijn. Denk er even een paar minuutjes over na, of doe de uniekheidstest op https://www.smartconnections.nl/uniekheidsmeter/.

Maar als je niet heel erg uniek bent, dan zal je manieren moeten vinden om je te onderscheiden met iets anders dan je vakinhoudelijkheid.

En dat andere, dat heet marketing. Dus gaat het over klantervaringen, over emoties, over connecties, over relaties en over klantenbinding. Dat gaat niet over de kennis van je vak, maar over al die dingen eromheen.

Als je niet heel erg uniek bent en je klanten kunnen kiezen uit diverse aanbieders, die min of meer gelijkwaardig zijn, dan moet je op een andere manier naar jezelf gaan kijken. Als je wilt groeien – of misschien zelfs om te overleven – moet je naar jezelf kijken als marketingmachine.

Marketing is echt iets anders dan het versturen van nieuwsbrieven  

Met marketing bedoel ik niet het maken van de website en het organiseren van evenementen. Marketing is de wijze waarop je jezelf en je kantoor vermarkt. Dus: marketing is hoe goed je je doelgroepen en hun behoeften doorgrondt, hoe scherp je je waardeproposities en positionering hebt geformuleerd, hoe goed je de klantervaring (de customer experience) weet vorm te geven in lijn met de behoeften van je klanten en jouw businessmodel, hoe effectief je klanten weet binnen te halen, te bedienen en aan je te binden. Want als je daar niet goed in bent, dan zal je de concurrentiestrijd vroeg of laat verliezen. Ben je uniek? Maak je dan geen zorgen want je klanten hebben geen keus. Ben je niet zo uniek? Dan wordt het tijd om jezelf te gaan zien als een marketingmachine.

De 4 pijlers van klantwaarde.

De kern van elke onderneming is het realiseren van klantwaarde. Sommigen zien klantwaarde als de winst die je op je klanten maakt – de waarde ván de klant. Anderen zien klantwaarde als de waarde die je vóór je klanten realiseert. Het is mijn overtuiging dat het én-én is: je moet waarde voor klanten realiseren omdat ze anders naar een ander gaan, en als je geen waarde voor jezelf weet te realiseren dan is je praktijk geen lang leven beschoren.

Om je klantwaarde te laten groeien zijn er 4 belangrijke pijlers:

1. Begrijpen. Begrijp wat je doelgroep wil, wat ze drijft en waar de kansen liggen

2. Beogen. Ontwikkel relevante klantproposities, waarmee je optimaal voorziet in de behoeften van je klanten

3. Bieden. Richt je organisatie zo in om in de behoeften van klanten te voorzien tegen zo laag mogelijke kosten

4. Betrekken. Haal klanten binnen en bedien ze met een optimale customer experience

1 Begrijpen: inzicht in wat klanten werkelijk willen

Wat willen klanten?

Succesvolle zakelijke dienstverleners begrijpen beter dan een ander wat hun klanten werkelijk willen en weten daarop beter in te spelen. Als je een beetje om je heen vraagt wat klanten zoal voor verwachtingen hebben dan komen daar dingen uit als het bereiken van het gewenste resultaat, kostenbesparing, tijdbesparing en risicobeperking. Als het gaat om de klantervaring dan komen daar wensen uit als alert, transparant, proactief. Als het over de kosten gaat dan hoor je dingen als rekening houden met budgetbeperkingen, kosten vooraf duidelijk, resultaatafhankelijke vergoeding. 

Dit is wat klanten zeggen, maar uit ervaring weten we allemaal dat mensen niet altijd doen wat ze zeggen. Voordat je gaat sleutelen aan elementen als je prijsmodel of je doorbelastingsstructuur is het daarom verstandig om eerst goed te kijken naar de waarde die je levert.

Welke waarde lever je?

Klanten betalen je niet voor wat je doet, maar voor de waarde die je levert. Waarde is echter subjectief: waarde wordt gecreëerd in het hoofd van de klant. Het is gerelateerd aan het belang van het gewenste resultaat en zijn inschatting van hoe ingewikkeld het is om dat resultaat te realiseren. De waarde neemt toe met het belang en de gepercipieerde complexiteit. Hoe hoger de waarde, des te minder prijsgevoelig de klant zal zijn. Dat is waarom fusie- en overnamespecialisten zulke hoge tarieven kunnen vragen. Ben je echtscheidingsadvocaat? Dan zal je hogere tarieven kunnen vragen als je je specialiseert in een vermogende doelgroep, waar de belangen en de complexiteit groter zijn.

Waarde wordt dus bepaald door de klant. Het is goed om te beseffen dat waarde subjectief is en dus niet per se overeenkomt met de kosten die jij ervoor moet maken om die waarde te realiseren. Slimme advocaten weten de brug te slaan tussen de verwachtingen van de klant en wat ervoor gedaan moet worden om daar invulling aan te geven. Of om de verwachtingen tijdig bij te stellen.

Niet iedere klant is hetzelfde

Het is goed om te beseffen dat ook in vergelijkbare situaties niet iedere klant hetzelfde is. Sommige klanten zijn voorzichtig van aard en hechten meer aan houvast en zekerheid. Andere zien hun advocatenkantoor als een statussymbool en betalen graag wat extra voor een bekende naam. Weer anderen zien zichzelf als dealmaker en komen pas tot zaken als ze er een korting uit kunnen slepen.

Deze onderliggende motivaties bepalen vaak in grote mate het gedrag van klanten. Bekijk je klanten eens vanuit dit persoonlijkheidsperspectief en je zult ze vast al snel kunnen typeren. De volgende stap is dan om daar ook op in te gaan spelen.

2. Beogen: jouw waardepropositie

Mensen kopen oplossingen voor problemen die te ingewikkeld, te delicaat of te groot zijn om zelf op te lossen. Dat maakt dat je moet uitleggen wat je doet in een taal die de klant begrijpt. Omdat klanten moeilijk vooraf kunnen inschatten wat het resultaat is dat je gaat leveren gaan ze af op de kenmerken die je uitstraalt: je waardepropositie. Dit behelst het expliciet maken van wat je te bieden hebt, inclusief de tastbare resultaten en werkwijze die een klant kan verwachten en je garanties en bewijsvoering om die te onderbouwen. Een heldere waardepropositie geeft je focus en helpt je klanten om zich een beeld te vormen van wat ze van je mogen verwachten.

Wat verkoop je eigenlijk?

Het is belangrijk om te beseffen wat je verkoopt. Van oudsher zijn advocatenkantoren heel goed in hun vak. In wetskennis,  voeren van correspondentie, onderhandelen, procederen. Maar in een tijd waarin alles verandert onderscheid je je niet meer zo eenvoudig met alleen je product. Dan zul je je moeten focussen op de klant. De klant moeten kennen, je organisatie daarop afstemmen en zorgen dat je klanten bindt en boeit, met iets dat ze niet op de volgende hoek van de straat ook kunnen krijgen.

Je waardepropositie baseer je op drie dimensies. De eerste dimensie betreft de behoeften van je doelgroep. Het heeft namelijk weinig zin om goed te zijn in iets waar niemand behoefte aan heeft. Behoeften kunnen in de loop der tijd verschuiven – bijvoorbeeld onder invloed van technologische ontwikkelingen – dus houd regelmatig de vinger aan de pols.

De tweede dimensie betreft jouw competenties in relatie tot de behoeften van je doelgroep of doelgroepen. Voor bijvoorbeeld het begeleiden van een fusie tussen twee luchtvaartmaatschappijen zal je over specifieke juridische kwaliteiten, diepgaande kennis van de luchtvaartindustrie en kennis van de wetgeving in de betrokken landen moeten beschikken.

De derde dimensie wordt gevormd door de concurrentie. Klanten zullen namelijk altijd naar jou kijken in relatie tot de alternatieven die ze hebben. Als je je niet positief onderscheidt van de concurrentie, dan bestaat de kans dat ze voor een ander kiezen. Er zijn verschillende manieren om je te onderscheiden, bijvoorbeeld op domeinkennis, reputatie, klantrelatie en prijs. Praktijken die zich niet weten te onderscheiden zullen ondervinden dat ze veelal moeten concurreren op prijs. Dat kan een bewuste keuze zijn, maar is veel  vaker het gevolg van het ontbreken van een bewuste keuze om aan dit onderdeel van je marketingmachine te sleutelen.

Uit eigen ervaring kan ik vertellen dat je er goed aan doet een helder beeld te hebben van wat je kunt, het soort klanten dat je wilt bedienen en het soort opdrachten dat je wilt aannemen. Ooit heb ik een opdracht aangenomen om een verzekeringsmaatschappij te helpen met hun nieuwe positionering. Mijn specialismen zijn klantgerichtheid en relatiemanagement, dus het was al bijzonder dat ik deze opdracht kreeg. Ik had weliswaar geen idee waar ik moest beginnen, maar zowel de klant als het geld waren aanlokkelijk, dus ik huurde een positioneringsspecialist in en begon vol goede moed aan de opdracht. Ik deed mijn best en de klant was uiteindelijk tevreden, maar het kostte veel meer tijd en energie dan begroot. Het geld ging vooral op aan extra uren van de ingehuurde specialist en de tijd en energie had ik bij nader inzien beter aan beter passende klanten kunnen besteden.

Mijn les: schoenmaker blijf bij je leest. Dan is het natuurlijk wel belangrijk dat je weet wat je leest (lees: je waardepropositie) is.

Kies je klanten

Advocatenkantoren zijn veelal nog georiënteerd op de kern van hun dienstverlening, op hun product. Daarmee zijn ze niet altijd gefocust op de juiste klanten. Tegelijkertijd kijken klanten steeds meer naar de gehele customer experience. Dit maakt het belangrijker dan ooit om je te focussen op de groep klanten die op zoek is naar wat jij biedt en de wijze waarop je doet wat je biedt.

Het kiezen van de klantgroepen waarvoor je wilt werken, is bij het opstellen van je waardepropositie een essentiële stap.

In het algemeen kun je ervan uitgaan dat klanten vooral waarde hechten aan het resultaat en niet zozeer aan wat je daarvoor doet. Grote bedrijven willen veelal weinig risico lopen en zijn bereid om extra te betalen voor een zekerheidsverhogende werkwijze, zoals extra overleggen en controleslagen. Kies je voor een corporate doelgroep, dan zul je een propositie moeten hebben waarin zekerheid en professionaliteit vooropstaat. Kleine MKBondernemers en particuliere klanten zijn vaak minder bereid te betalen voor allerlei overhead en extra zekerheid. Dus wil je die doelgroep aanspreken dan kies je eerder voor een pragmatische werkwijze. Die keuze resulteert in een andere waardepropositie, want het is in de praktijk lastig om op een authentieke manier geheel verschillende doelgroepen tevreden te stellen. Dit nog even los van hoe moeilijk het is om bij je werk te moeten switchen van een ‘alles-drie-keer-controleren werkwijze’ naar een ‘pragmatische lagekostenaanpak’.

Het kiezen van je klanten heeft dus zowel voor jezelf als voor je klanten grote voordelen.

Wie is je ideale klant?

We kennen allemaal de 80/20-regel, die zegt dat 80% van je winst komt van 20% van je klanten. Ik zeg niet dat je alleen maar ideale klanten moet zien te krijgen en de rest moet laten schieten. Maar het is wel belangrijk om goed voor ogen te houden wie je ideale klant is, zodat je je kunt organiseren op een manier die voor die klanten goed werkt en je je inspanningen erop kunt richten om dat soort klanten binnen te halen. Je zult ervaren hebben dat je niet met elke klant een even goede relatie hebt. Sommige klanten die eerst veelbelovend leken bleken later toch vooral frictie en problemen op te leveren. Andere klanten zijn misschien met een kleine opdracht bij je binnengekomen en zijn nu al tien jaar een trouwe klant die alle juridische werk bij jou uitbesteedt. De eerste categorie resulteert in veel negatieve energie en kosten, de tweede groep klanten levert je goede marges op en je wordt er nog blij van ook.

Wie is jouw ideale klant? Hoe ziet die eruit, wat neemt hij bij je af en waarom? Als je eens kijkt naar de groep klanten waar je blij van wordt, dan kan het zomaar zijn dat je overeenkomstige karakteristieken vindt. Ze passen beter bij wie jij bent, hoe jij werkt en hoe je de bedrijfsvoering van je praktijk hebt ingericht. Misschien zijn ze wat flexibeler als het gaat om prijs, zijn ze wat minder gefocust op snelheid en vinden ze een persoonlijke relatie heel belangrijk. Is dat wat voor jou werkt en goed bij jou past? Dan vormen deze kenmerken de blauwdruk van jouw ideale klant.

En wat als je niet de klanten aantrekt die het beste bij je passen? Dan wordt het tijd om eens kritisch naar jezelf te kijken en je marketing aan te passen. 

3. Bieden: het inrichten van een klantgerichte organisatie

We zijn begonnen bij het begrijpen van de klant. Wat zoekt hij en wat wil hij voor elkaar krijgen? Dit noemen we ook wel de job-to-be-done, de taak die de klant wil verrichten. Je kent ongetwijfeld het voorbeeld dat klanten geen boormachine, willen maar gaten in de muur. En eigenlijk willen ze ook geen gaten in de muur, maar willen ze een schilderij ophangen. Als je dat eenmaal begrijpt dan kun je ze beter van dienst zijn. Misschien door ze geen boormachine te verkopen maar door er eentje te verhuren of door een mannetje te sturen dat de gaten boort. Of misschien wel door het schilderij met superplakband aan de muur te bevestigen. Hoe beter je begrijpt wat de jobs-to-be-done van je klanten zijn, hoe beter je daarop kunt inspelen.

Daarna hebben we gekeken naar de waarde die je beoogt te creëren voor je doelgroepen. Dit begint bij heldere keuzes wat je wilt zijn voor wie, het ontwikkelen van relevante proposities waarmee je je onderscheidt van je concurrenten en het ontwerpen van een hierbij passende customer experience.

Verbouwen van je winkel

Tot zover is het allemaal nog min of meer een papieren exercitie. Alhoewel, als het goed is heb je ook al heel veel met klanten, potentiële klanten en ex-klanten gesproken om uit te vinden wat hun behoeften en barrières zijn en hoe ze over jou denken. Maar nu is het tijd om je proposities en beoogde customer experience daadwerkelijk te gaan realiseren en tot leven te brengen. Ik noem dit ‘bieden’ ofwel het zorgen dat je winkel op orde is.

Dit is vergelijkbaar met het verbouwen van een winkel. Je hebt keuzes gemaakt wat voor soort winkel het moet worden en samen met de architect heb je een nieuw ontwerp gemaakt. Nu is het tijd voor de aannemer om aan de slag te gaan. Uiteraard maak je daarvoor eerst een plan, een roadmap, want verbouwen doe je fasegewijs. Eerst de buitenmuren en het dak. De binnenmuren en het schilderwerk komen pas daarna.

Het is het totaal dat telt

Als we onszelf zien als een marketingmachine dan gaat het bij ‘bieden’ om het zodanig inrichten van al je klantinteractiepunten, je processen, je organisatie, je software en je mensen dat je daarmee de beoogde optimale klantervaring zult realiseren. Klanten hebben ervaringen op elk klantinteractiepunt: je website, je telefoonservice, jouw bezoek aan hen, hun bezoek aan jouw kantoor, de ontvangst bij de receptie, de wachttijd in de ontvangstruimte, het gesprek, je correspondentie, het inloggen in je online klantenportaal, je factuur, je relatieonderhoud etc. Al deze ervaringen tellen ze bij elkaar op tot een totaalbeeld. De goede ervaring in het eerste telefonische contact kan teniet worden gedaan door een ongewenste wachttijd in de ontvangstkamer. Het positieve beeld uit het verleden kan afbrokkelen door te lang niks van je te laten horen.

Klanten ervaren alle details, maar voegen die in hun hoofd samen tot een totaalbeeld. En omdat klanten naar jou kijken vanuit een totaalbeeld, doe je er goed aan om dat zelf ook te doen. Dus hoe aardig je receptioniste ook is, dat compenseert niet dat je je klant langer laat wachten dan hij verwacht. Het gaat om het bewust orkestreren van de totale ervaring van het eerste contact tot aan de laatste factuur. Voor veel klanten is het afnemen van juridische diensten iets dat ze niet dagelijks doen. Het is een onbekend traject met vaak een onzekere uitkomst. Door vanuit de klant naar jezelf te kijken en alle contacten met de klant vanuit dit gezichtspunt te orkestreren zorg je voor een positieve en onderscheidende klantervaring.

4. Betrekken: binnenhalen, bedienen en binden van de juiste klanten

Het begint bij vertrouwen

Een van de moeilijkste aspecten van marketing in professionele dienstverlening is het ontastbare karakter van het product. Dit maakt dat het opbouwen van vertrouwen een essentiële stap is om nieuwe klanten binnen te halen. Een van de beste manieren om vertrouwen te wekken is het laten zien van recente successen, klantervaringen en testimonials. Denk ook aan heldere klantbeloften, transparantie en garanties, want ook die helpen klanten om de eerste stap over de drempel te zetten.

Van tevreden klant naar loyale klant

Het fundament van elke professionele dienstverlener wordt gevormd door duurzame klantrelaties. Als we denken vanuit klantrelaties dan is een tevreden klant niet genoeg. Dan willen we loyale klanten, die terug blijven komen en liefst ook nog onze ambassadeur zijn richting hun vrienden en bekenden. Om dat te realiseren zullen we de klant op een dieper niveau moeten raken, want relaties ontstaan niet vanzelf. Kijk maar om je heen in je eigen privéleven, bijvoorbeeld naar je vriendenlijst op Facebook. Veel ‘relaties’ zijn oppervlakkig en uitwisselbaar en maar een paar zijn werkelijk van diepe betekenis. Bij je zakelijke relaties geldt dit ook. Met hoeveel van je Linkedin-contacten voel je een echte band? Welke leveranciersrelatie zou je echt niet kunnen missen? En hoe is dat voor jouw klanten? Zouden ze jou heel erg missen of ben je eenvoudig uitwisselbaar?

Klantloyaliteit, wat we ook wel customer engagement noemen, ontwikkelt zich meestal over een langere periode, waarbij het opbouwen en behouden van vertrouwen een basisvoorwaarde is. Ondanks dat vertrouwen een basis vormt, zorgt het op zich niet voor customer engagement. Daar is iets anders voor nodig en dat andere noem ik relationele relevantie. Relationele relevantie is datgene wat maakt dat klanten jou als zo bijzonder ervaren dat ze hun enthousiasme actief uitdragen naar anderen zonder daarvoor beloond te worden. Het is de uitdaging van elke onderneming om zich zo te organiseren dat ze relationeel relevant worden en blijven.

Naast de feitelijke service-ervaring is het daarom uiterst belangrijk om de relatie te onderhouden, zelfs als er geen lopende zaken zijn. Relatieonderhoud zal per definitie persoonlijk en relevant moet zijn. Hoe persoonlijker en hoe groter de emotionele component hoe dieper de relatie wordt ervaren. In de praktijk is het echter vaak lastig om met elke klant vaak en diepgaand mens-tot-mens contact te hebben. Tegenwoordig zetten we daar dan slimme klantrelatietools voor in, zoals gepersonaliseerde nieuwsbrieven en persoonlijke signaleringen. Hoe persoonlijker het contact hoe beter. Effectief relatiemanagement overstijgt dan ook de zakelijke communicatie en houdt rekening met persoonlijke voorkeuren van de individuele klantcontactpersoon. Dit maakt dat er een behoefte is aan een 360 graden klantbeeld op basis waarvan de klantinteractie actief wordt aangestuurd. Bij een klein kantoor zit dit 360 graden klantbeeld in het hoofd of de agenda van de advocaat. En alle klantinteractie doet hij zelf, dus hij kan deze in elk contact heel relevant en persoonlijk maken. Bij een groter kantoor ligt hier een interessante uitdaging.

Waarom CRM geen software is.

Naarmate er meer mensen bij de relatie zijn betrokken en naarmate klanten via meer kanalen – website, telefoon, klantenportaal, nieuwsbrief, evenementen – contact hebben, wordt het onderhouden van de klantrelatie een complex geheel. Zodra het kantoor wat groter wordt is het daarom belangrijk om hiervoor andere oplossingen te realiseren zoals een adequaat CRM-systeem. Ik gebruik hier bewust het woord ‘CRM-systeem’ en niet ‘CRM software’, want CRM gaat over veel meer dan software. In veel organisaties is CRM-software niet meer dan een vergaarbak van veelal slecht bijgehouden en verouderde klantdata. Met veel moeite kan iemand die dat echt wil er iets in terugvinden. Dat is niet de juiste manier om naar CRM te kijken en mijn advies is om CRM als een integraal samenspel van werkwijze, mensen en software te zien. Het begint niet bij de software, maar bij de klant. CRM moet niet gaan over software maar over hoe je optimaal je klantrelaties beheert. Hier valt nog veel meer over te zeggen, maar laten we dat bewaren voor een ander artikel.

Klantgerichtheid is een reis, niet een bestemming.

We hebben gezien dat om een succesvolle marketingmachine te zijn je moet beginnen bij het begrijpen van wat je klanten willen en wat hun achterliggende drijfveren en motivaties zijn. Hoe beter je je klanten begrijpt, des tebeter je je doelgroepen kunt kiezen en voor hen waardevolle proposities en onderscheidende klantervaringen kunt ontwikkelen. Het inrichten van je organisatie daarop is vergelijkbaar met een verbouwing. Alle elementen – processen, mensen, systemen, organisatie, communicatie – moeten netjes in elkaar passen. Klanten ervaren tenslotte alleen het totaalbeeld. 

Maar klantgerichtheid is een reis, niet een bestemming. Wat nu voor je werkt zal dat over 5 jaar niet meer doen. Klantbehoeften veranderen onder invloed van technologische ontwikkelingen en hun ervaringen in andere sectoren. Concurrenten staan niet stil en het risico van disruptie door nieuwe aanbieders is groter dan ooit tevoren. Klantgericht worden is niet iets dat je even kunt doen en dan van je actielijst kunt schrappen. Het is iets dat je elke dag moet doen. Het beïnvloedt alle aspecten van je business en vraagt betrokkenheid van iedereen in je organisatie. Is dat te veel moeite? Dan kun je maar beter die unieke dienstverlener zijn waarvoor de klanten tot in lengte van jaren in de rij staan, want anders kan die rij straks weleens korter zijn dan je lief is.

Categorieën
Algemeen Business development Kanalen Klantenbeheer

Hoe advocaten zich moeten aanpassen aan de nieuwe juridische consument. Deel 2

Na het inleidende eerste deel van dit artikel gaan we in dit tweede dieper in op het concrete online gedrag van de rechtszoekenden, en hoe advocaten daarop kunnen, en moeten, inspelen.

De nieuwe juridische consument informeert zich grondig

Terwijl oude juridische consumenten vaak direct naar een advocaat gingen voor begeleiding en hulp bij een juridisch probleem, zijn nieuwe juridische consumenten veel meer zelfgericht in het oplossen van hun juridische problemen. Voor de meesten houdt dit in dat ze hun problemen online bestuderen. 42% van de ondervraagden geeft aan hun juridisch probleem online te onderzoeken en tracht dit in eerste instantie geheel zelf op te lossen. Net evenveel van hen geeft aan een advocaat onder de arm te nemen.

Waarnaar zijn de nieuwe juridische consumenten nu eigenlijk op zoek wanneer zij online zijn? Aan welke bronnen hechten ze waarde?

In de eerste plaats, gaan ze op zoek naar juridische informatie rechtstreeks van de bron, zoals advocaten dat doen. Ze zijn geïnteresseerd om de actuele regels en uitspraken die van toepassing zijn op hun kwestie efficiënt te raadplegen en verkiezen hiervoor nog dikwijls de officiële overheidswebsites. De intentie om de regels als een advocaat trachten te vatten blijkt echter vrij ambitieus, daar de meeste consumenten aangeven vast te lopen bij de interpretatie en het toepassen van de regels op hun specifieke kwestie.

Het bovenstaande toont aan dat juridische interpretatie, hulp en begeleiding door een advocaat van cruciaal belang blijft voor de rechtzoekende. Vooral de vertaling van de wet naar verstaanbare mensentaal, en naar toepassing op de eigen concrete situatie, blijft cruciaal.

Online bronnen van andere websites dan die van advocaten (zoals www.jureca.be ) worden ook erg gewaardeerd door rechtszoekenden, vooral die platformen die er specifiek op gericht zijn om de rechtszoekende zo efficiënt mogelijk te helpen navigeren naar de meest geschikte juridische oplossing.

Nieuwe juridische consumenten vergelijken advocaten online

Het online onderzoek van rechtszoekenden strekt zich verder dan louter info over het eigen juridisch probleem. Reeds 31% van de nieuwe juridische consumenten geeft aan advocaten actief online op te zoeken en te vergelijken alvorens er één onder de arm te nemen.
Het komt ondertussen zelf al vaker voor dat rechtszoekenden bepaalde advocaten online gaan zoeken dan dat ze een specifieke verwijzing vragen aan vrienden of familie.
Niet minder dan 53% van de rechtzoekenden die online op zoek gaan naar een oplossing voor hun juridisch probleem gaan ook op zoek naar een advocaat; 45% van de rechtszoekenden die een advocaat aanbevolen kregen door familie of vrienden zullen deze trouwens online nog eens opzoeken alvorens de advocaat ook effectief te contacteren. Bij het online vergelijken van advocaten focussen ze trouwens hoofdzakelijk op ervaring, ratings, aanbevelingen, voorkeurmateries en prijs.

Online rechtszoekenden leren van elkaar

Bijna een op de vijf juridische consumenten (16%) bezoekt online forums en platformen voor een eerste antwoord op hun vraag. Consumenten gaan op zoek op een forum om de ervaringen van mensen in hun situatie te horen, mensen die met dezelfde uitdagingen geconfronteerd zijn geweest en die misschien een waardevol inzicht hebben in de beste manieren om vooruit te gaan. “Ze kunnen je advies geven”, vertelde een consument , “en aangeven waarom bepaalde aspecten voor hen wel of niet werkten.” Hoewel mensen herkennen dat hun gevallen uniek zijn, geven ze aan dat het lezen van vergelijkbare situaties hen helpt bij de voorbereiding van wat hen te wachten staat. Consumenten hebben het gevoel dat ze meer persoonlijke informatie kunnen krijgen van andere consumenten dan van een advocaat. Bepaalde rechtszoekenden geven zelf aan dat ze meer vertrouwen op de meningen van anderen dan op die van advocaten.

Consumenten leren ook van elkaar door het online bekijken van recensies: 95% van alle rechtszoekenden stelt dat online beoordelingen hen helpen in het bepalen van de advocaat met wie ze wensen samen te werken. De helft stelt dat reviews ‘erg belangrijk’ zijn bij het maken van een keuze. Consumenten verwachten vandaag recensies op quasi elke e-commerce website en voor bijna elke commerciële transactie alvorens werkelijk over te gaan tot de aankoop van een product. Onderzoek toont aan dat consumenten die reviews lezen, op zoek zijn naar heel gedetailleerde reviews waarin ze klantenbeleving echt voelen. Ze waarderen getuigenissen die persoonlijk en echt zijn, ook al zijn ze niet steeds 100% positief.
Het toelaten van online reviews, alsook aanwezig zijn op kwalitatieve online forums, is een waardevolle manier waarop advocaten de communicatie met rechtszoekenden kunnen aangaan en waardoor de kans op het verkrijgen van leads en verwijzingen aanzienlijk wordt verhoogd.

Advocaten blijven van onschatbare waarde

Het is absoluut onwaar dat advocaten op termijn irrelevant zullen worden door de nieuwe gebruiken van consumenten of de komst van nieuwe technologieën zoals artificiële intelligentie. Statistieken maken dit duidelijk:

• 42% van alle rechtszoekenden blijven een beroep doen op de diensten van een advocaat tijdens het verloop van hun juridische kwestie
• 82% van rechtszoekenden die beroep doen op een advocaat doen dit zo vroeg mogelijk in de levensduur van hun juridische kwestie
• 33% van de rechtszoekenden die een website gebruiken om een juridisch document op te maken doen achteraf beroep op de diensten van een advocaat en 39% gaat op zoek een gratis advies
• 31% van de mensen die een online forum of platform bezoeken doen later ook effectief beroep op de diensten van een advocaat

De voornaamste reden waarom rechtszoekenden een beroep doen op een advocaat in deze gevallen is omdat ze vast geraken en beseffen het probleem niet zelf te kunnen oplossen.
Zelfs de rechtszoekenden die trachten hun probleem volledig zelf op te lossen, beseffen dus vaak dat het inhuren van een goede advocaat in veel gevallen de enige oplossing is voor hun probleem. 25% van de ondervraagden die oorspronkelijk geen intentie hebben om op een expert een beroep te doen komen op die manier uiteindelijk toch bij een advocaat terecht.

Contacteer rechtszoekenden waar ze zijn en geef hen wat ze zoeken

Online hulpmiddelen die mensen snel en efficiënt met advocaten koppelen liggen in de lijn van de verwachtingen van de consument. Het is van cruciaal belang om online met uw (potentiële) klanten in gesprek te treden.
36% van de online rechtszoekenden stelt dat een online forum waardevol is voor hun probleem, terwijl slechts 16% het forum effectief gebruikt om de juridische kwestie ook op te lossen. Een opportuniteit dus: U als advocaat begeven op een kwalitatief juridisch forum is op korte termijn een mogelijkheid om een geheel nieuwe klantenbasis uit te bouwen.

De eenvoudigste manier om bereikbaar te zijn op het juiste ogenblik is door online te reageren op vragen gesteld door rechtszoekenden. Snel en direct contact met een advocaat wordt zeer gewaardeerd: 56% van de juridische consumenten geeft aan dat ze een juridische ‘hotline’ waarderen die hen rechtstreeks in contact brengt met een advocaat. Het samenbrengen van een dergelijke hotline en een juridisch forum is een goede manier om twee cruciale consumentenbelangen te beantwoorden: online bereikbaarheid en snelle beschikbaarheid van een advocaat. Online beschikbaar zijn om consumentenvragen te beantwoorden lijkt dus ook hier een belangrijke manier om de nieuwe juridische consument te bereiken.

Advocaten moeten erkennen dat de nieuwe juridische consument kieskeurig kan zijn. Online tools en middelen stellen consumenten steeds meer bloot aan ‘doe het zelf’ formulieren, dienstverlening tegen een vast vergoeding, ontbundelde diensten en andere minder traditionele juridische oplossingen. Er zijn vandaag zo veel meer oplossingen beschikbaar, en er komen er dagelijks bij, dat het geen wonder is dat de nieuwe juridische consument selectiever is geworden.

Hoe kunnen advocaten zich hieraan aanpassen?

Door innovatieve oplossingen te bieden, het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten en ervaringen die voldoen aan de behoeften en verwachtingen van de nieuwe juridische consument. Bijvoorbeeld, nu iedereen online steeds meer de mogelijkheid heeft om zelf juridische formulieren te produceren, zouden advocaten essentieel kunnen blijven door deze vorm van automatie, die er toch zeker komt, te omarmen, of in ieder geval de service aan te bieden om deze automatisch opgestelde contracten te beoordelen tegen een bepaalde vergoeding.

Advocaten zouden meer kunnen focussen op het houden van ‘strategische sessies’, waarbij ze klanten zouden kunnen voorzien van bepaalde overzichten van wat te verwachten in de loop van een zaak, compleet met een opsomming van de relevante risico’s en valkuilen,
Advocaten kunnen deel uitmaken van een juridische hulplijn – telefonisch of online – waarmee consumenten kunnen checken of ze op de goede weg zijn, …
Het aanbieden van diensten tegen een vaste vergoeding voldoet ook aan een groeiende behoefte. “Ontbundelde” diensten, die uw ondersteuning beperken tot specifieke juridische taken eerder dan een volledige begeleiding (zoals het beoordelen van formulieren of documenten die de consument zelf heeft voorbereidt), vormen een andere manier om te beantwoorden aan de verwachtingen van de moderne rechtszoekende.

Uiteindelijk nemen 4 op 10 rechtszoekenden toch steeds een advocaat aan. Velen onder hen zullen op zoek gaan naar manieren om een juridisch probleem te verhelpen zonder de tussenkomst van een advocaat, doch beseffen dat beroep doen op een advocaat in veel gevallen toch de beste oplossing zal blijven.

U hoeft niet direct uw volledige praktijk te veranderen, maar het maken van één of twee aanpassingen aan de manier waarop u uw cliënteel bereikt, of wat u ze aanbiedt, kan reeds een heel groot verschil maken om ze door uw deur te krijgen.

De nieuwe juridische consumenten zoeken het pad van de minste weerstand.

Om de consument van vandaag tot binnen uw praktijk te krijgen is het aan u om naar hen
uit te reiken en hen te begroeten op de plaatsen waar ze zich bevinden.

Categorieën
Algemeen Business development Kanalen Klantenbeheer

Hoe advocaten zich moeten aanpassen aan de nieuwe juridische consument. Deel 1

Een nieuwe wereld, een nieuwe consument

Het aantrekken van nieuw cliënteel is en blijft cruciaal voor elke onderneming en de succesvolle bedrijven weten dat deze oefening begint met een goed begrip van de klant en zijn gedrag. Dat geldt ook voor advocaten(kantoren).

Categorieën
Algemeen Kanalen Klantenbeheer Uncategorized

Gerben Pauwels, Directeur Juridische Zaken Argenta, over trends in legal marketing zoals gezien door bedrijfsjuristen (nr. 5).

Einde 2016 – begin 2017 publiceerden wij 4 artikels gebaseerd op gesprekken met bedrijfsjuristen over de marketing en communicatie van advocatenkantoren. Deze reeks kende veel bijval, en inmiddels heeft de wereld niet stil gestaan. Redenen om opnieuw met een paar bedrijfsjuristen af te spreken.

Categorieën
Kanalen

Jureca: Waar rechtszoekenden en advocaten elkaar vinden

Gebrekkige marktwerking advocatuur

Er zijn veel advocaten in België. Té veel volgens sommigen. Men spreekt over verborgen armoede binnen het beroep, waarbij een aantal confraters niet voldoende klanten zouden hebben om een behoorlijk inkomen te vergaren.
Nochtans blijven vele rechtszoekenden angstig uit de buurt van advocaten, uit vrees voor torenhoge facturen. In onze sterk gejudiceerde maatschappij is er een enorme, onbeantwoorde, vraag naar juridische bijstand en advies.
Dat is op zijn zachtst gesteld eigenaardig, want in een goed functionerende markt zouden vraag en aanbod elkaar moeten vinden, op een aanvaardbaar prijsniveau voor zowel aanbieder als vrager.

Het is dus duidelijk dat de markt voor juridische dienstverlening niet optimaal functioneert, Slecht functionerende markten zijn doorgaans het gevolg van oligopolie ’s. Maar dat is niet het geval voor de advocatuur in ons land, juist gekenmerkt door een groot, versnipperd aanbod. De tweede oorzaak voor gebrekkig werkende markten is het gebrek aan transparantie aan de aanbodzijde: wie biedt er welke diensten? tegen welke prijs? met welke garanties? …

Dit gebrek aan transparantie, waarbij de juridische dienstsverleners en de rechtszoekenden elkaar niet vinden, was 2 jaar geleden de aanleiding voor de oprichting van de juridische marktplaats Jureca.