Categorieën
Branding Business development

Casestudie: Hoe omgaan met de “geest” van de stichter in advocatenkantoren

De case

Wij werden benaderd door een middelgroot Belgisch advocatenkantoor dat advies en ondersteuning zocht m.b.t. de toekomstige branding van het kantoor. Het kantoor, een Brusselse niche speler, droeg de naam van de charismatische stichter, wiens vertrek gepland was binnen afzienbare tijd.

De stichter en zijn medewerkers hadden de continuïteit van het kantoor juridisch voorbereid. Een aantal jongere medewerkers warren vennoot geworden door de overname van de meerderheid van de aandelen, tegen een lage instapprijs maar met een hoge earn-out, te betalen gedurende de volgende 10 jaar.
Het kantoor had, zoals de stichter, een erg traditioneel imago, maar het cliënteel in de niche verjongde zeer snel en de verwachtingen van de nieuw aantredende klanten wijzigden bijgevolg ook. En de stichter was, zoals dat vaak het geval is, een echte “rainmaker: de overgrote meerderheid van de opdrachten kwamen binnen via zijn netwerk en zijn reputatie.

De jonge vennoten hadden bijgevolg een dilemma: Sommige vennoten wensten de werkwijzen en imago van het kantoor, inclusief de merknaam, onmiddellijk te moderniseren. Wellicht zouden daardoor een aantal klanten, en misschien ook de stichter zelf, afhaken. Maar vermits de earn-out gebaseerd was op de gerealiseerde omzet, zou dat de prijs van de overname temperen. Dit echter zonder enige garantie dat ze nieuwe, jongere klanten, zouden kunnen aantrekken.

Het alternatief was om het merk, en merkimago, te behouden en de werkwijzen geleidelijk aan te passen. Dit tot groot genoegen van de stichter vermits daardoor een maximale earn-out zou betaald worden. Maar men dreigde op die manier de boot van de verjonging in de sector te missen en met een lege, duurbetaalde, lege schelp te blijven zitten.

Centraal in deze probleemstelling stond de, vaak voorkomende, vraag hoe men moet omgaan met de “geest” van de stichter na zijn vertrek. (En in onze case met de bijkomende moeilijkheid dat de stichter nog niet vertrokken was)

De vraagstelling:

Van meet af aan was het voor ons duidelijk dat het kantoor niet mocht temporiseren. De verwachtingen van de klanten veranderen snel. Daarop niet onmiddellijk inspelen zou dodelijk zijn. De opgelopen achterstand t.a.v. de concurrentie, binnen en buiten de advocatuur, zou nooit meer ingehaald worden.

Maar het, zelfs radicaal, moderniseren van de processen, van de pricing, van de wijze van presentatie van de adviezen, betekende misschien niet dat men ook moest afstand nemen van de “geest” van de stichter.

De vragen of het voor een advocatenkantoor beter is om een fantasienaam te kiezen of liever de naam van de stichters uit te bouwen tot een merk, en hoe men moet/kan omgaan met de naam van de stichters na hun vertrek, kwamen reeds aan de orde in het artikel Merkenbeleid en overdracht van kantoor. Daarop ga ik dus niet opnieuw in. Dat was ook niet (echt) de vraag van onze klant. De beslissing om de naam van de stichter te behouden als basis voor de merknaam was immers al impliciet genomen.

De vragen van de klant waren:
– hoe men “de geest van de stichter” kon behouden zonder verpletterd te worden onder het gewicht van de traditie,
– hoe het kantoor zichzelf kon heruitvinden zonder de historische klanten te laten vluchten,
– hoe het merkimago te laten evolueren.

Onze aanpak

Vanaf de eerste contacten was het duidelijk dat er, behalve enkele vage algemeenheden, binnen het kantoor geen éénduidige visie bestond over wat “de geest van de stichter” juist was, en over de inhoud en betekenis van het merk. Al snel zou tevens blijken dat er ook geen gedeelde visie was over de gewenste toekomstige positionering van het kantoor.

Het nemen van eender welke beslissing werd op die manier ofwel onmogelijk, ofwel volledig arbitrair. Er moest dus asap een gemeenschappelijke visie ontwikkeld worden.

Maar uit ervaring wisten we dat we niet moesten voorstellen om te starten met een workshop rond de visie en missie van het kantoor. Veelal worden die oefeningen, soms terecht, als betekeningsloos en theoretisch ervaren.
In lijn met onze “no-nonsense” methodologie, gebaseerd op de “Agile” principes en op het aanwenden van de “collectieve intelligentie”, gingen wij op zoek naar een concrete aanpak die onmiddellijk resultaten zou opleveren. Maar wel in het bewustzijn dat het “brand-idea” zo snel als mogelijk moest scherp gesteld worden.

Definitie nieuwe dienstverlening

In overleg met de klant besloten we om te starten met het definiëren van nieuwe diensten en producten. Het kantoor had enige ervaring met het lanceren van nieuwe diensten maar die bleken toch marginaal te blijven. We gingen op zoek naar een ambitieus project dat niet alleen extra middelen zou opleveren, maar tegelijkertijd het vertrekpunt zou zijn voor het “heruitvinden” van het kantoor.

Bij onze aanpak leunden we aan bij de Design Thinking methodologie.
De eerste stap was het zoeken van niet, of onvoldoend, vervulde klantenverwachtingen. Waarbij onmiddellijk de vraag rees voor welke klanten we nieuwe producten wensten te definiëren. De regel indachtig dat het vele malen éénvoudiger is een nieuwe dienst te verkopen aan een bestaande klant dan een nieuwe klant te maken, besloten we ons te concentreren op de core klantengroep van het kantoor. Gelet op de eigenheid van dit niche kantoor bestond daar een vrij duidelijk beeld van.

Ideaal worden de klantenbehoeften bepaald op basis van klantenfeedback, maar het kantoor beschikte niet over historische klantenfeedbackgegevens, en vermits het de bedoeling was om snel resultaten te boeken, was er ook geen tijd om een bevraging te organiseren. Maar, opnieuw gelet op de eigenheid van het kantoor, was het vrij éénvoudig om een aantal “nieuwe” klantenbehoeften duidelijk te definiëren door beroep te doen op de collectieve intelligentie binnen het kantoor.

Wel botsten we, zoals verwacht, op de verschillende visies van wat het kantoor was, en zou kunnen zijn. Opmerkingen zoals “ja maar dat past toch niet in ons imago”, of “onze klanten verwachten niet van ons dat wij ons daarmee bezighouden” kwamen steeds weer naar boven. Mits enig aandringen bleken de deelnemers bereid zich “voorlopig” niet te laten beperken door zulke overwegingen, wat resulteerde in een boeiende, rijke, lijst van belangrijke noden bij de klanten die niet, of slecht, beantwoord werden.

“Geest van de stichter”

Maar, om enige geloofwaardigheid en kans op succes te hebben, moesten de problemen waarvoor het kantoor een oplossing zocht te bieden, binnen de (gewenste) scope van de activiteiten van het kantoor liggen. De opmerkingen over wat de klanten wel of niet van het kantoor verwachtten, die voorlopig weggewimpeld waren, moesten dus nu wel uitgeklaard worden.

De op tafel liggende klantenbehoeften vormden een prima uitgangspunt om de visie, de missie, de waarden, de positionering en de persoonlijkheid van het kantoor scherp te stellen. M.a.w. om het “brand-idee” van het kantoor, of met nog andere woorden, “de geest van de stichter”, te definiëren. De klantenbehoeften waaraan het kantoor zou trachten tegemoet te komen moesten compatibel zijn met het brand-idee.

Een brand-idee bevat volgende elementen:
Waarden: Waar geloven wij in als kantoor?
Visie: Waarom doen wij wat wij doen?
Missie: Wat “produceren” we om onze visie te realiseren?
Positionering: Hoe zijn wij verschillend van onze concurrenten?
Persoonlijkheid: Waaraan kan men ons, onze waarden, onze visie, onze missie, herkennen?

Affectio societatis vs. vereniging van individuen

De oefeningen waarbij de nieuwe klantenbehoeften werden afgetoetst aan de verschillende onderdelen van het brand-idee, aan “de geest van de stichter”, bleken enorm verrijkend te zijn. Niettegenstaande we soms ogenschijnlijk op fundamentele meningsverschillen botsten, bleek er eigenlijk een grote consensus te bestaan. En het merk-idee bleek geen hinderpaal te zijn voor radicale modernisering. De stichter zelf, die zijn “geest” met passie verdedigde, bleek veel opener te staan voor vernieuwing dan we hadden verwacht.

Een neveneffect van de discussies was dat er, bij wijze van voorbeelden, al een hele lijst van mogelijke antwoorden op de klantenbehoeften werd gedefinieerd. (Uitermate nuttig als vertrekpunt van de volgende fase van de “design-thinking” methodologie.)

Maar uiteraard ging niet iedereen volledig akkoord met het brand-idee, en de beperkingen ten aanzien van de scope van de (nieuwe en bestaande) activiteiten, die daaruit voortvloeiden.

Enkele vennoten pleitten uitdrukkelijk om, bij wijze van uitzondering, sommige activiteiten die buiten de scope vielen, toch toe te laten. Of zelfs om een afwijkende persoonlijke positionering te handhaven.
Ons advies was duidelijk: Alle afwijkingen zouden het brand-idee ondermijnen en dus een rem zijn voor de ontwikkeling van het kantoor. De “geest van de stichter”, zoals die nu gedefinieerd was op een toekomstgerichte wijze, vormde een dwingend kader voor alles en iedereen.

De ontwikkeling van “personal brands” door de vennoten was niet verboden, in tegendeel, dat moest aangemoedigd worden. Maar de “personal brands” moesten wel steeds passen binnen het ‘brand-idee” van het kantoor.
Het ging tenslotte om een geïntegreerd kantoor met een duidelijk gedefinieerde, toekomstgerichte, “affectio societatis”. Niet om een vereniging van individuele advocaten die gebruik maken van een aantal gezamenlijk georganiseerde diensten (waaronder een zwak merk).

Categorieën
Pricing Prijszetting

Value Pricing – Hoe de prijs bepalen van uw diensten als advocaat, deel 3

In de eerste 2 delen van deze reeks over prijszetting gaven wij een inzicht in de elementen waarmee men rekening moet houden bij de prijszetting en een overzicht van een aantal alternatieve prijsmodellen. In dit derde en laatste deel hebben we het over value-pricing: prijszetting in functie van de klantwaarde.

Value-pricing betekent dat de prijs bepaald wordt in functie van de waarde van de dienst voor de klant, en dus helemaal los staat van het aantal uren dat er (eventueel) zal besteed worden aan de opdracht.

Maar enkel de klant kent de waarde die hij hecht aan de dienst. Dit betekent dat men enkel tot een prijs kan komen door in open dialoog te gaan met de klant over de gepercipieerde waarde. Echte value-pricing zal dan ook enkel mogelijk zijn bij klanten met wie men een wederzijdse vertrouwensrelatie heeft.

Let op, het gaat om de gepercipieerde waarden, wat een subjectief gegeven is, waarbij het nuttig is om de klantwaarde-piramide in het hoofd te houden.

Bain & Company publiceerde volgende klantwaarde-piramide voor BtoB diensten Voor uw prijsbeleid is het van belang dat de “table stakes” en functionele waarden onderaan de piramide (bv. kwaliteit, in orde met de regelgeving en de deontologie, … ) ingevuld zijn, en vervolgens op basis van de emotionele klantwaarden, de hoogte van de verkoopprijs bepaald wordt. Indien de door de klant gepercipieerde waarde van de dienstverlening hoog in de piramide zit is hij bereid daarvoor meer te betalen.

Het belang van de emotionele klantwaarden verschilt van sector tot sector, en van klant tot klant. Om een inzicht te bekomen in de klantwaarden die belangrijk zijn voor de juridische dienstverlening en voor uw klanten, moet u feedback vragen aan de klanten (Zie daarover ook mijn artikel Design Thinking als basis voor klantgerichte innovatie in de advocatuur.)

Maar intuïtief kunnen we alvast stellen dat voor juridische dienstverlening de “ease of doing business” ( bereikbaarheid, risico verlagend, stabiliteit, cultural fit, transparantie, minder “gedoe”, …) heel belangrijk is.
U kan echte “premium” prijzen aanrekenen indien u erin slaagt u door uw klant te laten percipiëren als een advocaat die beantwoordt aan persoonlijke of zelfs inspirerende waarden: angstverminderend, netwerk vergrotend, met een “shared vision and social responsibility”.

Het gesprek over de gepercipieerde waarde is een onderdeel van een feedback gesprek, en heeft een dubbel doel:
In de eerste plaats nagaan waar de klant de dienstverlening van het kantoor situeert in de waarde piramide, en waaraan hij meer of minder belang hecht: Zijn er zaken waar het kantoor de dienstverlening kan aanpassen waardoor de gepercipieerde waarde verhoogt? Of omgekeerd, kan het kantoor de prijs verlagen in ruil voor een verlaagd niveau van dienstverlening?
Bv:
Meent de klant dat hij of zij dankzij de samenwerking veel tijd bespaart?
Voelt de klant zich “ontlast” of enkel gesteund?
Zijn er problemen waarover hij of zij ongerust is maar waarmee hij/zij niet tot het kantoor komt (omdat er gevreesd wordt dat het te duur is, of omdat men meent dat het kantoor daarbij toch niet kan helpen)
Hoe waardeert hij de “early warnings” van het kantoor? Zijn die specifiek genoeg?
Waardeert de klant de uitnodiging tot de netwerk events die het kantoor organiseert?
Kan het kantoor de CSR-acties van de klant (financieel) steunen?

In de tweede plaats kan men voor de gepercipieerde waarde van bepaalde diensten een geldwaarde schatten in overleg met de klant. Deze geldwaarde kan vervolgens, na validatie, de prijs worden waaraan u de dienst aanbiedt.
Bv
Wat is de waarde van een externe “compliance officer” (uitgedrukt in een prijs per jaar)?
Wat is de waarde om 24/7 beschikbaar te zijn voor de bedrijfsjuristen m.b.t. een welomlijnd rechtsdomein?
Wat is de waarde om een procedure van collectief ontslag te begeleiden van a tot z?
….

Een ambitieuze doelstelling !

“Oefening baart kunst”

Prijsbepaling is steeds een moeilijke evenwichtsoefening waarbij u tracht uw prijs zo hoog mogelijk te zetten, maar steeds in verhouding tot de waarde voor de klant, en rekening houdend met de concurrentie.
Zoals voor alle moeilijke taken kan de prijszetting dan ook best in teamverband gebeuren !

In het begin van deze reeks gaf ik aan dat prijsbepaling eerder een kunst is dan een exacte wetenschap. En vermits “oefening kunst baart” wordt men beter in prijsbepaling naarmate men er meer ervaring mee heeft. Onze aanbeveling is dan ook om een vaste “pricing coördinator” aan te duiden, die bij elke prijsbepaling mee in het team zit. En indien het gaat om een supportmedewerker moet de voorkeur gaan naar iemand met een sterk commercieel gevoel, eerder dan naar een financieel georiënteerde persoon.

Categorieën
Pricing

Alternatieve Prijsmodellen – Hoe de prijs bepalen van uw diensten als advocaat, deel 2

In het eerste deel van deze reeks over prijszetting gaven wij een inzicht in de elementen waarmee men rekening moet houden bij de prijszetting van juridische dienstverlening. In dit tweede deel bezorgen wij een overzicht van een aantal alternatieve prijsmodellen.

De klant is niet geïnteresseerd in het aantal uren dat Piet, Jan of Jef heeft besteed om tot het resultaat te komen. Hij of zij wil weten hoeveel het hem gaat kosten en tegen wanneer hij het advies mag verwachten. Dan kan hij/zij oordelen of het hem of haar dat waard is.

Het streefdoel is dus om in functie van de klantwaarde te factureren. Maar de klantwaarde bepalen is geen éénvoudige opdracht. En heel vaak zal het niet mogelijk zijn om tot value-pricing te komen. Wat zijn dan de alternatieven?

Er bestaat een aantal alternatieve prijsmodellen waarvan sommige slechts een variant, of correctie, zijn van de uurprijs, maar andere in de richting gaan van value-pricing. Hierbij een (niet exhaustief) overzicht:

1) Een vaste prijs voor een bepaalde opdracht
Dit is meestal een verdoken vorm van uurprijs vermits het kantoor, om haar prijs te bepalen, doorgaans een schatting maakt van het vermoedelijke aantal uren dat er zal moeten gepresteerd worden.
Maar de klant krijgt prijszekerheid en het is de advocaat die het risico loopt van een eventuele onderschatting.
Helaas worden er bij de prijsbepaling vaak zoveel reserves ingebouwd dat de klant meer betaalt dan bij een directe uurprijs. En vermits vele klanten dit vermoeden staan zij sceptisch tegenover zulke prijsbepaling.

2) Een volumekorting.

Aan een heel regelmatig terugkomende klant kan men een volumekorting geven: Na x aantal uren wordt er ofwel een krediet gegeven in de vorm van een aantal gratis uren, of worden de verdere uren tot bv. het einde van het jaar, aan een lager tarief gefactureerd.

Dit is geen echte alternatieve prijszetting , maar wel een transparant, en in sommige gevallen heel sterk, klantenbindingsmiddel.

3) Plafond:
Er wordt een maximaal aantal uren dat voor de opdracht mag gepresteerd worden afgesproken. Hier neemt de klant het risico dat de opdracht niet tot een goed einde kan gebracht worden tegen de afgesproken prijs.
M.i. een zeer klantonvriendelijke benadering. De klant krijgt wel een factuur maar geen (volledig) resultaat. …

4) Gewogen schatting:
Een vaste prijs gebaseerd op het ingeschatte aantal uren maar met een afgesproken maximaal afwijkingspercentage (in beide richtingen)
Dit is eigenlijk een uurprijs waarbij enerzijds aan de klant een garantie gegeven wordt voor de maximale prijs, en anderzijds het kantoor weet dat het een minimaal aantal uren zal mogen factureren.
M.i. een vrij ingewikkelde methode waarvan de voordelen relatief zijn.

5) Een vaste uurprijs .
Aan de klant wordt steeds dezelfde uurprijs aangerekend, onafgezien of de uren door partners of door jonge advocaten worden gepresteerd.
Indien het kantoor de kwaliteit garandeert gaan we hier een klein stukje in de richting van value-pricing. De klant hoeft niet te weten wie er aan de opdracht heeft gewerkt, maar hij ontvangt de verwachtte topkwaliteit, de verhoopte waarde.

6) Een vaste (maandelijkse) abonnementsprijs.
In dit systeem nemen beide partijen risico: Het kantoor zal in sommige periodes meer moeten presteren dan in andere, en eventueel zal het zelfs gemiddeld meer moeten presteren dan ingeschat. En omgekeerd zal de klant misschien (in sommige periodes) meer betalen dan met een uurtarief. Maar het risico is beperkt vermits, indien het abonnementsgeld duidelijk te hoog of te laag ingeschat werd, het contract op vraag van de ene of andere partij kan heronderhandeld worden.

Dit gaat een stuk in de richting van value pricing, vermits de klant een prijs betaalt, niet voor een aantal uren, maar voor het oplossen van zijn juridische vragen of problemen naarmate deze zich voordoen.
En voor de klant biedt dit systeem het enorme voordeel van de voorspelbaarheid van zijn of haar kosten voor juridische ondersteuning.

7) Een vaste prijs voor elke soort opdracht :
Hier gaan we nog sterker in de richting van value-pricing.
Men spreekt met de klant een aantal “standaard” opdrachten af (het opstellen van een bepaald soort contract, het begeleiden van een bepaald soort geschillen, ..) , en voor elk van deze opdrachten wordt een vaste prijs afgesproken.

Ook hier lopen beide partijen risico vermits sommige geschillen veel minder tijd zullen vragen dan andere, en de klant dus soms “te veel” betaalt , maar dat in andere gevallen het kantoor veel meer uren zal moeten presteren dan verhoopt …

Indien de prijs voor elke soort opdracht in verhouding staat met het belang voor de klant dan heeft men een vorm van value-pricing bereikt.

8) Waarborg:
In een “waarborg-systeem” wordt een voorlopig verlaagde prijs (per uur of per opdracht) gehanteerd maar bij het bereiken van bepaalde milestones of resultaten wordt het verschil met de normale prijs bijbetaald.
Dit is een systeem dat aantrekkelijk kan zijn voor cases waarbij de klant sceptisch staat tegenover de mogelijkheid dat het kantoor, of eender welk ander kantoor, de voor ogen staande oplossing kan behalen. Het geeft ook aan dat de advocaat vertrouwen heeft in de eigen deskundigheid en de resultaten die zullen behaald worden.

9) Bonus:
Daarbij wordt opnieuw vertrokken van een verlaagde prijs maar er wordt afgesproken dat de klant een bonus zal betalen wanneer hij of zij meent dat de kwaliteit van de dienstverlening, en/of de resultaten, een – op voorhand bepaalde – bonus verantwoorden.

Dat gaat sterk in de richting van value pricing vermits de klant uitmaakt of de klantwaarde van de verleende diensten zulke bonus rechtvaardigen.

En het geeft heel duidelijk het vertrouwen aan van het kantoor in de kwaliteit van de gebonden diensten.

10) Succes fee:
Bij een succes fee moet de klant enkel de afgesproken prijs betalen in geval van succes, waarbij op voorhand duidelijk wordt vastgelegd wat men bedoelt met “succes”.

Dit is een uitermate klantvriendelijke methode want het volledig risico ligt bij het kantoor. En wanneer de prijs een percentage zou zijn van een behaald financieel resultaat, gaat het om een duidelijk voorbeeld van value-pricing.
Een succes-fee kan eventueel afgesproken worden boven een normale (uur)prijs. Maar dan gaat het om een variant van de hierboven genoemde “bonusregeling”.

Het is vaak een goed idee om aan de klant een aantal van deze modellen voor te stellen en hem de keuze te laten. Op die open wijze met prijszetting omgaan is trouwens een eerste stap op weg naar “value-pricing” waarover meer in het volgend, en laatste artikel, van de reeks.

Categorieën
Pricing

Hoe de prijs bepalen van uw diensten als advocaat. Deel 1

In een reeks van drie artikels bezorgen wij een aantal theoretische inzichten in prijszetting, en een aantal praktische voorbeelden van de “kunst” van de prijszetting, toegepast op de advocatuur.

Het uurtarief, de achillespees van de advocatuur.

Het bepalen van uw prijs is steeds subjectief. Iedereen die het omgekeerde beweert is oneerlijk.
Zelfs voor diensten waarvoor de waarde goed vergelijkbaar is, zoals bv cell-phones, blijft “pricing” het zoeken naar een moeilijk evenwicht.

Apple prijst zijn iPhones veel duurder dan vergelijkbare producten van de concurrentie. Mochten zij hun prijs doen dalen zouden zij veel meer telefoons verkopen. Misschien met een positief effect op de omzet, en zeer waarschijnlijk een negatief effect op het rendement. Er kan wellicht een mathematisch model ontwikkeld worden om tot een optimaal evenwicht te komen. De onherstelbare schade aan het exclusieve merk-imago kan echter niet objectief berekend worden.

Prijszetting is steeds een kunst. Bij diensten waarvan de waarde veel moeilijker te vergelijken valt, zoals bijvoorbeeld juridisch advies, is prijszetting nog veel moeilijker dan voor smart phones.
De moeilijkheid om de waarde van advies te bepalen is wellicht de reden dat het uurtarief werd ingevoerd. Het uurtarief is immers eenvoudig toe te passen, en maakt prijsvergelijking tussen de kantoren schijnbaar gemakkelijk. Sommige kantoren, of sommige advocaten, met een sterk (persoonlijk) merk, kunnen een hoger tarief vragen dan andere advocaten waarvan het imago minder sterk is.

Het komt er dus op aan het optimale uurtarief te bepalen beantwoordend aan het merkimago? (Te hoog dan verliest men klanten en dus omzet, te laag verliest men rendement, en lijdt men imagoverlies). Juist zoals Apple t.o.v. zijn concurrenten dus? .

Helaas is prijszetting in de advocatuur nog veel moeilijker dan dat. Het uurtarief geeft immers slechts een schijnbaar objectief vergelijkingspunt. Hoeveel meer, lager geprijsde, uren presteert kantoor X voor het bereiken van een advies in vergelijking met het dure kantoor Y? Hoeveel senior- en hoeveel junior-uren worden er gepresteerd voor het bereiken van dat advies? , …

Maar dat is niet de (belangrijkste) reden waarom het uurtarief overboord moet, wil de advocatuur overleven. Over de redenen waarom dit, relatief, éénvoudige model niet langer voldoet is al veel geschreven. Onder meer door Kaizad Kasad in How and why to abolish the time billing model in law firms, gepubliceerd op deze blog.

Ik beperk mij hier tot het herhalen van drie, m.i. zeer afdoende, redenen:

  • Het uurtarief ondermijnt alle initiatief voor productiviteitsverbetering. Want een hogere productiviteit vermindert het aantal factureerbare uren.
  • Het uurtarief ondermijnt de vertrouwensrelatie met de klant. De klant, verwonderd over de hoge prijs, stelt zich de volgende vragen: Ben ik de enige klant die dit advies nodig heeft? En zo niet betaal ik dan niet voor het werk dat al voor een andere klant werd gepresteerd? Is het echt mogelijk dat, in deze internettijden, een medewerker zoveel uren opzoekwerk heeft gepresteerd, of betaal ik niet gewoon voor de opleiding van een onervaren kracht? Was het nodig om te procederen, was het niet goedkoper geweest om onmiddellijk tot een compromis te komen met de tegenpartij?, …. M.a.w. hij vraagt zich af of zijn advocaat hem niet, bewust of onbewust, bedriegt. Niet bevorderlijk voor een vertrouwensrelatie.
  • Het ondermijnt het preventief werk van de advocaat, want de cliënt durft zijn advocaat niet preventief te raadplegen uit schrik voor de tijdloper die telkens begint te lopen.

Elementen waarmee men rekening moet houden bij het bepalen van de prijs.

Maar als we niet meer het eenvoudige uurtarief kunnen gebruiken, hoe komen we dan tot een betere prijsmethodiek?
Prijszetting is een subjectieve kunst. Maar dat wil niet zeggen dat u uw prijs moet bepalen op basis van een puur intuïtief buikgevoel. Er zijn een aantal elementen die u steeds in acht moet nemen wanneer u de prijs van uw dienst bepaalt:
– De kostprijs van de dienst
– De concurrentie
– De aard van de relatie
– De beschikbaarheid van de advocaten
– De waarde voor de klant

1) De kostprijs.

In principe heeft uw kostprijs geen enkele relatie tot uw verkoopprijs. Maar indien uw verkoopprijs uw kosten niet dekt dan maakt u wel verlies, en, ervan uitgaande dat uw kantoor geen filantropische doelstelling heeft, is dat niet de bedoeling.
Maar dat wil niet zeggen dat uw kosten voor elke opdracht moeten gedekt worden. Hieronder volgen voorbeelden van situaties waarin u bewust kan kiezen om onder uw kostprijs te prijzen. Alleen moet dat dan een bewuste keuze zijn waarvan u de, financiële, consequenties juist heeft ingeschat.
En gemiddeld genomen moeten de kosten uiteraard wel gedekt worden.

2) De concurrentie

Uw prijs zal steeds vergeleken worden met concurrentiële dienstverleners. U moet dus zo goed mogelijk weten wat de prijszetting is van uw belangrijkste concurrenten, en kan dan beslissen van geval tot geval, van daar boven of onder te prijzen.
Hoe sterk men moet rekening houden met de prijs van de concurrentie hangt af van uw relatie met de klant of prospect.

3) De aard van de relatie

Groot verschil of men een prijs bepaalt voor een bestaande klant of voor een pitch bij een nieuwe klant
Een bestaande klant zal minder prijsgevoelig zijn dan een prospect voor wie u nog nooit gewerkt heeft. Maar men kan toch overwegen om aan een bestaande klant een lagere prijs te bieden als “getrouwheidspremie” (PS Dit moet wel expliciet meegedeeld worden, anders wordt het niet herkend door de klanten). Zie daarover ook hieronder de paragraaf over “Volumekorting”.

Voor een pitch bij een nieuwe prospect moet overwogen worden hoe sterk men die klant wil. Vaak wordt een RFP opgesteld enkel om de prijs van de “huisadvocaat” onder druk te zetten. Sowieso heeft men dan weinig kans om zulke opdracht binnen te halen. En een lage prijs geven heeft dus weinig zin. Het kan zelfs een negatief effect hebben op uw merk-imago, zoals hierboven aangehaald.

Maar toch kan het soms interessant zijn om op een RFP te reageren met een “rock-bottom” prijs. Indien het kantoor een strategisch marktsegment heeft geïdentificeerd waarin het wil groeien, dan kan het interessant zijn om marktaandeel en zichtbaarheid in dat segment te verhogen door een “referentie klant” in dat segment te winnen (bv. een overheidsdienst). Zelfs indien het werk voor die klant niet winstgevend zou zijn.

Ik hoor ook wel eens dat men een lage prijs biedt om de prijzen van de concurrentie, bv de actuele huisadvocaat van de prijsvrager, onder druk te zetten. “Hebben wij de opdracht niet, op zijn minst zal kantoor XYZ, water in haar wijn moeten doen” Dit lijkt mij een kortzichtige redenering, want daardoor komen geleidelijk aan de prijzen van de ganse advocatuur onder druk. Een lage prijs aanbieden moet zeer uitzonderlijk blijven, en steeds in functie van duidelijke, op voorhand gedefinieerde, strategische doelstellingen.

4) De beschikbaarheid van de advocaten

Indien alle bij een opdracht te betrekken advocaten (doorgaans) een goed gevulde agenda hebben, heeft het weinig zin om een lage prijs te bieden. Het is dan immers beter om die, minder rendabele, opdracht niet binnen te halen.
Anderzijds indien u met een tijdelijk overcapaciteit kampt, en u medewerkers betaalt zonder dat deze voldoende factureerbare uren presteren, dan zou u kunnen overwegen om uw diensten aan een lage prijs te bieden om minstens een gedeelte van hun kostprijs te recupereren.

Maar dit is meestal niet aan te raden! Niet alleen is er risico op imago-verlies, maar wanneer de situatie wijzigt, en u opnieuw 100% dekking heeft van uw capaciteit, is het heel moeilijk om uw prijs te verhogen, waardoor u misschien goed betaalde opdrachten moet laten liggen om uw engagementen t.a.v. een laaggeprijsde kant te honoreren.

Indien u echter systematisch met overcapaciteit te kampen heeft zijn er drie oplossingen:
– Meer en systematischer aan marketing doen
– Capaciteit verminderen
– Het algemene prijsniveau (en dus het rendement) verlagen.
De laatste oplossing is uiteraard de minst aangewezene.

5) De waarde voor de klant

Als u per uur factureert dan verhuurt u uw tijd aan uw cliënt, en heeft hij alle recht om kritisch te kijken hoe u die tijd heeft besteed. En indien u een tweede vraag krijgt voor hetzelfde advies en u rekent die tweede klant even veel uren aan, dan is dat onethisch.

Maar indien u de klantwaarde van dat advies factureert dan kan u diezelfde prijs aanrekenen aan elke potentiële klant die op zoek is naar diezelfde waarde. En dan hebben de klanten er geen zaak mee hoeveel uur er aan dat advies gewerkt werd.

Probleem is dat de waardebepaling erg moeilijk is, en verschillend van klant tot klant. Op dit probleem gaan we bijgevolg iets dieper in in het laatste artikel van deze reeks.

Praktisch

Wanneer u voor een bepaalde opdracht een pricing heeft bepaald, is het geraadzaam om, alvorens de prijs aan de klant te bezorgen, volgend lijstje nog even af te checken:
– Dek ik mijn kosten?
– Hoe verhoudt de prijs zich tot die van mijn belangrijkste concurrenten?
– Wat is de aard van de klantrelatie? Betreft het een nieuwe of bestaande relatie? Een vaak weerkerende klant? Een strategisch belangrijke klant? …
– Hoe zit het met de (gemiddelde) capaciteit van het kantoor?
– Wat is de vermoedelijke waarde voor de opdrachtgever? Zit ik daar onder?
Als het antwoord op de laatste vraag negatief is, dan kan daar best met de klant open over gecommuniceerd worden om eventueel samen tot alternatieve oplossingen te komen. En dat betekent dat u bezig bent met value-pricing, waarover, zoals gezegd, meer in het derde en laatste artikel van de reeks.

In het volgende artikel zullen wij een overzicht geven van een aantal alternatieve prijsmodellen

Categorieën
Business development Organisatie Strategie

Het heruitvinden van advocatenkantoren

Dit artikel, geschreven samen met Anne-Laure Losseau, verscheen eerder in “Today’s lawyer”, en in het Frans, in “Managing Lawyer”..

 “Een beroep waarvan een beoefenaar 200 jaar na zijn overlijden uit het graf zou rijzen en zich bij zijn terugkeer op kantoor niet misplaatst zou voelen, moet zich ernstig vragen stellen.” Seth Godin

(Seth Godin is de auteur van een twintigtal mondiale bestsellers over marketing, leiderschap en economie. Zie zijn mening over innovatie bij advocatenkantoren: « Seth Godin tells lawyers how to make art & start a ruckus. Confronting fear, making art, and other reflections on the shifting legal landscape», op de podcast “Building New Law”)

Sleutels voor succes in de advocatuur in turbulente tijden.

De wereld van de juridische dienstverlening, de advocatuur in het bijzonder, wordt langzaam ondermijnd door een beweging van radicale verandering. Deze beweging, al jarenlang bezig in andere sectoren van de economie, is niet vreemd aan het feit dat onze omgeving voortdurend, snel en diepgaand, verandert. Er wordt van onze wereld gezegd dat hij “VUCA” is: vluchtig, onzeker (uncertain), complex en ambigu.

Op het menselijke niveau is er bovendien een groeiende weerstand, een reactie op de waarde-producerende systemen die individuen dehumaniseren en verbrijzelen. Men realiseert zich dat de systemen in plaats van de behoeften van de mens te dienen, uiteindelijk de mens tot slaaf dreigen te maken.
Door een slingerbeweging observeren we in organisaties een terugkeer naar de fundamenten. Een van deze fundamenten is ‘het centraal plaatsen van de mens’: organisaties willen enerzijds ‘klantgericht’ zijn en anderzijds ‘mensgericht’ in hun interne wijze van functioneren en cultuur.

Deze keer spaart de golf van verandering de advocatenkantoren niet en in deze turbulente context zijn de grote winnaars degenen die de golven van verandering berijden, niet degenen die golfbrekers bouwen.

Het lijkt ons duidelijk dat, net als in andere economische sectoren, de kantoren die verder succes zullen kennen de kantoren zijn met volgende kenmerken:
– klantgerichtheid,
– aandachtig voor de interne samenhorigheid, en
– “agile”.

Kunstmatige intelligentie en robots zijn slechts middelen

Wanneer er over innovatie in de juridische sector wordt gesproken gaat de aandacht veelal naar de technologie. Maar technologie is slechts een middel.

Kunstmatige intelligentie en robots zullen slechts een echt verschil maken in de kantoren wanneer ze onderdeel zijn van een gedeelde visie en van een fundamentele reflectie over het creëren van juridische meerwaarde. Technologie zal dan een accelerator en een versterker zijn van deze meerwaarde. Zo niet, zijn technologieën op hun best dure marketinggadgets.

Dit paradigma impliceert, zoals we zullen zien, dat het bedrijfsmodel van de kantoren niet gebaseerd is op de ambities van het kantoor, maar op de behoeften van haar klanten, en in de tweede plaats op de behoeften van de advocaten die het kantoor vormen.

In een recent artikel argumenteert Marc Cohen (Thought leader in the legal business industry en professor aan de universiteit van Georgetown ) dat de nieuwe businessmodellen de sleutel van de innovatie zijn , niet de technologie. (« New business models, not technology, will transform the legal industry » in Legal Business World International, overgenomen op deze blog).

Bas Kodden, programmadirecteur van het programma “Law, Leadership & Management” aan Nyenrode Business University, antwoordt in « The End of Lawyers? The Vicious Circle of Turbulence and Bad Results » aan Richard Susskind : “Om te groeien moeten de kabinetten investeren in de groei van hun medewerkers en hun ‘personal brands’, meer dan in technologie”. (Geciteerd in B. Houdmont, « Investeren in Personal Branding belangrijker dan in Digital Innovation” »

De innovatie zal diepgaand moeten zijn en zal enkel slagen als het een onderdeel is van een strategie waarbij technologische ontwikkelingen, het bedrijfsmodel, de klantgerichte benadering en de ontwikkeling van de leden van de organisatie, nauw met elkaar zijn verbonden.

Customer-centric

“Klantgericht” zijn betekent dicht bij de klanten en hun behoeften staan. De service moet de behoeften van de klant zelf anticiperen. Deze behoeften evolueren continu en in een versneld tempo. Succesvolle economische spelers vinden zichzelf net zo snel opnieuw uit.

In deze context wordt vaak gezegd dat men moet “luisteren naar de klanten”. Maar tegelijkertijd zien we dat de klant niet per se weet wat hij wil. Hij kan zich niet voorstellen wat nog niet bestaat.
Echte innovators anticiperen dan ook op de behoeften van klanten. Eén van de beste voorbeelden op dit gebied is ongetwijfeld Steve Jobs. Het is echter duidelijk dat het anticiperen op de behoeften van de klant niet zonder risico is. Zelfs de meest briljante visionair zal zich regelmatig vergissen.

Luisteren naar de klanten betekent dus niet dat je klanten moet vragen wat ze wensen als product of dienst. Luisteren naar klanten betekent praten met klanten, en met klanten van klanten. Over hun zorgen, hun ambities, hun projecten. Daarna moet men de synthese maken met de vaardigheden van het kantoor, en vervolgens aan de slag gaan.

Luisteren naar de klanten betekent ook aandacht hebben voor de wijze waarop klanten reageren op de innovatie, en het aanbod permanent daaraan aanpassen, in een proces van continue verbetering. Van zodra het nieuwe product of de nieuwe service bestaat, kan aan de klanten gevraagd worden wat ze graag willen verbeteren, en aan potentiële klanten die nog niet gebeten hebben, welke veranderingen hen zouden kunnen overtuigen om alsnog te kopen.

Klantgericht zijn betekent dus dat de huidige en toekomstige behoeften van de klant de motor van de innovatie zijn. Innovatie die erop gericht is een bedreigd marktaandeel veilig te stellen, zal over het algemeen niet werken. Om deze reden komt ware innovatie zelden van grote organisaties met grote te verdedigen marktaandelen.

Discussies over de structuur van de prijszetting en de organisatie van de service (“Service Design”) moeten bijvoorbeeld uitgaan van het belang van de klant, niet van het belang van het kantoor. Innovaties in de service en in de prijsbepalingsmethode worden dan zeer krachtige middelen om klanten aan te trekken en te behouden.

Maar vaak zien we dat deze twee onderwerpen op een defensieve manier worden aangepakt. “Flatfees” bevatten met name zoveel reserves dat klanten een tarief per uur verkiezen, ervan overtuigd dat dit goedkoper zal uitkomen. Maar tegelijkertijd frustreert het hen enorm. Om nog maar te zwijgen van het feit dat de service-elementen meestal worden geoptimaliseerd in een logica van verhoogde winstgevendheid voor het kantoor (een gelijk niveau van service bieden tegen lagere kosten), niet van een hogere klanttevredenheid.

Ruimte creëren waarbinnen de medewerkers van het kantoor zich kunnen ontwikkelen, en het bevorderen van de cohesie

De bronnen van kennis en kunde binnen de kantoren worden grotendeels onderschat. Een groot deel van het potentieel van de medewerkers blijft verborgen, wordt verspild en gaat verloren, omdat jonge advocaten uitsluitend worden gebruikt als kleine “dossierbehandelings software”. Maar als kantoren hun plaats in deze “VUCA” wereld willen vinden, zullen ze nieuwe vaardigheden van hun medewerkers moeten cultiveren: het vermogen tot intuïtie, het vermogen om de tekenen van verandering te onderkennen, tot het leggen van verbanden tussen tegengestelde zaken, tot het bouwen van een visie, de kunst om de klanten diepgaand te begrijpen en het talent om vertrouwen te creëren en om te “federeren” .

Quin Ross, directeur van het programma « Innovator in residence » van de Ontario Bar association, legt het accent op deze dimensies in een interessante podcast op Building New Law : «Laten we de mensen bevrijden en groei zal volgen. Ik geloof dat we geen ruimte hebben gegeven aan mensen in ons beroep, advocaten en andere teamleden, om hun potentieel echt te ontwikkelen en te realiseren. Op deze manier denk ik dat veel waarde niet gerealiseerd wordt. Ik geloof dat als we mensen in het vak zouden kunnen bevrijden, ze de innovatie zullen ontgrendelen en we een betere advocatuur zullen krijgen”

En dit kan een revolutie betekenen voor advocatenkantoren waar ‘factureerbare uren’ vaak de enige maatstaf is om prestaties te meten en het enige gewaardeerde en beloonde doel.

Bovendien vergissen veel kantoren zich in de veronderstelling dat “de jongere generatie” hen de nodige innovaties zal brengen. Dit lijkt ons zowel naïef als utopisch, omdat het hier, zoals gezegd, niet gaat om “op de hoogte blijven”: de innovaties die de markt verwacht raken de kern van de geleverde waarde. Verandering zal organisch moeten zijn en het zal van alle niveaus van de organisatie moeten komen.

In dit opzicht hebben de verantwoordelijken (vennoten, bestuursorganen, enz.) een belangrijke rol te spelen door het creëren van gunstige omstandigheden voor deze verandering. En dit zal in het algemeen een aanzienlijke verbetering van het niveau van leiderschap betekenen. Management- en leiderschapsvaardigheden zullen een cruciale uitdaging zijn voor innovatie.

Ten slotte: innovatie kan alleen slagen als het wordt gedragen door teams die verenigd en solidair zijn, en niet door groepen elkaar overlappende individuen, die allen hun eigen (vermeend) belang behartigen.

De ultieme uitdaging voor de kantoren zal zijn om een ruimte van vertrouwen en groei te creëren waarin al hun leden, advocaten en niet-juristen, hun talenten kunnen inzetten, ontwikkelen, uitwisselen, en waar innovatieve ideeën een broedplaats van vruchtbare groei zullen vinden.

Agile

De succesvolle economische spelers van vandaag zijn “agile”. Want inderdaad, met de snelheid waaraan de economie draait, volgt verandering niet langer de klassieke cyclus van analyse, oplossingsontwerp, planning en uitvoering. De veranderingen vinden plaats in een continue beweging, iteratief en incrementeel. De winnaars van vandaag observeren, vangen de signalen van verandering op, anticiperen, bereiden voor, experimenteren, falen (vaak), maken vooruitgang, veranderen van koers, … maar ze blijven voortdurend in beweging.

Verschillende methoden worden gebruikt in het kader van de verbetering en het heruitvinden van de kenniseconomie (Lean, Lean Startup, Agile, Design thinking). Maar al deze methodes convergeren grotendeels in hun ideeën en uitgangspunten:
– dichter bij de klant staan (« gently customer obsessed »), “aan de zijde van zijn klanten staan”, “zich inleven in zijn cliënt”
– centraal staan in de toegevoegde waarde voor de klant
– producten / diensten voortdurend heruitvinden
– de status-quo in vraag durven stellen
– op jacht gaan naar het nutteloze, de verspilling
– de vereenvoudiging van de processen voor waarde creatie nastreven
– beroep doen op de collectieve intelligentie van de organisatie
– de mensen terug in het centrum plaatsen van de teams en de organisatie
– respect hebben voor waarden en er moedig mee omgaan
– geëngageerde leiders hebben van deze beweging
– experimenteren, fouten maken en continu leren
– éénvoud, elegantie, vloeiendheid nastreven
– plezier hebben in wat je doet (“fun factor”)

De basis van het succes van “agile” organisaties is de ingesteldheid van hun leden. De intelligentie die gecultiveerd, aangemoedigd en gewaardeerd wordt binnen deze organisaties combineert analyse en kritische ingesteldheid met creativiteit en empathisch vermogen.
Dat vertaalt zich in volgende gedragspatronen:
– bescheidenheid,
– leergierigheid
– gezamenlijk handelen,
– vertrouwen geven,
– “marge” hebben om te innoveren,
– verbanden leggen tussen de verschillende disciplines.

Hoe kan innovatie in een advocatenkantoor worden geïnitieerd?

Deze beweging van voortdurende verbetering en heruitvinding is volop aan de gang in de kenniseconomie. Ook bij veel advocatenkantoren.

Net als in andere economische sectoren, hebben kantoren die de sprong wagen gewoon besloten om het te doen. En om het beetje bij beetje te doen, om van kwartaal tot kwartaal, van jaar tot jaar, vooruit te gaan.
De aanpak is die van een zoektocht naar continue verbetering: vaak zijn het “quick wins” (bescheiden, “gemakkelijke” en snelle stappen) zoals het onthaal van nieuwe klanten, de toegankelijkheid van de advocaten, de interne samenwerkingsprocessen, de zichtbaarheid op de talentmarkt, … die de toon zullen zetten en het terrein openen voor de heruitvinding van meer fundamentele dimensies zoals marktpositionering, prijsbeleid, de vergoeding van de leden van het kantoor, en zelfs het bedrijfsmodel.

Vaak komen de belangrijkste veranderingen, met de sterkste resultaten, van de basis van de organisatie (“bottom-up”), in tegenstelling tot veranderingen die worden bedacht, besloten en opgelegd door een raad van bestuur (“top down”). Maar natuurlijk kan geen enkele verandering slagen zonder de actieve steun en oprechte wil tot veranderen van de bestuursorganen.

Middelgrote kantoren hebben het voordeel in deze context.

In tegenstelling tot wat we soms horen, hebben kleinere kantoren (kleine en middelgrote kantoren) het voordeel in de veranderende omgeving van vandaag.

Wat zijn hun concurrentiële voordelen?
Het feit dat ze onafhankelijker zijn omdat ze minder belangen hebben te verdedigen. Veel mensen worden gemotiveerd door angst. Ze denken meer na over de bescherming van wat ze hebben, over hoe te voorkomen het verworvene te “verliezen”, dan over de nieuwe kansen om te “winnen”. Dit staat uiteraard in directe verhouding tot het belang van het verworvene. Voor grote kantoren lijkt de potentiële winst door innovatie vaak minder belangrijk dan de status quo.

Verder is er minder inertie in kleine structuren. Elke verandering is moeilijk en vereist energie. Maar een grote tanker doen draaien is vele malen lastiger dan over stag gaan met een kleine zeilboot. In termen van snelheid hebben de kleintjes duidelijk het voordeel.

Ten slotte is het niet uitgesloten dat de jongere generaties van medewerkers, die de slagader van deze paradigma-verschuivingen zullen worden, vaak voorkeur zullen hebben voor minder “gecodificeerde” relaties en flexibelere werkpatronen die we terugvinden in de kleinere structuren.

Om onze gedachten af te ronden laten we ons inspireren door Peter Drucker en ons eraan herinneren dat

« de beste manier om de toekomst te voorspellen is haar te creëren ».

Categorieën
Branding

Your Personal Legal Brand: Why You Need One and How to Begin Creating

Wij hebben reeds herhaaldelijk artikelen gepubliceerd met betrekking tot de Personal Branding van advocaten. Wij stellen immers vast dat Personal Branding niet echt leeft bij de Belgische advocaten. Ons inziens ten onrechte. Daarom publiceren wij graag dit zeer duidelijke artikel van de hand van Jamie B Field, dat in het begin van dit jaar verscheen op Legal Business World

 

The term “personal branding” has been a trending catchphrase for quite a while. Google the term and more than 275,000,000 results appear.

But, personal branding is not new; it has been around for quite a while. In a 1997 Fast Company article, entitled The brand called you it was Tom Peters, a branding and business guru, who first coined the term. Now, more than twenty years later the importance of building your own personal brand cannot be understated.

And, we now have an easy way to do it – the internet.
In 2014, Findlaw.com, a legal information site owned by Thompson Reuters, performed a survey which showed that the Internet is now the most popular way to research an attorney. Even if you are referred to a client by their good friend, the first place they will go to find out about you is the world wide web.

The internet can make or break your practice if you do not keep up with all of the changes. While you don’t have to participate in social media, or any other online activities, in certain countries, specifically the United States, you are required by ethics rules to become technologically savvy.

In addition, if you don’t participate, it also says something about you. It has been shown that people will not trust you unless there is a good internet history to tell them who you are.

The definition of Personal Legal Branding
For our purposes, personal legal branding is defined as the process of creating a recognizable name for yourself and your practice. A personal brand is a promise. It is the promise that you have the abilities you convey; it is the promise that you are acting in the best interest of your clients and colleagues.

However, another great definition is one attributed to Jeff Bezos, the founder of Amazon.com, who has been quoted as saying:

“Personal Brand is what people say about you when you leave the room.”

Prior to the internet, this was called your reputation. And, it was only localized to your friends, family, colleagues, and clients. However, the ubiquitous nature of the internet has made your reputation, or personal brand, available for everyone to see.

Even when you don’t choose to partake in internet activities, like blogging, social media, videos, etc., your brand will reflect that as well. In 2018, it truly says something about your brand when you aren’t on the internet or there is little for others to find out about you.

What we are discussing is a strategic process – it is proactively taking control of how people perceive you and managing those perceptions to help you achieve your goals.

Why You Need A Personal Legal Brand
A personal brand for attorneys is no longer a luxury. It is a necessity. You are one lawyer in a sea of millions of attorneys worldwide. You need to find a way to distinguish yourself from every other attorney.

Here are 10 reasons why you need to develop and control your personal legal brand:

1. People do not hire law firms, they hire lawyers
While having a law firm that has a great reputation and recognition makes branding yourself from scratch easier, people are hiring you and your expertise.

2. You control your own future
It was always assumed that the legal industry was recession proof. Lawyers always seemed to have job security. However, if you think about how many law firms have gone bankrupt, been dissolved or merged, you will understand that no longer is your legal job guaranteed. Creating your own brand insulates you from any type of negative issues that may occur within the firm.

Additionally, while in the past, many attorneys landed at one firm after they graduated from law school and stayed there until their retirement, climbing up the law firm ladder from associate to partner, that track no longer is ensured.

Whether you want to stay in the firm you are currently in, whether you want to get a new job, whether you want to start your own firm, your personal legal brand will take you where you want to go.

3. Helps confer “top of mind” status
When created correctly, a personal legal brand can help you become the most well-known attorney in your practice area/niche. You want to be the first person that people think of when the issue you can assist them with arises.

4. Increases your authority
Along with that top of mind status, you are also creating a reputation as someone who is knowledgeable in your personal brand’s area of practice. You become known as the go-to-authority in your subject matter or practice niche and people will listen to you.

5. Attracts others to you
When you create a personal brand that is authentic, you can easily attract others to you. They will read your content, attend your presentations, listen to what you have to say. You create a level of trust that the information and advice you are providing is worth listening to and following.

6. Effortlessly build trust
You probably have heard the old adage “people do business with people they know, like and trust.” A great personal brand allows people to see the real you. Your brand, when developed correctly, allows people to see why you do what you do. Potential clients and referral sources are attracted to strong brands that convey an emotional connection. This engenders trust in your abilities to help them with their legal issues. They will become loyal to you and trust that you will help them, and help the people they refer to you.

7. Earn respect and recognition
Attorneys with their own personal legal brands earn the respect and recognition of their peers, and of the public. You gain influence and people will listen to what you have to say. Your brand, as long as the promises your brand conveys are kept, will help you earn professional recognition.

8. Easily attract more opportunities
A well-crafted and carefully conveyed personal legal brand allows the right opportunities to find you. These opportunities can be more than just new clients; they can be other marketing opportunities like being offered speaking engagements or the ability to publish articles.

9. Increase earning potential
The more potential clients and referral sources trust your brand, the more clients and referrals you will receive. Your earning potential can grow exponentially because as you become known as the go-to-authority in your niche the more you can charge.

10. You don’t have a choice
If you don’t define and develop your own personal legal brand, others will do it for you. And, you may not like what they have to say about your brand.

If the reasons above have convinced you that creating a personal legal brand is important to your career, there are a few preliminary actions you should do to begin building and managing your brand. Think of creating your brand as a series of five steps

The Five Steps to Creating Your Personal Legal Brand
• The first step is determining who you are, what your personality is, what do you want to portray to the outside world. It needs to be authentic. No matter how good of an actor you may be, you will eventually reveal your real self and if it isn’t the same as what you have been portraying, you will be found out and your brand will be damaged.

• The second step is determining what you do. You must be clear as to what type of lawyer you are, how you serve your clients and what makes you different from the millions of other attorneys out there. This is more than just saying that you concentrate in a certain practice area, although that is important. It is determining what you are going to do (and of course, not do) to satisfy a client or referral source.

• The third step is determining your ideal clients and audience to develop your brand. You cannot be all things to all people. Begin by creating a list of criteria that define your ideal client. This is also called niche marketing or target marketing. When you create a list of ideal clients it becomes much easier to create your personal legal brand because:
o You can determine the language (each industry or niche has their own language) they use so that you can speak to them directly,
o You have the ability to find out where they congregate both on and off-line.

• The fourth step is using online platforms and other marketing tools. There are hundreds of business development tactics and thousands of websites you can use to create and maintain your personal legal brand. (This will be the subject of another article in the future.)

• The fifth and final step is managing your brand. This means consistently and constantly keeping it in front of those ideal clients. Your brand must continuously be placed in front of your ideal clients and target audiences. Out of sight is out of mind. Speaking, writing, social media, newsletters, are just some of the ways you can use to be visible.

The good and bad news when creating your personal legal brand
The good news is that you can build or change your personal brand any time you want. As long as your personal legal brand is authentic to your personality, you have the ability to add new ideal clients or niche markets at any time.

However, there is bad news and it is something you truly need to know: your brand can change instantly if you are not in control. And you need to be in constant control. All it takes is one bad review by someone who is unhappy with you, your services or the outcomes, or one bad online tweet or post and if you have not taken control of your brand, it can be destroyed instantaneously.

Categorieën
Algemeen Business development Kanalen Klantenbeheer

Hoe advocaten zich moeten aanpassen aan de nieuwe juridische consument. Deel 2

Na het inleidende eerste deel van dit artikel gaan we in dit tweede dieper in op het concrete online gedrag van de rechtszoekenden, en hoe advocaten daarop kunnen, en moeten, inspelen.

De nieuwe juridische consument informeert zich grondig

Terwijl oude juridische consumenten vaak direct naar een advocaat gingen voor begeleiding en hulp bij een juridisch probleem, zijn nieuwe juridische consumenten veel meer zelfgericht in het oplossen van hun juridische problemen. Voor de meesten houdt dit in dat ze hun problemen online bestuderen. 42% van de ondervraagden geeft aan hun juridisch probleem online te onderzoeken en tracht dit in eerste instantie geheel zelf op te lossen. Net evenveel van hen geeft aan een advocaat onder de arm te nemen.

Waarnaar zijn de nieuwe juridische consumenten nu eigenlijk op zoek wanneer zij online zijn? Aan welke bronnen hechten ze waarde?

In de eerste plaats, gaan ze op zoek naar juridische informatie rechtstreeks van de bron, zoals advocaten dat doen. Ze zijn geïnteresseerd om de actuele regels en uitspraken die van toepassing zijn op hun kwestie efficiënt te raadplegen en verkiezen hiervoor nog dikwijls de officiële overheidswebsites. De intentie om de regels als een advocaat trachten te vatten blijkt echter vrij ambitieus, daar de meeste consumenten aangeven vast te lopen bij de interpretatie en het toepassen van de regels op hun specifieke kwestie.

Het bovenstaande toont aan dat juridische interpretatie, hulp en begeleiding door een advocaat van cruciaal belang blijft voor de rechtzoekende. Vooral de vertaling van de wet naar verstaanbare mensentaal, en naar toepassing op de eigen concrete situatie, blijft cruciaal.

Online bronnen van andere websites dan die van advocaten (zoals www.jureca.be ) worden ook erg gewaardeerd door rechtszoekenden, vooral die platformen die er specifiek op gericht zijn om de rechtszoekende zo efficiënt mogelijk te helpen navigeren naar de meest geschikte juridische oplossing.

Nieuwe juridische consumenten vergelijken advocaten online

Het online onderzoek van rechtszoekenden strekt zich verder dan louter info over het eigen juridisch probleem. Reeds 31% van de nieuwe juridische consumenten geeft aan advocaten actief online op te zoeken en te vergelijken alvorens er één onder de arm te nemen.
Het komt ondertussen zelf al vaker voor dat rechtszoekenden bepaalde advocaten online gaan zoeken dan dat ze een specifieke verwijzing vragen aan vrienden of familie.
Niet minder dan 53% van de rechtzoekenden die online op zoek gaan naar een oplossing voor hun juridisch probleem gaan ook op zoek naar een advocaat; 45% van de rechtszoekenden die een advocaat aanbevolen kregen door familie of vrienden zullen deze trouwens online nog eens opzoeken alvorens de advocaat ook effectief te contacteren. Bij het online vergelijken van advocaten focussen ze trouwens hoofdzakelijk op ervaring, ratings, aanbevelingen, voorkeurmateries en prijs.

Online rechtszoekenden leren van elkaar

Bijna een op de vijf juridische consumenten (16%) bezoekt online forums en platformen voor een eerste antwoord op hun vraag. Consumenten gaan op zoek op een forum om de ervaringen van mensen in hun situatie te horen, mensen die met dezelfde uitdagingen geconfronteerd zijn geweest en die misschien een waardevol inzicht hebben in de beste manieren om vooruit te gaan. “Ze kunnen je advies geven”, vertelde een consument , “en aangeven waarom bepaalde aspecten voor hen wel of niet werkten.” Hoewel mensen herkennen dat hun gevallen uniek zijn, geven ze aan dat het lezen van vergelijkbare situaties hen helpt bij de voorbereiding van wat hen te wachten staat. Consumenten hebben het gevoel dat ze meer persoonlijke informatie kunnen krijgen van andere consumenten dan van een advocaat. Bepaalde rechtszoekenden geven zelf aan dat ze meer vertrouwen op de meningen van anderen dan op die van advocaten.

Consumenten leren ook van elkaar door het online bekijken van recensies: 95% van alle rechtszoekenden stelt dat online beoordelingen hen helpen in het bepalen van de advocaat met wie ze wensen samen te werken. De helft stelt dat reviews ‘erg belangrijk’ zijn bij het maken van een keuze. Consumenten verwachten vandaag recensies op quasi elke e-commerce website en voor bijna elke commerciële transactie alvorens werkelijk over te gaan tot de aankoop van een product. Onderzoek toont aan dat consumenten die reviews lezen, op zoek zijn naar heel gedetailleerde reviews waarin ze klantenbeleving echt voelen. Ze waarderen getuigenissen die persoonlijk en echt zijn, ook al zijn ze niet steeds 100% positief.
Het toelaten van online reviews, alsook aanwezig zijn op kwalitatieve online forums, is een waardevolle manier waarop advocaten de communicatie met rechtszoekenden kunnen aangaan en waardoor de kans op het verkrijgen van leads en verwijzingen aanzienlijk wordt verhoogd.

Advocaten blijven van onschatbare waarde

Het is absoluut onwaar dat advocaten op termijn irrelevant zullen worden door de nieuwe gebruiken van consumenten of de komst van nieuwe technologieën zoals artificiële intelligentie. Statistieken maken dit duidelijk:

• 42% van alle rechtszoekenden blijven een beroep doen op de diensten van een advocaat tijdens het verloop van hun juridische kwestie
• 82% van rechtszoekenden die beroep doen op een advocaat doen dit zo vroeg mogelijk in de levensduur van hun juridische kwestie
• 33% van de rechtszoekenden die een website gebruiken om een juridisch document op te maken doen achteraf beroep op de diensten van een advocaat en 39% gaat op zoek een gratis advies
• 31% van de mensen die een online forum of platform bezoeken doen later ook effectief beroep op de diensten van een advocaat

De voornaamste reden waarom rechtszoekenden een beroep doen op een advocaat in deze gevallen is omdat ze vast geraken en beseffen het probleem niet zelf te kunnen oplossen.
Zelfs de rechtszoekenden die trachten hun probleem volledig zelf op te lossen, beseffen dus vaak dat het inhuren van een goede advocaat in veel gevallen de enige oplossing is voor hun probleem. 25% van de ondervraagden die oorspronkelijk geen intentie hebben om op een expert een beroep te doen komen op die manier uiteindelijk toch bij een advocaat terecht.

Contacteer rechtszoekenden waar ze zijn en geef hen wat ze zoeken

Online hulpmiddelen die mensen snel en efficiënt met advocaten koppelen liggen in de lijn van de verwachtingen van de consument. Het is van cruciaal belang om online met uw (potentiële) klanten in gesprek te treden.
36% van de online rechtszoekenden stelt dat een online forum waardevol is voor hun probleem, terwijl slechts 16% het forum effectief gebruikt om de juridische kwestie ook op te lossen. Een opportuniteit dus: U als advocaat begeven op een kwalitatief juridisch forum is op korte termijn een mogelijkheid om een geheel nieuwe klantenbasis uit te bouwen.

De eenvoudigste manier om bereikbaar te zijn op het juiste ogenblik is door online te reageren op vragen gesteld door rechtszoekenden. Snel en direct contact met een advocaat wordt zeer gewaardeerd: 56% van de juridische consumenten geeft aan dat ze een juridische ‘hotline’ waarderen die hen rechtstreeks in contact brengt met een advocaat. Het samenbrengen van een dergelijke hotline en een juridisch forum is een goede manier om twee cruciale consumentenbelangen te beantwoorden: online bereikbaarheid en snelle beschikbaarheid van een advocaat. Online beschikbaar zijn om consumentenvragen te beantwoorden lijkt dus ook hier een belangrijke manier om de nieuwe juridische consument te bereiken.

Advocaten moeten erkennen dat de nieuwe juridische consument kieskeurig kan zijn. Online tools en middelen stellen consumenten steeds meer bloot aan ‘doe het zelf’ formulieren, dienstverlening tegen een vast vergoeding, ontbundelde diensten en andere minder traditionele juridische oplossingen. Er zijn vandaag zo veel meer oplossingen beschikbaar, en er komen er dagelijks bij, dat het geen wonder is dat de nieuwe juridische consument selectiever is geworden.

Hoe kunnen advocaten zich hieraan aanpassen?

Door innovatieve oplossingen te bieden, het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten en ervaringen die voldoen aan de behoeften en verwachtingen van de nieuwe juridische consument. Bijvoorbeeld, nu iedereen online steeds meer de mogelijkheid heeft om zelf juridische formulieren te produceren, zouden advocaten essentieel kunnen blijven door deze vorm van automatie, die er toch zeker komt, te omarmen, of in ieder geval de service aan te bieden om deze automatisch opgestelde contracten te beoordelen tegen een bepaalde vergoeding.

Advocaten zouden meer kunnen focussen op het houden van ‘strategische sessies’, waarbij ze klanten zouden kunnen voorzien van bepaalde overzichten van wat te verwachten in de loop van een zaak, compleet met een opsomming van de relevante risico’s en valkuilen,
Advocaten kunnen deel uitmaken van een juridische hulplijn – telefonisch of online – waarmee consumenten kunnen checken of ze op de goede weg zijn, …
Het aanbieden van diensten tegen een vaste vergoeding voldoet ook aan een groeiende behoefte. “Ontbundelde” diensten, die uw ondersteuning beperken tot specifieke juridische taken eerder dan een volledige begeleiding (zoals het beoordelen van formulieren of documenten die de consument zelf heeft voorbereidt), vormen een andere manier om te beantwoorden aan de verwachtingen van de moderne rechtszoekende.

Uiteindelijk nemen 4 op 10 rechtszoekenden toch steeds een advocaat aan. Velen onder hen zullen op zoek gaan naar manieren om een juridisch probleem te verhelpen zonder de tussenkomst van een advocaat, doch beseffen dat beroep doen op een advocaat in veel gevallen toch de beste oplossing zal blijven.

U hoeft niet direct uw volledige praktijk te veranderen, maar het maken van één of twee aanpassingen aan de manier waarop u uw cliënteel bereikt, of wat u ze aanbiedt, kan reeds een heel groot verschil maken om ze door uw deur te krijgen.

De nieuwe juridische consumenten zoeken het pad van de minste weerstand.

Om de consument van vandaag tot binnen uw praktijk te krijgen is het aan u om naar hen
uit te reiken en hen te begroeten op de plaatsen waar ze zich bevinden.

Categorieën
Algemeen Business development Kanalen Klantenbeheer

Hoe advocaten zich moeten aanpassen aan de nieuwe juridische consument. Deel 1

Een nieuwe wereld, een nieuwe consument

Het aantrekken van nieuw cliënteel is en blijft cruciaal voor elke onderneming en de succesvolle bedrijven weten dat deze oefening begint met een goed begrip van de klant en zijn gedrag. Dat geldt ook voor advocaten(kantoren).

Categorieën
Algemeen Kanalen Klantenbeheer Uncategorized

Gerben Pauwels, Directeur Juridische Zaken Argenta, over trends in legal marketing zoals gezien door bedrijfsjuristen (nr. 5).

Einde 2016 – begin 2017 publiceerden wij 4 artikels gebaseerd op gesprekken met bedrijfsjuristen over de marketing en communicatie van advocatenkantoren. Deze reeks kende veel bijval, en inmiddels heeft de wereld niet stil gestaan. Redenen om opnieuw met een paar bedrijfsjuristen af te spreken.

Categorieën
Kanalen

Jureca: Waar rechtszoekenden en advocaten elkaar vinden

Gebrekkige marktwerking advocatuur

Er zijn veel advocaten in België. Té veel volgens sommigen. Men spreekt over verborgen armoede binnen het beroep, waarbij een aantal confraters niet voldoende klanten zouden hebben om een behoorlijk inkomen te vergaren.
Nochtans blijven vele rechtszoekenden angstig uit de buurt van advocaten, uit vrees voor torenhoge facturen. In onze sterk gejudiceerde maatschappij is er een enorme, onbeantwoorde, vraag naar juridische bijstand en advies.
Dat is op zijn zachtst gesteld eigenaardig, want in een goed functionerende markt zouden vraag en aanbod elkaar moeten vinden, op een aanvaardbaar prijsniveau voor zowel aanbieder als vrager.

Het is dus duidelijk dat de markt voor juridische dienstverlening niet optimaal functioneert, Slecht functionerende markten zijn doorgaans het gevolg van oligopolie ’s. Maar dat is niet het geval voor de advocatuur in ons land, juist gekenmerkt door een groot, versnipperd aanbod. De tweede oorzaak voor gebrekkig werkende markten is het gebrek aan transparantie aan de aanbodzijde: wie biedt er welke diensten? tegen welke prijs? met welke garanties? …

Dit gebrek aan transparantie, waarbij de juridische dienstsverleners en de rechtszoekenden elkaar niet vinden, was 2 jaar geleden de aanleiding voor de oprichting van de juridische marktplaats Jureca.